Текст книги "Законы силы в бизнесе"
Автор книги: Ричард Кох
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 22 страниц)
■ Начинать мы должны с себя. Нам хорошо знакомо семейство Флинтстоунов, и они есть мы. Мы должны предпринимать непрерывные и активные попытки обуздать наши дисфункциональные тенденции, такие как неоправданное уклонение от риска, отрицание критики и привычка делать выводы о людях на основе первого впечатления.
■ Если мы желаем оказывать влияние на других людей, мы не можем взывать только к их разуму. Мы должны научиться апеллировать к их эмоциям. Если мы хотим руководить людьми, то должны манипулировать их примитивными пристрастиями.
Существует ряд структурных рецептов, помогающих имитировать отношения каменного века на основании фундаментального предположения, что при прочих равных условиях крупные, сложные и многопрофильные организации никогда не добиваются таких успехов, как более мелкие, простые и гомогенные фирмы.
■ Во-первых, мы должны признать, что определенный природой размер сплоченной социальной единицы составляет примерно 150 человек – численность самых крупных родовых общин охотников-собирателей. Когда в общине меньше 150 человек, каждый может быть с другим на «ты». Перси Барневик из швейцарско-шведского концерна Asea Brown Boveri (ABB) добился потрясающих успехов, разделив свою огромную империю на группы по 50 человек. Компания Microsoft пошла в этом направлении еще дальше, организуя команды от пяти до десяти человек. Мы склонны забывать, что, несмотря на все преимущества крупных фирм с глобальным охватом, 60 процентов всех работающих на планете людей трудятся на мелких и средних предприятиях, которыми часто владеет или управляет одна семья.
■ Во-вторых, фирмы, чьи размеры превышают идеальную численность родовой общины, проявляют тенденцию к разделению на отдельные функциональные, региональные и производственные «семьи», между которыми постоянно возникают столкновения. Почти универсальный опыт менеджеров показывает, что вести дела с близкородственными семьями в рамках одной организации гораздо труднее, чем с посторонними людьми, свободно выбранными каждой из семей.
■ В-третьих, размеры, сложность и гетерогенность организации ведут к неэффективности, причина которой кроется в ожиданиях и поведении ее членов.
Крупная организация объединяет больше людей, чем мелкая, что сильно затрудняет процесс оценки или измерения реального экономического вклада каждого работника. Эта техническая трудность обостряется присутствующей в организации социалистической тенденцией удовлетворения «справедливых» ожиданий работников, основанной на разделе целого пирога между членами семьи по принципу принадлежности, независимо от вклада.
Чем сложнее организация – чем шире профиль ее деятельности, чем больше у нее потребителей, поставщиков и видов продукции, – тем труднее измерить реальный вклад работников и определить размеры вознаграждения. Сложная организация, состоящая из тысячи человек, испытывает больше трудностей, чем простая с такой же численностью.
Теперь пора переключить внимание на гетерогенность, а это далеко не одно и то же, что сложность. Сложность имеет отношение к тому, чем организация занимается, а гетерогенность – к тому, чем она является с точки зрения состава работников. Гетерогенной называется та организация, которая включает много типов людей разного происхождения, образования и уровня квалификации.
Например, организация, занимающаяся 10 основными видами деятельности, такими как машиностроение, вычислительная техника, маркетинг и так далее, но состоящая исключительно из дипломированных специалистов, может быть более гомогенной, чем другая организация, с тремя приоритетными направлениями деятельности, но с тремя разными наборами образования, происхождения, национальности и стиля. Эволюционные психологи утверждают, что люди не склонны доверять выходцам из другой среды.
Эти три силы разделения и неэкономических претензий на ресурсы – размеры, сложность и гетерогенность – усугубляют друг друга. Если фирма одновременно велика, сложна и ге-
терогенна, ей придется иметь дело с огромным количеством внутренних конфликтов, которые можно уладить только дорогой ценой. Она не сможет по достоинству вознаградить реальных благодетелей среди всех своих работников, потребителей, поставщиков и других сотрудников. Простые, сфокусированные и гомогенные фирмы находятся в гораздо лучшем положении в плане возможности отблагодарить тех, кто этого заслуживает.
Кстати, стоит отметить, что малые размеры государства не сопряжены с экономическими неудобствами, возможно, потому, что эффекты масштаба гораздо менее важны, чем простота и общая однородность. Из 10 самых богатых (в расчете на душу населения) наций, не считая Соединенных Штатов, самой большой является Бельгия с населением всего в 10 миллионов человек. Из 10 стран с населением больше 100 миллионов человек только США и Япония входят в список самых богатых*.
Вспомните урок из главы 1 об эффективности изменчивости и урок из главы 2 о том, что наиболее успешные организации располагают самым богатым генофондом. Как нам совместить эти выводы с откровениями эволюционной психологии? Полагаю, мы должны согласиться с тем, что гетерогенность исключительно важна как для организаций, так и для общественных структур, однако она обязательно должна быть управляемой. В этом отношении нельзя надеяться на помощь генов, поэтому нам нужно противопоставить механизмы управления, культуру и бдительность, чтобы напомнить себе о ценности разнообразия.
Тут же следует подчеркнуть еще один момент. Гетерогенность противоречит намерениям генов, но ее ценность не подлежит сомнению. Однако размеры и сложность многих организаций тоже противоречат желаниям наших генов и при этом не имеют компенсирующих преимуществ. Оптимальное решение – это небольшие, простые и гетерогенные организации.
Итак, мы установили, что человека каменного века можно обуздать и видоизменить. Мы управляем собой, манипулируя
* См. статью «Маленький, но прекрасно сформированный» («Small but perfectly formed» // The Economist, January 3, 1998).
нашими примитивными инстинктами и исправляя их по мере необходимости.
Мы изменяемся, меняя наш деловой контекст, усиливая хорошие фрагменты нашего генетического наследия и сводя к минимуму ущерб от вредных фрагментов. Только понимая, против чего мы боремся, мы можем выиграть в административной игре.
Резюме
Эволюционная психология проливает свет на причины кажущегося безумия деловой жизни. Забудьте про организационные схемы и перестаньте считать корпорацию рациональной экономической единицей. Вместо этого пристально вглядитесь в кипящий котел, полный гипертрофированных эго, терзающих смиренные души, где внешний вид и уверенность ценятся дороже, чем содержание и продуктивность, где подчинение своему клану и враждебность к чужакам препятствуют принятию рациональных решений и где риск традиционно избегается до тех пор, пока не начнется паника.
Эволюционная психология объясняет, почему крупные организации так трудно меняются и почему на нас нельзя положиться в плане совершения поступков в наших собственных интересах.
Жить в африканских саваннах было гораздо тяжелее. Но в то же время это было намного проще, и, по крайней мере, гены работали правильно. Но ничего не бойтесь. В соответствии с законами культурной эволюции мы развиваемся и имитируем наиболее успешные экономические формулы, начиная с самых маленьких и простых фирм. К тому же по теории нейроплас-тики мы можем перепрограммировать свой мозг с помощью целенаправленных актов воли. Наши неолитические гены не являются нашими лучшими друзьями, но и не нужно, чтобы они были нашими хозяевами. Грядет бунт критически мыслящих личностей, который в равной степени подпитывается научными обоснованиями и дружественной к нам собственной силой воли.
Руководство к действию
■ Обуздайте и видоизмените человека каменного века, начиная с себя. Прислушайтесь к критике. Вам нет нужды защищаться.
Позвольте второму и третьему впечатлениям взять верх над первым.
Чаще идите на риск. Если положительная сторона – вероятность – превышает отрицательную, действуйте. Если сомневаетесь, тоже действуйте.
Единственное исключение из этого правила – не рискуйте, когда дела идут плохо. Не паникуйте. Закройте невыгодное дело и уходите.
Не становитесь заложником своих эмоций. Не принимайте решений сгоряча. Не пожалейте времени, чтобы просчитать вариант, который вас больше устраивает.
Не бейте себя в грудь. Не привлекайте внимания к вашей проницательности или достижениям. Не напоминайте людям, что вы были правы.
Когда к вам приходит успех, будьте настороже. Не верьте в свою непогрешимость. Помните, как важна удача. Будьте готовы к возможным препятствиям и преодолевайте их с ходу.
■ Используйте генетические предрасположенности других.
Действуйте уверенно, даже когда уверенности у вас нет. Но не верьте собственной пропаганде.
Если вас посетило озарение, и вы хотите стать лидером, даже среди равных или тех, кто выше вас, не теряйте времени и возглавьте их. Большинству людей нравится следовать за лидером. Неформальная иерархия гораздо сильнее формальной.
Тщательно готовьтесь к первому знакомству, чтобы первое впечатление людей отвечало вашим желаниям. Если вы хотите, чтобы вас считали энергичным, двигайтесь быстро. Если вы хотите выглядеть элегантно, носите деловые костюмы и очки. Гордитесь своей внешностью.
Проявите дружелюбие и теплоту, особенно при первой встрече. Старайтесь прочесть, что у человека на уме, и проявить эмпатию.
Не сторонитесь сплетен. Делитесь информацией. Завоевывайте доверие. Не критикуйте людей за глаза.
Старайтесь не подвергать людей прямой критике. Всегда сначала хвалите, чтобы пробудить в них внимание к себе. Критикуйте поступки, но не людей.
Выражайте несогласие с теми, кто ниже вас, только открыто. В противном случае, используйте почтительную форму: «Я с вами согласен, но...».
Заключайте персональные союзы с другими членами организации, особенно в неожиданных местах. Если вы инженер, чаще наведывайтесь в отдел маркетинга, пока они не начнут считать вас своим.
Помните, что репутация намного важнее мастерства. Репутация – это три части солидарности и эмпатии на всего одну часть компетенции.
■ Управляйте людьми каменного века грамотно – не удивляйтесь их иррациональности и принимайте необходимые меры.
Будьте готовы к тому, что иерархия может привести к конформизму и слепому подчинению. Как можно реже используйте рычаги формального подчинения и поощряйте инакомыслие. Не продвигайте людей, склонных к авторитаризму, на посты, где требуется максимум внимания к внешнему миру.
Когда иерархия подменяется неформальным подчинением, не пытайтесь сопротивляться.
Не пытайтесь искоренить все формы иерархии. Не ждите, что расслоение коллектива и однозначный статус рабочих мест станут провозвестниками новой эры эгалитаризма и демократии или «мандатом» на проявление инициативы. Позвольте событиям развиваться в естественном ритме лидерства и прозелитизма. Разрешите людям работать вместе так, как им нравится, выбирая свои собственные ad hoc (подходящие для данного случая) союзы и команды.
В вопросах признания заслуг проявляйте расточительность. Общественное признание подобно лести: никто не может быть настолько умным или здравомыслящим, чтобы избежать этих чар. Наделите человека специфическими полномочиями, например, сделайте его руководителем группы, работающей над проектом X. Выделяйте и отмечайте необычные достижения, такие как предоставление потребителям услуг, «не входящих в перечень служебных обязанностей».
Поощряйте естественное стремление к внутренней сплоченности. Разговаривайте с людьми как с коллегами, а не как с подчиненными. Заставляйте коллег говорить «мы» а не «я», «нас» а не «вас».
Будьте готовы к проявлениям враждебности к чужакам. Перенацеливайте ее с других подразделений фирмы на конкурентов. Иногда враждебность фокусируется на другой команде или на потребителях, что чревато самыми печальными последствиями. Используйте самые суровые из ваших санкций, чтобы отбить любую охоту к подобному поведению. Побуждайте коллег думать о клиентах как о дальних родственниках вашей семьи, как о членах клуба, в полном соответствии с афоризмом инженера ОТК Эдвардса Деминга: «Потребитель – это самая важная часть производственной линии». Пробуждайте у работников желание как можно больше общаться с клиентами, потому что близкое общение рождает дружеские отношения.
Подавляйте чувство неприязни между разными подразделениями вашей организации, формируя смешанные проектные группы для достижения стоящих результатов. Постарайтесь сделать эти группы максимально гетерогенными.
Используйте внутренние перемещения с целью обогащения каждой «семьи» людьми разных типов (например, перемещая специалистов по маркетингу на производство).
При приеме на работу предупредите всех о необходимости остерегаться мерного впечатления и бездумного клонирования чужих мнений. Не позволяйте высказывать свое суждение о кандидатах тем, кто еще не провел собеседование. Используйте объективное тестирование и всесторонние оценки.
Ставьте под вопрос все внутренние консенсусы. В них велика вероятность ошибки.
Будьте готовы к борьбе с теми, кто ведет себя в стиле самца или «мачо": бьет себя в грудь, демонстрирует превосходство и имперские амбиции, занимается самовозвеличением, распространяет злобные сплетни, в спорах переходит на личности. Лучший способ противостоять поведению в стиле мачо – это нанять как можно больше женщин, пока они еще не успели окончательно эмансипироваться.
Не ждите от людей готовности рисковать, приветствовать перемены или проявлять творческую активность. Если риск жизненно необходим, усугубите ситуацию до степени чрезвычайного положения. Пусть она воспринимается людьми как угроза жизни (или, по крайней мере, работе). Не утаивайте плохие новости и даже преувеличивайте их: «Конкурент X, если дать ему волю, в течение ближайших двух лет приберет к рукам половину нашего бизнеса». «Если прибыль на капитал не удвоится, мы будем вынуждены сократить производство». «С этой новой технологией конкуренты пустят нас по миру». «Заказчик Y обеспечивает 60 процентов наших доходов, но в последнее время высказывает недовольство и готовность отказаться от наших услуг». «Если мы не интернационализируем нашу фирму, то потерпим крах». Ваши сообщения должны быть убедительны, тревожны и хотя бы наполовину правдивы!
Дайте ясно понять, что неоправдавшийся риск более приемлем, чем отказ от риска.
Если вы хотите пробудить в людях творческий порыв, обеспечьте им безопасную и неформальную обстановку. (Стремление к творчеству свойственно детям, но только когда они чувствуют себя надежно защищенными.)
■ Изменение структуры организации облегчает борьбу с примитивными генами.
Уменьшите размеры и сложность вашей фирмы.
Если у подразделений одной фирмы разные стили работы и сферы компетенции, разделите ее на две или больше новых фирм.
Следите за тем, чтобы численность организационных единиц внутри фирмы не превышала 150 человек.
Максимально упростите организационную структуру. Помните, что матричные организационные формы вступают в противоречие с инстинктами примитивного человека и, как правило, проигрывают. Люди стремятся ощутить себя членами единой сплоченной семьи и защищать ее интересы. Поэтому используйте матричные формы как можно реже и не забывайте, что всегда будет одна главная связь и одна второстепенная.
При необходимости идти на риск сформируйте отдельное специальное подразделение и поставьте перед ним конкретную задачу. Дайте людям понять, что это временная работа и что у них всегда будет возможность вернуться под родительское крыло, независимо от результата.
■ Используйте призрак конкуренции для того, чтобы собрать свои войска, – но избегайте реальных сражений. Помните, что бизнес – это не война, а если это и так, то данный факт предназначен для сугубо внутреннего потребления. В романе Джорджа Оруэлла «1984» описаны три супердержавы, две из которых постоянно воюют против третьей. Время от времени кто-то переходит на сторону противника. Свидетельства реального конфликта отсутствуют, но постоянно публикуются репортажи о победах и призывы к удвоению усилий общества, направленных на поддержку войны. Неплохая модель для бизнеса.
Максимально развивайте сотрудничество с конкурентами. Избегайте прямых конфликтов или ущерба.
Не припирайте конкурентов к стене. Это чревато вспышкой негодования, которое может быть на руку конкуренту, но в любом случае нанесет ущерб вашей фирме.
Помните, что единственный разумный способ «разделаться» с конкурентами – это создать собственный клуб сторонников из выгодных заказчиков, которые предпочитают то, что производите вы, всему, что предлагают любые другие конкуренты.
>
5
О РАЗРЕШЕНИИ ДИЛЕММЫ УЗНИКА
Если бы люди были эгоистами, а они ими не являются, – за исключением нескольких святых, – то вся человеческая раса принялась бы активно сотрудничать. Не было бы больше войн, армий и бомб.
Бертран Расселл
Теория игр
А сейчас мы перейдем к самой многообещающей теме – поискам сотрудничества, особенно человеческого сотрудничества. Здесь мы дополним биологию Теорией игр, разделом математики, который связан со многими другими научными дисциплинами, включая и саму биологию. Главная наша задача научиться эффективно сотрудничать в достижении совершенно эгоистических целей. Нам предстоит прийти к нескольким интригующим, контринтуитивным, определенно полезным приятным заключениям, потому что сама теория игр – увлекательная история со зловещим началом и счастливым концом.
Затем мы соотнесем теорию игр с результатами наших предыдущих наблюдений за эволюцией и генами бизнеса, а кульминацией этого процесса станет теория эволюции человека, объединяющая науку, бизнес и сотрудничество между людьми.
История теории игр началась с того, что в 1928 году Джон фон Нейман, венгерский гений и по совместительству один из создателей компьютера, опубликовал свою математическую «Теорию комнатных игр». Таким образом, теория игр – это раздел математики и статистики, который с тех пор применяется в экономике, биологии, эпидемиологии, философии, физике, политике, общественных науках, военной стратегии и стратегии бизнеса.
Теория игр рассматривает такие игры, где самое выгодное, что вы можете сделать, зависит от того, что делает ваш оппонент, и наоборот. Она пытается упростить мир и найти оптимальное, математически просчитанное решение в любой конкретной ситуации. В 1944 году фон Нейман вместе с экономистом Оскаром Моргенштерном опубликовали книгу «Теория игр и экономическое поведение». Они разработали концепцию игры с ненулевой суммой, где выгоднее всего сотрудничать и создавать коалиции.
Дилемма Узника
Самая знаменитая из «игр» в этой теории – игра, которую на протяжении столетий воспринимали вне всякой связи с математикой – ее суть описана у Гоббса, Руссо, а также в опере «Тоска» композитора Пуччини – это Дилемма Узника. У этой игры множество вариантов, но главная идея всегда одна.
Представьте себе двух преступников, которых поймали и закрыли в отдельных камерах. Совершено ограбление с убийством, но полиция не располагает бесспорными уликами. Если один из преступников сознается раньше другого, власти предлагают ему сделку: полную свободу при условии, что второй преступник будет казнен.
Если ни один не выдаст другого, им обоим грозит по пять лет тюремного заключения за грабеж. Оптимальное решение для каждого из узников – это «расколоться» как можно быстрее (в данном случае «расколоться» означает «отказаться от сотрудничества с партнером» или «выдать партнера"). Сотрудничество представляется каждому из преступников неразумным, несмотря на то что, если они сговорятся, никого из них не казнят.
Хорошо ли командуют эгоистические интересы?
Игру можно выразить математически, используя вместо наказания награду. Предположим, что играют Брайан и Ли, и что вы Брайан. Вам обоим предлагают одновременно написать цифру 1 или 2. Если вы напишете 1, и Ли сделает также, вы оба получите по 5 долларов. Если вы напишете 2, а Ли напишет 1, то вы получите 20 долларов, а Ли ничего. Если же вы напишете 1, а Ли напишет 2, то все произойдет наоборот: вы не получите ничего, а Ли дадут 20 долларов. И, наконец, если вы оба напишете цифру 2, то каждый получит по одному доллару.
Как вы поступите? Возможно, вы напишете 2, рассуждая следующим образом. Если Ли напишет 1 и вы тоже напишете
1, то вы оба выиграете по 5 долларов. Но если вы напишете 2 (а Ли напишет 1), то вы получите 20 долларов. В этом случае 2 – лучшее решение. Но что будет, если Ли напишет 2? Тогда, написав 1, вы не получите ничего, а написав 2, – хотя бы один доллар. Следовательно, независимо от того, что напишет Ли, вам лучше остановить выбор на 2.
Но загвоздка в том, что Ли думает так же, как и вы, ведь выигрыши совершенно симметричны. Если он будет руководствоваться эгоистическими соображениями, то тоже напишет
2. В таком случае вы получите один доллар. Но если бы вы согласились на сотрудничество, то могли бы получить по 5 долларов каждый.
Вывод из Дилеммы Узника гласит, что, несмотря на то что взаимное сотрудничество может отвечать совокупным интересам каждого из игроков, эгоистические интересы, как правило, преобладают, к немалому огорчению общества. Дилемма Узника была формализована в виде игры в 1950 году корпорацией RAND в Калифорнии. Вскоре стало ясно, что мир полон Дилемм Узника. Деревья в тропических ливневых лесах расходуют всю энергию не на воспроизводство, а на ускорение роста. Если бы деревья могли договориться и не расти в высоту больше чем на три метра, каждое дерево получило бы то же самое количество солнечного света, и они могли бы направить оставшуюся энергию на занятия сексом. Но все обстоит иначе.
До конца 1970-х вывод из Дилеммы Узника наводил на печальные размышления. Экономические системы последних 200 лет строились на эгоизме. Но в последнее время выяснилось, что эгоизм—лишь частично оптимальная стратегия. Трудность заключалась в ее неизбежности. Это же, казалось, подтверждал один из уроков эволюции: так называемый Эффект черной королевы, другое название которого «эволюционная гонка вооружений».
Эффект черной королевы
В книге Льюиса Кэррола «Алиса в Зазеркалье» черной королеве приходится бежать со всех ног только для того, чтобы оставаться на месте. Это похоже на бег вверх по эскалатору, идущему вниз. И точно так же эволюция заставляет действовать животных.
Львы охотятся на антилоп. Рыси охотятся на зайцев. Со временем антилопы и зайцы начинают бегать быстрее. Почему? Потому что те антилопы и зайцы, которые бегают быстрее сородичей, живут дольше и передают свои гены следующим поколениям. Для антилоп и зайцев это хорошо, но не улучшает их положения по отношению к хищникам. Точно такое же улучшение скоростных качеств благодаря естественному отбору наблюдается у львов и рысей. В итоге 99-е поколение зайцев быстрее убегает от 99-го поколения хищников, но они находятся в не меньшей опасности, чем их предки.
Ричард Доукинс называет это Эволюционной гонкой вооружений. Арсеналы оружия обеих сторон постоянно растут и модернизируются, но это не меняет относительного положения хищников и добычи.
Может, это не совсем справедливо с точки зрения антилоп и зайцев, но это цена прогресса путем естественного отбора.
Эволюционная гонка вооружений имеет место и в бизнесе. Сегодняшние руководители работают намного активнее и отдают работе больше времени, чем во времена, когда я покинул стены университета. В этом нет чистой выгоды для конкретных людей.
Руководителям и фирмам приходится совершенствоваться только для того, чтобы остаться на месте. Если организация противится этой тенденции – умудряется сохранять свою рыночную долю, не улучшая качества производимой продукции, – это должно означать, что на ее рынке отсутствует конкуренция. Как долго это продлится?
Если вы просмотрите бизнес-планы пяти самых крупных конкурентов на любом рынке, то почти наверняка обнаружите, что все пятеро планируют увеличить свою рыночную долю. Каждая компания стремится стать лучше, чтобы получить кусок пирога побольше, разве не так? Это кажется разумным предположением, но проблема состоит в том, что рынок имеет пределы, и увеличить долю каждого не получится. В бизнес-планах не учитывается фактор эффекта черной королевы. Конкуренты не будут стоять на месте. Эскалатор рынка запрограммирован на движение вниз, и ваш прогресс поможет вам лить остаться там, где вы находитесь.
Но разве из эволюционной гонки вооружений нет выхода? Для всех животных, кроме человека, нет. Но для людей и для бизнеса все может быть по-другому.
Вернемся к Дилемме Узника.
Эволюционная гонка вооружений разворачивается по той же причине, по которой Дилемма Узника может заставить каждого индивида действовать вопреки коллективным интересам: из-за неспособности сотрудничать. Если бы рыси могли договориться с зайцами, то у них бы появилась возможность объявить мораторий на развитие скоростных качеств и направить эволюционные усилия на какую-нибудь более выгодную цель. Однако в реальной жизни рыси не могут сотрудничать с зайцами и тем самым разрушить текущий вариант эволюции.
И все же животные иногда сотрудничают. В 1970-х экономист и генетик Джон Мейнард Смит перевернул теорию игр, чтобы объяснить, почему животные, как правило, не сражаются насмерть. Его новаторство заключалось в том, чтобы играть в Дилемму Узника несколько раз подряд.
Многократно проигрывая вариант Дилеммы Узника на ястребах и голубях, он показал, что наилучших результатов добивался «Мститель» – голубь, который в отношениях с ястребами ведет себя как ястреб.
Поначалу исследования Мейнарда Смита никто не воспринял всерьез. Затем специалисты по теории игр начали использовать компьютеры, чтобы обыграть Дилемму Узника много раз подряд. В конце 1970-х были организованы турниры для компьютерных программ, способных провести 200 сеансов. Ко всеобщему удивлению, победу почти всегда одерживали «доброжелательные» программы, которые предусматривали возможность сотрудничества. Первое место заняла стратегия «Око за око», которую разработал канадский политолог Анатоль Раппопорт. «Око за око» сильно напоминала «Мстителя». Она начиналась с сотрудничества и затем копировала ходы другого игрока. Организатор турнира так объяснил успех «Ока за око":
«Причина феноменального успеха программы «Око за око» состоит в том, что она сочетает в себе доброжелательность, прощение и понятность. Доброжелательность оберегает нас от ненужных трудностей. Угроза возмездия мешает противнику настаивать в тех случаях, когда предпринимается попытка отступничества. Прощение помогает восстановить взаимное сотрудничество. А понятность позволяет другому игроку разгадать ваш замысел и тем самым вовлечь его в долгосрочное сотрудничество"*.
Долгосрочное преимущество часто требует от сотрудничающих игроков «очередности» в получении выигрыша – я позволю тебе в этот раз получить максимальный приз, хотя сам оста-
* Организатором турнира был Роберт Акссльрод. См.: Роберт Аксельрод. Эволюция сотрудничества (Robert Axehod. The Evolution of Co-operation. 1984, Basic Books, New York).
нусь ни с чем, при условии что в следующий раз ты позволишь мне забрать максимальный выигрыш. Смысл сотрудничества заключается в понимании того, как увеличить размеры пирога, и того, что когда нам придется его делить, мы будем вести себя разумно в расчете на долговременные отношения.
Теория социальной коагуляции Ридли
В 1996 году вышла в свет одна из самых значительных книг десятилетия – «Истоки добродетели» Матта Ридли.
Это фундаментальное исследование проблем сотрудничества и добродетели с многочисленными примерами из биологии и экономики. Помимо прочего в ней содержатся немаловажные выводы для бизнеса.
Ридли рассматривает идеи эгоистичного гена и эволюционной биологии в совершенно неожиданном ракурсе. Он доказывает, что общество – это продукт наших генов и эволюции. Люди уникальны, потому что организованы в большие группы со сложными взаимоотношениями между индивидами, и потому форма нашего сотрудничества качественно отличается от всех других животных. Это наивысшая и наиболее успешная форма эволюции. Автор говорит:
«Присущая человеческим существам виртуозность подтверждается не параллелями с царством животных, а самим отсутствием убедительных параллелей «.
Преимущество общества основано на разделении труда и обобществлении, которые современное человечество довело до счастливой крайности. Вот что говорит по этому поводу Ридли:
«Чтобы процветать в сложном обществе, вам нужен большой мозг. Чтобы иметь большой мозг, вам нужно жить в сложном обществе. Человеческий мозг не просто лучше мозга других животных, он качественно иной... он... [может] эксплуатировать принцип взаимности, чтобы обмениваться любезностями и пожинать плоды общественной жизни».
Разделение труда
Если вы хотя бы немного шучали экономику, то, возможно, помните прниедспнып Адамом Смитом пример булавочной фабрики, где К) человек благодаря специализации могли про-ичнодить 48 000 булавок в день. Смит был шотландским политическим философом и в опубликованном в 1776 году «Исследовании о природе и причинах богатства народов» выдвинул концепцию разделения труда:
«Величайшим улучшением продуктивных сил труда и наибольшей частью умения, сноровки и рассудительности, с которыми труд может оказаться везде, где возможно его применение, похоже, является эффект разделения труда «.
Смит выделяет три ключевых преимущества специализации:
■ Практика ведет к повышению производительности.
■ Специализация экономит время на переключение с одного задания на другое (что, кстати, является главным фактором, стоящим за процессом перевооружения бизнеса, главным источником повышения производительности труда в 1990-х годах).
■ Специализация делает оправданными инвестиции в производство машин, увеличивающих производительность труда и позволяющих «одному человеку выполнять работу многих».
Смит показывает – и здесь проявляется связь с увеличением степени сотрудничества – следующее:
■ разделение труда ограничивается размерами рынка и, следовательно, усиливается при увеличении размеров рынка;
■ разделение труда увеличивается с улучшением транспорта и связи.
В результате проблемы разделения труда, усиления специализации и «торговли» понадобились биологам и антропологам для объяснения причин эволюции и процветания сложных организмов. Развитие сотрудничества – это одновременно и причина и результат такого успеха.
