Текст книги "Законы силы в бизнесе"
Автор книги: Ричард Кох
сообщить о нарушении
Текущая страница: 21 (всего у книги 22 страниц)
«Если вы бросите в море бокал, полный воды, вы не сможете достать из воды тот же самый бокал».
У закона энтропии есть параллели с двумя биологическими концепциями, рассмотренными нами в части первой: эффектом черной королевы и эволюционной гонкой вооружений. Мир изменяется, и чтобы сохранить то, что у нас было раньше, мы должны сделать больше, чем сделали вчера. Вещи можно содержать в порядке или даже улучшить (краска на доме может выцвести, но дом можно покрасить снова еще лучше, чем раньше), но эта задача требует новых действий. Энергия системы разряжается и теряется, поэтому жизнь требует вливаний новой энергии.
Поддержание успеха требует постоянных усилий. Естественное состояние природы не равновесие, а энтропия. Конкурентное положение компании основывается на сложных взаимосвязях уникальных ресурсов и отношений, живых и беспокойных. Так же как любые системы и любые отношения, эти взаимосвязи, если о них не заботиться, не подкреплять и не обновлять, слабеют и распадаются. Противостоять энтропии вполне возможно (иначе как бы мы смогли накопить столько материальных ценностей за последние 250 лет?), но эта задача требует постоянных инноваций и улучшенного использования имеющейся в наличии энергии.
Законы Мерфи
Очень близки к энтропии законы, авторство которых приписывается некоему Мерфи. Они не имеют научной ценности, разве что как примеры энтропии, но определенный резонанс, тем не менее, производят. Они полезны для любой преуспевающей организации, помогая избавляться от самодовольства и быть готовыми к непредвиденным обстоятельствам.
Возможно, Мерфи – это апокрифический персонаж, такой же, как вездесущий Килрой, герой многочисленных анекдотов времен второй мировой войны. Но не исключено, что это был вполне реальный капитан Эд Мерфи, служивший на базе ВВС «Эдварде», который однажды так отозвался о неумелом технике: «Если есть способ сделать что-нибудь неправильно, он это сделает».
На сегодняшний день количество Законов Мерфи достигло весьма внушительной цифры. Предлагаю самые полезные из них:
■ Если что-нибудь может испортиться, оно испортится.
■ Если могут случиться несколько вещей, первой случится та, которая принесет больше неприятностей.
■ Если что-нибудь просто не может испортиться, оно все равно испортится (например, «Титаник").
■ Если вы видите, что есть четыре возможности, чтобы что-нибудь испортилось, и предотвращаете их, то немедленно возникает пятая возможность.
■ Оставленные на произвол судьбы дела идут все хуже и хуже.
■ Если все идет хорошо, значит, вы что-то упустили.
■ Природа всегда на стороне скрытых дефектов.
■ Ничто не бывает таким простым, как кажется.
■ Все требует больше времени, чем вы ожидаете.
■ Невозможно полностью защитить что-нибудь от дурака: дураки слишком изобретательны.
■ Если эксперты потратили огромное количество времени и не смогли найти ответ, значит, он очевиден для первого встречного неспециалиста.
■ Когда дела идут плохо в каком-то одном месте, они идут плохо везде.
■ Что бы вы ни захотели сделать, сначала вам нужно сделать что-нибудь другое.
■ Цифры, которые без сомнения правильны, содержат ошибки. Десятичный знак всегда стоит не там, где нужно. Ошибка принесет максимальный ущерб расчетам.
■ Если у вас правильные предпосылки, но неправильные рассуждения, вы получите неправильный ответ, а если у вас неправильные предпосылки, но правильные рассуждения, вы тоже придете к неправильному ответу. Маловероятно, чтобы у вас и предпосылки, и рассуждения оказались правильными.
■ Вероятность того, что что-нибудь случится, прямо пропорциональна ущербу, который это событие нанесет.
Закон непредусмотренных последствий
Третий общепринятый способ превращения успеха в поражение связан с непредусмотренными последствиями действий, предпринятых из лучших побуждений. Вот пример простейшего просчета, основанного на непонимании принципов работы систем.
Дитрих Дернер, профессор психологии Бамбергского университета в Германии, написал увлекательную книгу «Логика неудачи"*, в которой рассматривается вопрос, почему разумные люди и серьезные учреждения могут действовать осторожно и с наилучшими намерениями и все равно получать катастрофические результаты. Он говорит, что проблема заключается в наших моделях мышления, которые характеризуются линейностью, очередностью обдумывания деталей и привязанностью к причинно-следственным отношениям. В силу нашего неумения мыслить на языке систем и их взаимоотношений мы не можем охватить взглядом всю картину целиком и нагромождаем одни мелкие ошибки на другие, что в конечном итоге приводит нас к непредусмотренным и часто трагическим последствиям. Идеи Дернера вытекают из концепции системного мышления и перекликаются с идеями, которые мы почерпнули из квантовой механики (глава 6) и теорий хаоса и сложности (глава 9).
Дернер приводит множество примеров катастроф. Почему высококвалифицированные инженеры, которые проектирова-
* Дитрих Дернер. Логика неудачи (Dietrich Dorner. The Logic of Failure).
ли Асуанскую плотину и простая цель которых состояла в том, чтобы дать Египту дешевую электроэнергию, не осознали, что они прекратят ежегодные разливы реки, в течение тысячелетий обеспечивавшие богатство и плодородие долины Нила? Почему планировщики программ здравоохранения в бедных странах не учли, что увеличение численности населения приведет к резкому возрастанию потребности в пищевых продуктах и что без дополнительного производства пищи улучшение здравоохранения обернется для людей недоеданием, а порой и голодом? Почему операторы четвертого реактора на Чернобыльской атомной станции, которые едва успели получить приз за безопасность, довели дело до ужасающего взрыва 26 апреля 1986 года?
Или возьмем не такие страшные случаи. Что можно сказать о мэре и городском совете, которые решили бороться с транспортными пробками и загрязнением воздуха в городе путем ограничения скорости движения 20 милями в час? Что тут могло быть отрицательного?
Многое. Машинам пришлось ехать на второй скорости, и они стали производить больше шума и дыма. Поездки за покупками стали занимать больше времени, а количество машин в центре города фактически увеличилось. Но этот вопрос решился сам по себе. Со временем люди стали меньше ездить за покупками в центр, предпочитая большой новый торговый пассаж на границе с соседним городом. Это решило проблему шума и загрязнения окружающей среды, но привело к закрытию многих магазинов в центре. Поступление налогов резко сократилось. Пришлось повысить налоги на оставшиеся предприятия, что еще больше ускорило упадок города. А причиной всему несколько асфальтовых гребней поперек проезжей части.
Теория не самого лучшего
Пример с антискоростными гребнями как нельзя лучше подходит к теории, которой отдают предпочтение экономисты, и особенно те, кто занимается вопросами государственной политики. Это Теория не самого лучшего, которая утверждает, что достижение оптимальных результатов на отдельных рынках может привести к субоптимальному общему результату. Например, если на свободных рынках все отдельные товары займут оптимальное положение, но при этом безработица достигнет 40 процентов, то такой результат вряд ли можно считать оптимальным. Исходя из этого, теория предлагает нам вместо того, чтобы добиваться оптимальности для каждой части экономики в отдельности, заняться поисками наилучшего общего решения, что может подразумевать «не самые лучшие» решения на индивидуальных рынках.
В отрыве от обычной одержимости экономистов неуловимыми целями равновесия и оптимальности теория не самого лучшего становится простым утверждением того, что экономика – это система и что действия в одной области могут привести к непредусмотренным последствиям в другой. Эта идея полезна тем, что подготавливает нас к компромиссам и предупреждает о возможной ограниченности постановки целей: антискоростные гребни нельзя рассматривать только с точки зрения их непосредственного предназначения.
Между прочим, хотя закон непредусмотренных последствий фокусируется главным образом на неудачных результатах, в реальности существуют и явно положительные непредусмотренные результаты, такие как «невидимая рука» Адама Смита:
«Каждый отдельный человек обязательно трудится для того, чтобы увеличить годовой доход общества, насколько это в его силах. Как правило, он не думает о том, что содействует удовлетворению потребностей общества, и не знает, насколько он этому содействует... Преследуя собственные интересы, он часто содействует удовлетворению интересов общества более эффективно, чем когда у него действительно возникает желание этому содействовать*.
* Адам Смит. Исследование о природе и причинах богатства народов. Книга IV, глава 2 (Adam Smith An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. 1776. Book IV, Chapter 2).
Динамика систем
Джей Форрестер из компании MIT был пионером компьютерной индустрии. В 1960-х и 1970-х годах он сформулировал концепцию Динамики систем (другие специалисты, занимающиеся этой же темой с 1950-х годов, называют ее теорией системного мышления). Форрестер одним из первых обратил внимание на непредусмотренные последствия благонамеренной политики властей в таких вопросах, как загрязнение окружающей среды в городах.
Как правило, подобные программы направлены на борьбу с симптомами проблем, однако частичное снятие симптомов сплошь и рядом обостряет фундаментальные проблемы, которые являются скорее «системными», чем обособленными и частными.
У системного мышления много общего с концепциями хаоса и сложности. Во всех случаях целью является идентификация скрытой от поверхностного взгляда управляющей системы с целью найти долгосрочные кардинальные решения, а не простые паллиативы (полумеры).
Избегайте непредусмотренных последствий
Дитрих Дернер предлагает следующие рецепты:
■ Устанавливайте четкие, точные, позитивные и множественные цели. По возможности, цели должны быть конкретными. (Если мы этого не можем, то лучше делать что-нибудь кое-как, чем не делать ничего.)
■ Преследуйте сразу несколько целей. Если вы фокусируетесь на одной-единственной цели, это приведет к разного рода непредусмотренным побочным результатам. Вы можете возразить, что одновременное преследование нескольких целей может вызвать конфликт между ними. Это действительно так. Но такой конфликт конструктивен, потому что принуждает нас расставить относительные приоритеты и компромиссы, заключенные в этих целях.
Например, что мы предпочтем: гребни на проезжей части и чистый, свободный от загрязнения центр города или процветающий торговый и деловой центр за цену какого-то количества дорожных пробок и выхлопных газов? Можем ли мы придумать какой-нибудь реальный способ съесть один пирог дважды?
Мы не можем всегда реализовывать все наши цели сразу, потому что они могут частично конфликтовать друг с другом. Мы должны быть готовы к компромиссам. Мы должны всегда иметь четкую очередность приоритетов, но при этом быть готовыми поменять их местами, если станет ясно, что они приведут к результатам, которых мы в действительности не желаем.
■ Выстраивайте гипотезы и проверяйте их. Если мы сделаем х, то в результате получим а, b и с. Если нас устраивают а, b и с, то мы можем попробовать сделать х. Если ожидаемый результат получен не будет, по крайней мере, у нас останется дополнительная информация. Неправильные гипотезы можно исправить.
■ Используйте аналогии, чтобы прийти от того, что мы знаем, к тому, чего мы не знаем.
■ Думайте обо всем как о системе и постарайтесь идентифицировать все важные системные элементы. Постройте модель системы. Вы можете начать с одного элемента, но затем подумайте о его контексте. В примере с прудом можно начать с рыбки. Рыбка дышит, ест, испражняется. Ей нужен кислород. Что будет с отходами? Постепенно мы увидим, как стыкуются все элементы системы.
■ Думайте о проблемах, которые в данный момент не стоят перед вами, но могут появиться как побочные эффекты ваших действий. Подумайте о том, что может случиться через какое-то время. Вообразите потенциальные ловушки.
■ Не торопитесь приписывать все, что происходит, одной главной причине. Так бывает крайне редко.
■ Стройте симуляторы. Играя в игры, где на систему воздействует множество переменных величин, вы узнаете, как работает система, и сможете совершать ошибки, рискуя лишь воображаемыми наказаниями.
Одно обстоятельство, о котором не упомянул Дернер, но которое кажется мне очевидным, заключается в том, что самым эффективным лекарством от непредусмотренных последствий является человеческая изобретательность и адаптивность. Непредусмотренные последствия возникают, потому что мы живем в условиях нелинейных систем, совершаем изменения, действуем.
Мы беспокойны, точно так же, как природа, точно так же, как эволюция. Каждое наше действие генерирует новые нестабильности, и так будет всегда. Непредусмотренные последствия никогда не удастся исключить. Мы должны ожидать, что они появятся. Мы должны быть готовы заметить их прежде, чем они принесут слишком много вреда. И мы должны проявлять изобретательность в их исправлении (и ожидать, что эти исправления приведут к новым непредусмотренным последствиям, что потребует дальнейших исправлений).
Как продлить успех
Модель и примеры Дитриха Дернера полезны для тех, кто руководит преуспевающим бизнесом; они помогают нам думать о том, что может пойти не так, как должно. Рассмотрите этот вопрос с трех сторон:
■ Что случится, если что-нибудь в системе вашего бизнеса изменится односторонне?
■ Какие из предпринятых нами новых действий в рамках нынешней системы бизнеса могли бы привести к непредусмотренным последствиям?
■ Как нам планировать новые инициативы, которые будут такими же успешными, как нынешние, и не повлекут за собой непредусмотренных последствий?
Что случится, если что-нибудь в системе вашего бизнеса изменится односторонне?
Удачная система может превратиться в неудачную (с нашей точки зрения), только если произойдет одно из двух: либо мы сделаем что-нибудь по-другому, либо что-нибудь в системе изменится не в нашу пользу.
Отсюда следует, что если мы делаем все как обычно, но дела начинают идти не так, как надо, стало быть, в других элементах системы нашего бизнеса произошло изменение (или изменения).
Поэтому начните с вопросов: "Что изменилось? Может быть, потребители изменили свои запросы? Может быть, конкурент увеличил свою рыночную долю? Почему? Может быть, происходит изменение технологии или специфики бизнеса? Может быть, все остальные нашли способ снизить издержки, пока наши остаются на прежнем уровне?».
Постройте несколько гипотез, одновременно конкурирующих и дополняющих друг друга. Не забывайте, что существование только одной простой причины маловероятно. Даже если это так, причина будет иметь последствия второго и третьего порядков, которые необходимо проследить.
Проверяйте и корректируйте гипотезы до тех пор, пока у вас не появится обоснованная уверенность в их справедливости. Затем принимайте меры по восстановлению вашего преимущества. Если они не сработают, пройдите весь цикл снова.
Какие из предпринятых нами новых действий в рамках нынешней системы бизнеса могли бы, привести к непредусмотренным последствиям?
Что мы делаем по-другому? Если вы знаете ответ, прекрасно. Если нет, спросите у людей. Самоанализ будет неточным или неполным.
Составьте схему всех элементов системы бизнеса, включая (но не обязательно акцентируя на них все внимание) ваших потребителей (включая все важные типы потребителей), поставщиков, торговых агентов, других партнеров, коллег, структуры издержек, технологии и так далее. Попробуйте представить все возможные влияния, которые эти изменения могли оказать на каждую часть системы, а также логически вытекающие последствия, особенно негативные, к которым это могло привести.
Постройте несколько гипотез и проверьте их. Отнеситесь с подозрением к решениям, включающим только одну переменную величину. Для того чтобы система изменилась радикально, как правило, необходимо смещение нескольких важных аспектов.
Затем действуйте, и если принятые меры не помогут восстановить систему к вашей выгоде, пройдите весь цикл сначала.
Как нам планировать новые инициативы, которые будут такими же успешными, как нынешние, но не повлекут за собой непредусмотренных последствий?
Здесь нам понадобится скептицизм критиков модели Дернера. Весьма вероятно, что новые инициативы не будут такими успешными, как нынешние.
Единственным разумным основанием полагать, что они смогут оказаться такими же успешными, может считаться только тот случай, если они используют те же самые формулы, умения, знания, технологии и любые другие ключевые атрибуты (такие как фантастическая база преданных вам клиентов), которые явились залогом успеха вашего бизнеса в нынешней его форме.
Но давайте предположим, что это так. И что тогда? Само собой, опять модель Дернера, которая хороша для обдумывания вопроса, где могут появиться непредусмотренные последствия. В частности:
■ Какие непредусмотренные последствия может иметь новый бизнес для нынешнего? Продумайте все элементы системы и их отношения друг с другом.
■ Какие еще непредусмотренные последствия может повлечь переход к новому бизнесу? Опять же, пройдитесь по всем компонентам новой системы бизнеса.
■ Если окажется, что негативные последствия вполне вероятны, постройте несколько гипотез и проверяйте их (как описано выше), пока не получите ответ, который сработает.
Резюме
Устойчивый успех строится на благодатном цикле. Но успех часто содержит семена саморазрушения. Благодатный цикл может превратиться в порочный, если успех меняет условия, которые привели вас к нему. В этом парадокс накопления: богатство разъедает желание радовать потребителей. Преуспевающие фирмы становятся вялыми и сложными. Там, где властвуют алчность, самодовольство и высокомерие, нет места успеху.
Помимо такого этического краха, вас подстерегают еще две опасности: энтропия и непредусмотренные последствия. Так же как все остальное, элементы бизнеса – идеи, технологии, отдельные люди, команды и корпорации – подвержены энтропии. Без технического обслуживания и обновления заводная пружина у этих элементов скоро ослабеет. Бизнес постоянно ощущает все более сильную нехватку энергии. Энтропия сильнее всего поражает вчерашних победителей. Успех нужно постоянно изобретать сначала, а прошедший успех затрудняет процесс достижения нового успеха. Самые тяжелые осложнения эта болезнь вызывает у фирм, которые поглощают больше стоимости, чем добавляют; их источник сотрудничества иссякает.
Сюда же могут вмешаться непредусмотренные последствия. Бизнес – это система взаимосвязанных компонентов. Изменения в одном из них могут пройти незамеченными, но все же развеять чары успеха. Мы должны ожидать непредусмотренных последствий. А когда они рано или поздно появятся, нам нужно тщательно смоделировать их причины.
В конечном счете, продление успеха – это вопрос морали. Как бы нам ни хотелось, чтобы все было по-другому, бизнес – это прежде всего искусство радовать избранных нами потребителей, предоставляя им больше вкуса, экономичности и стиля, чем может дать кто-либо другой. Это высокое призвание и тяжкий труд. Те, кто добивается успеха, получают огромные технические плюсы, но вместе с ними такие же огромные моральные минусы. Смогут ли они продемонстрировать еще больше вкуса, экономичности и стиля, когда изменятся условия и потребители? Сможет ли успех поддержать высокий уровень сервиса? Сможет ли успех поддержать простоту? Сможет ли успех удержать фокус? Сможет ли успех остаться гибким и подтянутым?
Опыт отвечает нам: «Иногда. Не часто. Не постоянно. И только при условии непрестанного обновления изобретений и предоставления большей стоимости».
Руководство к действию
Продлевайте успех, создавая каждый день новую стоимость.
Поддерживайте в себе и в вашей фирме скромность, ориентированность на услуги, гибкость, подтянутость и чувство голода. Всячески избегайте корпоративной сложности. Изживайте высокомерие, алчность и самодовольство.
Ожидайте и исправляйте неожиданные последствия. Научитесь предвосхищать их и бороться с ними. Думайте о бизнесе как о системе, чьи компоненты всегда перемещаются, где значительное смещение одного-един-ственного компонента может изменить всю систему в целом, где всегда будут возникать непредусмотренные последствия и где только с помощью постоянного контроля, адаптации и изобретательности можно обнаружить их и преодолеть.
Заключительное примечание к части третьей
Часть третью с частями первой и второй объединяет тема шаткости и ненадежности мира. Мы ожидаем и выискиваем линейные отношения и радуемся, когда их находим; но мы стремимся игнорировать более частые нелинейные отношения, потому что они неудобны и ставят нас в тупик. И все же главная мысль части третьей заключается в том, что нелинейные отношения можно понять и извлечь из этого огромную пользу.
Значительную помощь в бизнесе может оказать концепция хаоса, которая подчеркивает важность «начальных условий": рынки, отношения и корпорации эволюционируют в результате начальных, случайных событий, а потом быстро замораживаются в моделях, сформированных на начальном этапе. Кроме того, хаос раскрывает нам фрактальную природу бизнеса, и правильное понимание этого факта может избавить нас от множества проблем.
Теория сложности объясняет, как возникают системы и как они организовывают сами себя в нечто отличное от своих составных частей: явление, внушающее благоговение, одновременно конструктивное и деструктивное.
Принцип 80/20 – это тоже очень полезный закон силы, показывающий, что конкретный тип нестабильности пронизывает всю структуру Вселенной и позволяет нам, почти безотказно, извлекать больше из меньшего.
Нелинейная, порывистая природа рыночного роста и технологических перемен – это то, что при правильной оценке может помочь нам отделить причуду от тенденции (частное от общего), посоветовать, стоит ли нам переводить новый продукт или бизнес через точку опрокидывания, и дает нам возможность подметить то, что может иметь глобальный успех. Проникновение в суть сетевого и электронного бизнеса может, помимо прочего, подсказать нам, когда появляется возможность создания значительных объемов новой стоимости и как оказаться на правильной стороне исключительно неравномерного деления созданной собственности.
И, наконец, парадокс накопления, закон энтропии и закон непредусмотренных последствий одновременно помогают нам не попасть в систематические ловушки успеха и учат, как продлить успех, избегая этих ловушек.
Вторая общая тема части третьей – это напряженные отношения между попустительством и вмешательством. В нелинейных системах мы имеем дело с некоторыми исключительно могущественными силами природы. Мы видели, как работают разные типы «невидимых рук», иногда производя исключительно приятные результаты, а порой яростно разрушая наши самые продуманные планы. Однако, так же как в случае с силами биологии и физики, мы должны добиться равновесия между противоположными ошибками автоматического подчинения законам силы с одной стороны и игнорирования их – с другой. Законы существуют, и нам следует это учесть. Но далеко не всегда кто силен, тот и прав; то, что есть, это не то, что должно быть; природа тоже допускает ошибки и не является изначально благодатной. Это же в полной мере относится к рынкам, феномену быстрого роста, преуспевающим корпорациям и к самоорганизации. Прогресс требует, чтобы мы направляли природу и ее силы, использовали их для наших собственных целей и вмешивались, когда они угрожают цивилизации и ее плодам.
Суть третьей и последней темы части третьей состоит в том, что бизнес и силы, действующие внутри и вокруг него, не слишком отличаются от «жизни, Вселенной и всего остального». Все законы силы применимы к жизни в целом; они действуют в бизнесе, потому что бизнес – это часть жизни. Следовательно, мы можем использовать сведения, собранные за стенами коммерции. Но отсюда же следует, что взгляд на бизнес как на отдельную территорию – анклав со своими собственными конвенциями и законами, таинственную область, запретную для остального общества, квази-средневековую гильдию с собственным управлением, поле для изучения, требующее своих собственных ученых, ландшафт, который может безопасно игнорировать общие понятия о том, как жить счастливой и полной жизнью и вести себя ответственно перед окружающими – глубоко ошибочен. Бизнес – это неотъемлемая часть противоречивой реальности, управляемой нелинейными законами.
Мы сумели построить безграничную корпорацию и безграничный рынок. Теперь пришла пора для безграничного бизнеса, безграничного знания, безграничной технологии; пришла пора бизнесу, науке и знанию обнажиться перед человечеством и обществом; пришла пора для такой точки зрения, которая позволит нам увидеть, как ведут себя вещи и как мы можем добиться успеха, и которую в равной степени можно применить к бизнесу и ко всем остальным сферам жизни.
>
ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ
НУ И ЧТО?
Предисловие к части четвертой
На вопрос «Ну и что?» заключение отвечает вопросом, куда завела нас наука последних четырех столетий. В каком-то смысле у нас остается больше вопросов, чем ответов – чем больше мы знаем, тем больше понимаем, как мало мы знаем.
>
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
О Евангелии с точки зрения законов силы
Нам проще спрогнозировать события на краю галактики или внутри ядра атома, чем предсказать, пойдет ли доокдь во время воскресного приема в саду у нашей тети через три недели, потому что эта проблема оказывается совсем иного рода... Самое лучшее время для жизни наступает после того, как почти все, что вы, по-вашему, знали, оказывается неправдой.
Торн Стоппард. «Аркадия"
Все аспекты бизнеса – все виды продукции, деятельности и технологий – основаны на информационных структурах, которые долгое время оставались скрытыми, так же как генетические коды растений... руководителям придется создавать для новых предприятий новые генетические структуры.
ДЖЕЙ УОЛКЕР, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ В ОБЛАСТИ ИНТЕРНЕТА
Законы науки двигают прогресс
В 1859 году Чарлз Дарвин закончил свое описание эволюции путем естественного отбора виртуозным контрастом между изобилием природы и экономностью научных законов, которые произвели столь приятный результат:
«Любопытно созерцать густо заросший берег, покрытый многочисленными разнообразными растениями с поющими в кустах птицами, порхающими вокруг насекомыми, ползающими в сырой земле червями, и думать, что все эти прекрасно построенные формы, столь отличающиеся одна от другой и так сложно одна от другой зависящие, были созданы благодаря законам, еще и теперь действующим вокруг нас"*.
Некоторые вещи, которые мы знаем
Дарвиновская теория эволюции путем естественного отбора – это невероятная смесь умозаключений и догадок. В этой теории Бог вежливо отодвинут в сторону, а процесс творения, от первой формы жизни до богатейшего разнообразия бесчисленных видов, сведен к простой диалектической последовательности: половое размножение, наследование, изменения, чрезмерное разрастание популяции, ведущее к борьбе за существование и, следовательно, к естественному отбору, дивергенция признаков и вымирание менее совершенных форм.
Рассмотрев некоторые самые значительные триумфы науки последних четырех столетий, мы смогли увидеть еще более поразительные вещи, чем те, что открыл нам Дарвин, но которые также можно свести к нескольким простым законам силы.
Мы познакомились с замечательными достижениями физики, которые не только показали нам, как одни и те же правила движения применяются на небесах и на земле, но и помогли
* Чарлз Дарвин. О происхождении видов путем естественного отбора. Я цитирую первые строки последнего абзаца.
понять поразительное поведение мельчайших частичек материи и осознать могущество силы, которую можно извлечь из такого понимания. Мы увидели, что пространство и время – это не разные, а тесно связанные измерения.
Мы знаем, как происходит дарвиновская эволюция путем естественного отбора и как невероятная сила информации точно таким же образом упаковывается в гены всех живущих организмов. Мы знаем, что гены воспроизводят себя сами, используя организмы в качестве носителей. Мы подозреваем, что цели наших генов не полностью совпадают с нашими собственными или целями коммерческого урбанистического общества. Мы смотрим на накопление и создание человечеством знаний как на альтернативную и дополнительную форму воспроизведения, аналогичную воспроизведению генов и способную помочь людям поворачивать части эволюционного процесса в нужном нам направлении.
У нас есть ряд гипотез по поводу того, как сложные системы могут возникать из простых, как все во Вселенной стремится организовать себя в системы и как даже самые загадочные явления следуют замысловатым и предсказуемым моделям, одновременно похожим и отличающимся друг от друга. Мы знаем, что при любом распределении популяции, будь то люди, облака, болезни, события или что угодно, одушевленное или неодушевленное, хорошее, плохое или нейтральное, с нашей точки зрения, незначительное меньшинство сил будет иметь гораздо большее влияние, чем подавляющее большинство, и знаем, как отличить немногие жизненно важные силы от большинства тривиальных.
Математика открыла нам глаза на потенциальную силу экспоненциального роста и на то, как те же самые модели повторяются в числах, независимо с*г исследуемого феномена.
Мы знаем, как тернист путь появления новых технологий и как предсказать вероятное время перехода от одной господствующей технологии к другой. Одни и те же инструменты дают нам возможность наблюдать и часто предсказывать, как и когда произойдет любая фаза перехода, говорим ли мы о решающих социальных переменах, о направлении моды, эпидемии, принимающей критические размеры, или о резком росте прибылей компании.
Несмотря на то что экономические и общественные науки, как правило, не оправдывали наших надежд, последние три столетия научили нас нескольким чрезвычайно полезным вещам: что рынки и организации являются самоорганизующимися, динамическими системами и сами отсеивают неудачные варианты; что материальные ценности создаются в результате разделения труда и торговли, основанном на сравнительном, а не на абсолютном преимуществе; что с течением времени доходность может возрастать, а издержки и цены постоянно снижаться; что сети увеличивают стоимость; что экономический арбитраж создает больше из меньшего по мере увеличения эффективности использования ресурсов, и что общества формируются в результате развития специализации, взаимности, торговли, технологии и все более высоких уровней сотрудничества и взаимозависимости.
