Текст книги "Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г. (ЛП)"

Автор книги: Питер Тиль

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 24 страниц)

С. Ложь о долях рынка

Существуют различные способы разделения рынков. Какие-то лучше, какие-то хуже. Критически важно задаться вопросом об истинной природе вашего рынка, и как можно ближе подобраться к ответу. Если вы создаете приложение для мобильных устройств, вам нужно определиться, ваш рынок – это весь рынок приложений для iPhone (в котором несколько сотен тысяч других приложений), или же существует способ создать свой выделенный маленький рынок. К этому процессу необходимо подходить как можно более беспристрастно, не поддаваясь на постороннее влияние.

Давайте рассмотрим рынок поисковых систем. Ответ на вопрос о том, является ли Google монополией или нет, зависит от того, на каком рынке работает эта компания. Если вы скажите, что Google – это поисковая система, тогда она владеет 66.4% этого рынка. Microsoft и Yahoo владеют 15.3% и 13.8% соответственно. Используя индекс Херфиндаля-Хиршмана приходим к выводу, что Google – монополия, так как индекс показатель 66% намного больше 0.25.

Но предположим, что Google – это рекламное агентство, а не поисковая система. Это все меняет. Рынок поисковой рекламы в США оценивается в $16 млрд. Рынок онлайн-рекламы в США – $31 млрд. Общий рынок рекламы в США – $144 млрд. Мировой рынок рекламы – $412 млрд. Даже если Google доминирует на $16 млрд. рынке поисковой рекламы в США, в контексте общемирового рекламного рынка это менее 4%. Теперь Google намного меньше похожа на монополию, и больше похожа на мелкого игрока в очень конкурентной среде.

Можно также сказать, что Google – это технологическая компания. Да, Google занимается поиском и рекламой, но Google также выпускает автомобили, управляемые компьютером, занимается телевидением. Google Plus пытается конкурировать с Facebook. Google также бросает вызов всей телефонной промышленности своими телефонами на Android. Потребительский хайтек-рынок оценивается в $946 млрд., поэтому, если мы считаем Google технологической компанией, мы должны рассматривать ее в совершенно отличном контексте.

Неудивительно, что Google именно так себя и позиционирует. Монополисты и крупные компании, которых волнует общественное мнение, рассказывают всем „объединяющую“ историю. Определяя свой рынок как объединение всех своих основных и периферийных рынков, и представляя себя мелкой рыбкой в большом пруду. Их рассказы очень напоминают цитату Эрика Шмидта:

»Интернет – это невероятно высококонкурентная среда, каждый день здесь возникают и начинают использоваться новые формы доступа к информации."

Подтекст такой: мы должны бежать изо всех сил, чтобы хотя бы оставаться на одном месте. Мы не такие уж и большие. Нас можно победить и уничтожить в любое время. В этом смысле мы ничем особым не отличаемся от пиццерии в центре Пало-Альто.

D. Наличные деньги и конкуренция

Очень важным показателем является количество денег на счетах компании. У Apple $98 млрд. (и возрастает примерно на $30 млрд. каждый год), у Microsoft $52 млрд., у Google $45 млрд., у Amazon $10 млрд. В мире совершенной конкуренции вы должны реинвестировать все свои деньги для того, чтобы сохранять свои позиции. Если вы способны расти на $30 млрд. в год – возникает сомнение в конкурентности среды. Рассмотрим валовую маржу – разницей между выручкой от реализации продукции и переменными затратами. У Apple валовая маржа – 40%, у Google – 65%, у Microsoft примерно 75%, у Amazon – 14%. Но прибыль даже в 14 центов на доллар – является гигантской, ведь для розничной торговли нормой является что-то около 2%.

При совершенной конкуренции маржинальные доходы равны маржинальным расходам. Отсюда возникает понимание того, что высокая маржа крупных компаний предполагает комбинацию двух и более бизнесов: центральный монопольный бизнес (для Google это поисковый механизм) и группу различных дополнительных бизнес-проектов (управляемые компьютером авто, телевидение и т.д.). Количество наличных денег растет потому, что управление монопольной частью не предполагает высоких издержек, а закачивать все деньги в сторонние проекты не имеет смысла. В конкурентном мире для обеспечения устойчивости необходимо было бы намного большие средства вкладывать в сторонние проекты. В мире монополии жесткой потребности в этом нет, и большие вложения в сторонние проекты – это скорее политическое решение. Amazon, например, реинвестирует примерно 3% прибыли. Им, конечно, приходится бежать, чтобы оставаться первыми, но это больше похоже на бег трусцой, чем на спринт.

III. Как захватить рынок

Чтобы завладеть рынком, компания должна использовать некоторую комбинацию из бренда, преимуществ масштаба, сетевых эффектов и патентованных технологий. Среди этих элементов труднее всего поддается определению бренд. Можно рассматривать бренд, как ключевое слово. Если вы слышите «бренд», разговор идет о монополии. Но разобраться более подробно сложнее. Чем бы бренд ни являлся, он означает, что люди не считают продукт легко заменяемым, и поэтому готовы платить больше. Возьмем, например, Pepsi и Cola. У большинства людей есть достаточно устойчивое предпочтение одного из этих напитков. Обе компании генерируют огромные потоки наличности, потому что клиентам, оказывается, не все равно. Они покупают один из этих брендов. Бренд – достаточно хитрое понятие для инвесторов, его трудно выявить и учесть заранее. Но одно бесспорно – если вам удастся создать бренд, вы создадите монополию.

Преимущества масштаба, сетевые эффекты и патентованные технологии намного легче понять. Преимущества масштаба играют роль там, где есть высокие постоянные и низкие переменные затраты. У Amazon есть серьезные преимущества масштаба в мире онлайн-продаж, у Wal-Mart – в розничных продажах. Чем больше они растут, тем они эффективнее. Существует множество различных сетевых эффектов, но суть их в том, что определенные свойства продукта замыкают покупателей вокруг определенного бизнеса. Подобная же ситуация с патентованными технологиями, существует множество способов закрепить за собой право на технологию, но суть везде одна – пока другие стоят, вы развиваетесь.

Apple, вероятно, самая большая технологическая монополия на сегодняшний день – обладает всеми данными элементами. Создавая и программную, и аппаратную часть, они полностью владеют цепочкой создания добавочной стоимости. Тысячи людей, работающих во Foxconn создают эффект масштаба. Бесчисленные разработчики, создающие платформу Apple, и миллионы постоянных клиентов, взаимодействующих с экосистемой Apple, создают сетевые эффекты, которые удерживают клиентов внутри бренда. К тому же бренд Apple – это не только комбинация из всех этих элементов, но и что-то еще, довольно трудноуловимое. Если бы другая компания сделала аналогичный продукт, им бы пришлось продавать дешевле, чем Apple. Даже без учета других преимуществ, бренд Apple позволяет достигать лучшей монетизации.

IV. Создание своего рынка

Для создания действительно ценной технологической компании необходимо выполнить три шага. Во-первых, вам нужно найти или создать новый рынок. Во-вторых, монополизировать этот рынок. И, в-третьих, нужно будет понять, как продлить монополию во времени.

А. Выбор правильного рынка

Принцип золотой середины – ключ к выбору начального рынка; рынок не должен быть ни слишком маленьким, ни слишком большим. Он должен быть в самый раз. Слишком маленький рынок означает отсутствие клиентов, что является проблемой. Именно так и было с первоначальной идеей PayPal, пересылать деньги между устройствами Palm Pilot. Никто больше не делал этого – это было хорошо, но в действительности это никому и не было нужно – а вот это уже было плохо.

Слишком большие рынки плохи по всем ранее перечисленным причинам; ими трудно управлять, и они слишком высококонкурентны, чтобы там заработать.

Поиск правильного рынка – это не просто упражнение для ума. Мы уже не говорим о подборе правильных слов для убеждения инвесторов или самообмана. Это не имеет никакого отношения к историям «пересечения» или «объединения». Все, что вам действительно необходимо, это выяснить объективную правду о рынке.

B. Монополия и рост

Если вы до конца не определились с рынком и с тем, как его можно масштабировать – вы еще не нашли правильный рынок. План масштабирования критически важен. Классический пример – телефонная компания Эдисона Гувера – Белла. Александр Грэм Белл придумал телефон, а вместе с ним и новый рынок. Первоначально этот рынок был небольшим; лишь крошечная группа людей была вовлечена в него. На этом маленьком рынке на ранней стадии развития очень легко было оставаться единственным. Потом они подросли, и все продолжали расти. Рынок стал стабильным. Начали проявляться сетевые эффекты. Очень быстро стало практически невозможно войти в этот рынок со стороны.

Таким образом, лучшие бизнесы – это те, которые имеют четкое представление о будущем. Истории могут отличаться, но схема всегда примерно одна и та же: найдите небольшой целевой рынок, станьте лучшим на нем, без промедления захватывайте смежные рынки, расширьте диапазон того, что вы делаете, захватывайте все больше и больше. Чем большего масштаба вы будете достигать, тем сильнее сетевые эффекты, технологии, преимущества масштаба и бренд будут усложнять другим заход на ваш рынок. Это и есть рецепт создания ценных бизнесов.

Вероятно, в истории каждой технологической компании данный шаблон в том или ином виде сыграл свою роль. Конечно, разработка абсолютно точного плана развития компании требует, очевидно, понимания будущего всего мира, чего, наверное, не произойдет. Но это не означает, что вам не нужно пытаться. Чем больше вы будете думать об этом, тем лучше будет ваш план, и выше будут ваши шансы на создание действительно ценной компании.

С. Некоторые примеры

В момент запуска Amazon был очень маленьким. Это просто был книжный онлайн-магазин. За исключением того, что, вероятно, это был лучший книжный магазин в мире, так как у него в каталоге были ВСЕ книги – а это нетривиальная вещь, согласитесь. Но масштаб был очень управляемым. Удивительным является то, как они из книжного магазина шаг за шагом смогли превратиться в самый крупный онлайн-супермаркет в мире. Это было частью первоначального видения. Название Amazon (река Амазонка, прим. переводчика) – просто блестяще; невероятное разнообразие жизни в Амазонке отражает первоначальную цель каталогизации каждой книги мира. Эластичность этого имени позволила им вырасти плавно, без разрывов. В ином масштабе разнообразие Амазонки можно трактовать, как разнообразие всех вещей в мире.

eBay тоже начал с малого. Идея состояла в том, чтобы создать платформу и держать руку на пульсе. Первой возможностью стала популярность конфет Pez с игрушкой-дозатором. eBay стал единственным местом, где люди, коллекционирующие дозаторы Pez, могли их достать. Следующими стали мягкие игрушки Beanie Baby. Вскоре eBay стал единственным местом в мире, где вы могли быстро получить любую разновидность Beanie Baby, какую бы вы только ни захотели. Создание рабочей площадки для аукционов – это создание естественной монополии. Площадка полна покупателей и продавцов. Если вы покупатель, вы, естественно, идете туда, где много продавцов. Если вы продавец – вы идете туда, где покупатели. Вот почему большинство компаний торгуются только на одной бирже; чтобы создать ликвидность, все покупатели и продавцы должны быть сконцентрированы в одном и том же месте. В итоге eBay смог расширить свой рынок, и покрыл удивительно большое количество рыночных вертикалей.

В 2004 году в eBay возникла проблема: стало очевидным, что модель аукционов невозможно распространить на все. Все хорошо работало, как торговая площадка для уникальных продуктов, таких, как монеты или марки, на которые есть высокий спрос, но низкое предложение. Для продажи обычных товаров, которыми торгуют такие компании как Amazon, Overstock и Buy.com данная модель была не очень успешной. eBay все еще большой монополистический бизнес. Он просто меньше, чем люди от него ожидали в 2004 г.

У LinkedIn 61 миллион пользователей в США и 150 миллионов по всему миру. Идея состояла в том, что это должна была быть сеть для всех. В реальности, сейчас она в большей части используется для найма сотрудников. Кто-то предложил использовать это в краткосрочной и долгосрочной перспективе: в краткосрочной для компаний, большинство сотрудников которых присоединяются к LinkedIn, чтобы разместить резюме и найти работу, и в долгосрочной для компаний активно не проявляющих себя в LinkedIn. Важным вопросом о LinkedIn является вопрос о том, является ли сеть бизнес-контактов тем же самым, что и социальная сеть. Позиция LinkedIn состоит в том, что существуют фундаментальные различия. Если это так, то они захватили этот рынок на долгое время.

Twitter – классический пример стартапа с небольшим нишевым продуктом. Идея проста – кто угодно может стать микровещателем. Это работает даже если участвует всего несколько человек. Но, при масштабировании, это превращается в новое СМИ. Большой вопрос в отношении Twitter состоит в том, сможет ли он когда-либо приносить деньги. На него очень трудно ответить. Но если вы зададите вопрос о будущем с точки зрения технологии – есть ли у вас технологическое преимущество? Надежно ли вы защищены? Могут ли люди повторить это? Здесь сервису, кажется, нечего опасаться. Если рынок Twitter – это рынок отправки сообщений длинной до 140 символов, чрезвычайно трудно будет повторить его. Конечно, вы можете скопировать его, но не повторить. В самом деле, практически невозможно представить себе такое технологическое будущее, в котором кто-либо сможет конкурировать с Twitter. Увеличьте количество символов до 141 – и потеряется совместимость с SMS. Уменьшите количество символов до 139, и вы всего лишь потеряете один символ. Таким образом, пока вопрос монетизации открыт, у Twitter есть запас прочности, который трудно сокрушить.

Zynga – еще один интересный случай. Марк Пинкус (Mark Pincus) мудро сказал: «отсутствие ясной цели в самом начале приводит к смерти посредством тысячи маленьких компромиссов». Zynga запустилась хорошо с самого начала. Они начали с разработки социальных игр типа Farmville. Агрессивно копировали все, что работало, росли, придумали как монетизировать эти игры – как получить достаточное количество пользователей, платящих за игровые привилегии – и сделали это лучше, чем кто бы то ни было. Их успех с монетизацией привел к возникновению вирусного эффекта и позволил им быстро получить еще больше клиентов.

Вопрос о Zynga состоит в том, насколько они устойчивы? Это творческий или не творческий бизнес? Zynga настаивает, что они не являются творческой или дизайнерской компанией. Если бы это было так, то разработка новых успешных игр была бы сложной задачей, и Zynga была бы чем-то вроде игровой версии Голливудской студии, успехи которой могут значительно меняться от сезона к сезону Вместо этого Zynga подает себя под каким-то острым психометрическом соусом. Им было бы лучше, если бы при помощи каких-либо психологических или математических законов они смогли бы себе обеспечить долговременное монопольное преимущество. Zynga как бы хочет (а может быть «хотела бы») не кривя душой сказать: «мы знаем как убедить людей покупать больше, и, следовательно, мы – устойчивая монополия».

Groupon также начал с малого и агрессивно рос. Вопрос о Groupon состоит в том, какой у них релевантынй рынок, и как они могут захватить его. Groupon настаивает, что они – бренд. Именно они проникают во все эти города, и люди обращаются именно к ним, а не к кому-то еще. Противники Groupon говорят, что у них нет патентованных технологий и сетевых эффектов. Если их бренд не настолько силен, как они утверждают, в долгосрочной перспективе им придется столкнуться со множеством проблем.

Все эти компании не похожи друг на друга, но схема примерно одна и та же: начинайте на небольшом, четко определенном рынке, расширяйтесь, и всегда контролируйте свою устойчивость и возможность дальнейшего продвижения. Лучший способ все завалить – это сделать все наоборот – стартуя большим и уменьшаясь. Pets.com, Webvan и Komozo.com совершили эту ошибку. Существует множество моделей, ведущих к провалу, но на первом месте все-таки стоит необъективная оценка рынка и его условий. Вы не добьетесь успеха, просто веря в свое собственное представление о рынке, если оно отличается от реальности. Везение мы не берем в расчет.

V. Белые пятна в технологиях

Всегда есть незанятые ниши на существующих рынках. Вместо создания нового рынка, вы всегда можете «разрушить» существующую отрасль промышленности. Но значение историй «разрушения» технологии, вероятно, преувеличено. Компании-разрушители часто терпят неудачу. Школьников-хулиганов вызывают к директору. Возьмем, например, Napster. Napster был разрушительной компанией, возможно даже чересчур разрушительной. Они нарушили слишком много правил, и люди просто не были готовы к этому. Даже само имя, Napster (обыгрываются слова: nap – воровать, похищать, gangster – гангстер; napster можно перевести как «вор», прим. переводчика), кажется хулиганским. И что же можно воровать? Музыку и детей, черт возьми. Короче, вместо того, чтобы «разрушать» что-то, лучше найти белые пятна в технологиях и заняться ими.

Но где они эти белые пятна? Как к ним подступиться, с какой стороны мы должны думать о них? Есть одна точка отсчета, которая может помочь. Представьте себе мир, покрытый прудами, озерами и океанами. Вы в лодке, где-то посреди воды. Очень туманно, и не понятно как далеко берег. Вы не понимаете, где находитесь: в пруду, в озере или в океане.

Если вы в пруду, можно ожидать, что примерно через час вы достигнете берега. Если прошел день, это означает, что вы либо в озере, либо в океане. Если прошел год – вы пересекаете океан. Чем дольше вы путешествуете, тем дольше, кажется, вам еще остается путешествовать. По правде, со временем вы все ближе и ближе к другому берегу, но то, что время проходит, означает так же и то, что вам еще идти и идти.

Происходит ли то же самое и с технологиями? Где те места, куда можно продолжить движение? Белые пятна – это многообещающие участки, но в то же время и очень неопределенные. Можно представить себе хайтек-рынок, на котором долгое время ничего не происходило, потом вдруг все закипело, и снова остановилось. Белые пятна в технологиях – временное явление, в отличии от географических неисследованных областей. Они проявляются, когда что-то случается.

Посмотрим на автомобильную промышленность. Пытаться создать компанию по производству автомобилей в 19 веке было плохой идеей. Было слишком рано. Но создавать подобную компанию сейчас – крайне поздно. Компаний-автопроизводителей сейчас около 300, некоторые из тех, что до сих пор существуют, были созданы в 20 веке. Время для основания компании производящей автомобили – это время когда создавались автомобильные технологии, не раньше и не позже.

Необходимо спросить себя, правильно ли входить в хайтек-индустрию в самом начале, как подсказывает здравый смысл. Возможно, наилучшее время для входа намного позднее. Вы не можете опоздать, так как вам все равно необходимо свободное пространство для того, чтобы что-то сделать. Вам нужно войти в сегмент в тот самый момент, когда вы сможете совершить последний большой прорыв, после которого мосты уже будут разведены, и вы получите долговременное преимущество. Вам нужно подобрать правильное время, инвестировать в технологию, пока это дешево, преуспеть, и потом продать компанию на пике.

Microsoft, вероятно, последняя компания, производящая операционные системы. Она была одной из самых первых, но есть ощущение, что она будет и последней тоже. Google – последняя поисковая компания; они добились значительных улучшений в поиске с переходом на алгоритмический подход, это практически уже невозможно улучшить. Как насчет биоинформатики? Много чего, кажется, здесь должно произойти. Но трудно сказать, не рановато ли вкладываться туда. Область кажется очень многообещающей, но сейчас трудно сказать, что с ней будет лет через 15-20. Если ваша цель – создать компанию, которая все еще будет существовать в 2020 г., вам нужно избегать областей, в которых все меняется слишком быстро. Вряд ли вы хотите быть похожими на инновационные, но бесприбыльные компании по производству жестких дисков из 80-х.

Некоторые рынки похожи на автомобильную промышленность. Не хотели бы вы создать компанию по производству литиевых батарей и аккумуляторов? Наверное, нет. Времена для этого, видимо, уже прошли. Инновации могут быть слишком медленными, а технологии к настоящему времени могут уже устояться.

Иногда рынки, кажущиеся уже полностью сложившимися, таковыми не являются. Возьмем, например, аэрокосмическую отрасль. Компания SpaceX считает, что можно уменьшить стоимость запуска космических кораблей на 70-90%. Это было бы невероятно ценно. Если в определенной области долгие годы ничего не происходило, а потом пришли вы и эффектно улучшили что-то действительно важное, все говорит за то, что никто больше не сможет этого повторить.

Искусственный интеллект (ИИ), вероятно, недооцененная область. Люди уже как-то перегорели по поводу этой темы, вероятно, потому, что на протяжении многих десятилетий существовали определенные завышенные ожидания. Очень немногие действительно считают, что ИИ уже существует или будет реализован в ближайшем будущем на текущем уровне развития. Но прогресс неумолим. Производительность ИИ в шахматах постоянно увеличивается. Через 4-5 лет, компьютеры, вероятно, побьют человека в Го. ИИ, вероятно, хорошо рассматривать как одно из белых пятен технологии. Проблема в том, что никто точно не знает, каковы долгосрочные перспективы.

Заслуживает упоминания и мобильный интернет. Вопрос в том, нет ли «золотой лихорадки» в мобильных технологиях. И важный следующий вопрос, если все-таки золотая лихорадка есть, кем лучше быть, золотоискателем, или парнем, продающим лопаты для золотоискателей? Сами-то Google и Apple торгуют лопатами. Может и золота уже и не так много осталось. Беспокойство вызывает то, что рынок слишком большой. Очень много конкурирующих компаний. Как мы уже обсудили, существуют различные риторические уловки, которые можно использовать, чтобы уменьшить размер рынка и заставить любую компанию казаться более уникальной. Может быть, можно создать мобильную компанию, которая завладеет ценной нишей. Может быть, удастся найти немного золота. Но ко всему этому стоит относиться скептически.

VI. Белые пятна технологии и люди

Одним из способов определить, нашли ли вы перспективное белое пятно для разработки – ответить на вопрос: «По какой причине двадцатый по счету сотрудник должен присоединиться к вашей компании?» Если у вас есть хороший ответ на этот вопрос, вы на правильном пути. В противном случае – нет. Проблема в том, что вопрос звучит обманчиво просто.

Из чего же состоит «хороший» ответ? Прежде всего, давайте поместим вопрос в определенный контекст. Нужно признать, что существует косвенная конкуренция за хороших сотрудников с такими компаниями, например, как Google. Таким образом, более приземленная версия вопроса звучит так: «По какой причине двадцатый по счету инженер захочет присоединиться именно к вашей компании, когда он мог бы пойти работать на Google, получая больше денег и престижа?»

Правильный ответ состоит в том, что вы создаете своего рода монополистический бизнес. Бизнес на ранней стадии развития напрямую зависит от квалификации людей, в нем участвующих. Чтобы привлечь лучших людей, вам нужна убедительная монополистическая история. Из-за того, что вы конкурируете с Google за таланты, вы должны понимать, что Google – отличный монопольный бизнес. Вам не нужно конкурировать с ними на рынке поисковых систем, но, с точки зрения найма сотрудников, вы не сможете конкурировать с большим монопольным бизнесом до тех пор, пока у вас не будет сильной истории, в которой вы сами становитесь крупным монопольным бизнесом.

Это затрагивает вопрос, который мы обсудим на следующей неделе: каких людей нужно брать с собой, когда вы решитесь на исследование и заполнение белых пятен в технологиях?

Занятие 5: Механика мафии

Стивен Коэн, сооснователь и вице-президент Palantir Technologies, и Макс Левчин из PayPal и Slide присоединились в ходе лекции в качестве приглашённых докладчиков. Благодарности за хороший материал им и Питеру. Я старался быть точным. Однако обратите внимание, что это не точная стенограмма разговора.

I. Корпоративная культура

Все знают, что корпоративная культура – это важно. Однако сложно знать наверняка, какие вещи составляют идеальную культуру. Очевидно, что какие-то из них точно работают. Даже если в данный момент вложения в корпоративную культуру не кажутся хорошей инвестицией, то посмотрите, например, на команду Microsoft во времена её становления – все-таки, в чем-то они были правы.

Есть, конечно, и те вещи, которые не срабатывают. Например, формирование культа – это хрестоматийный пример плохого подхода к корпоративной культуре. Культы – это сумасшествие и голый идеализм в самом плохом смысле этих слов. Люди, которые поддерживают культ, как правило, фанатичны и именно поэтому ошибаются в главном.

А иногда встречаются и примеры того, что можно назвать «антикультурой», то есть отсутствие культуры вовсе. Консалтинговые фирмы могут служить классическим примером такого пути. К сожалению, отсутствие культуры – это ситуация, превалирующая в большинстве фирм. Большую часть своего существования, они даже не имеют никакого культурного базиса. Люди-наёмники. Сотрудники-нигилисты.

Представим одномерную ось от консультанта-нигилиста до благоговейного догматика. Вы бы наверняка хотели оказаться где-нибудь посерединке на этой оси. Если рассматривать тяготение к крайним точкам, то вы бы скорее хотели быть ближе к приверженцам культа, нежели присоединиться к армии консультантов.

В построении хорошей корпоративной культуры больше нюансов, чем в простой однородности или неоднородности. В парадигме однородности недостаточно того, что все просто похожи друг на друга. Устойчивая корпоративная культура – это та, в которой у сотрудников есть что-то общее, что отличает их довольно резко от всего остального мира. Т.е. если всем нравится мороженное – это не совсем подходящий пример. Если ключевые сотрудники разделяют уникальную философию, затрагивающую важные аспекты деятельности, то вот это уже что-то значит.

Аналогичным образом, различия сами по себе не имеют большого значения. В условиях сильной корпоративной культуры методы достижения ключевых целей участниками различаются. Предположим, что один из важных сотрудников сидит на диете, состоящей только из мороженого. Это, конечно, довольно своеобразно. Но это не имеет значения. Целью является то, чтобы ваши сотрудники различными путями вели компанию к её уникальности и были тесно связаны общей миссией. Например, команда, в которой работают люди с разными подходами к решению задач, может построить более сильную корпоративную культуру.

II Нулевая сумма против ненулевой суммы

(Прим. перев.: в этой части повествования автор использует понятия из математической теории игр «нулевая сумма» и «ненулевая сумма». Сложно подобрать русский аналог для того, чтобы такие фразы как «человек ненулевой суммы» звучали удачно. В какой-то момент я рассматривал использование слов «незаинтересованность» и «заинтересованность» соответственно. Однако после обсуждения с редактором мы пришли к выводу, что лучше оставить дословный перевод. Подробнее про различие игр с нулевой суммой и с ненулевой суммой можно прочитать в статье про теорию игр )

A. Бороться или не бороться

Вообще говоря, капитализм и конкуренцию лучше рассматривать как антонимы, нежели как синонимы. Участие в конкурентной борьбе – это не то, чем вы должны заниматься. Это, конечно, не означает, что вы должны бездельничать. Наоборот, чтобы добиться успеха, вам нужно напряжённо работать. Но вы должны делать то, чего не делают остальные. Таким образом, вам необходимо сосредоточиться на идеологии ненулевой суммы.

Иногда, однако, вам нужно и конкурировать. Монополия – это тот нематериальный идеал, к которому вы всегда должны стремиться. Но у вас не всегда получится оставаться в неконкурентной среде в условиях изобилующего благами мира. С большой вероятностью, вы сможете оказаться и в конкурентной среде, т.е. в ситуации с нулевой суммой прибыли. Вы должны быть готовы справиться с такой конкуренцией.

Ганди – великий исторический деятель. У него было немало достоинств. Однако он точно не является лучшим советчиком для стартапера. Рассмотрим следующую цитату:

Если [Гитлер и Муссолини] оккупируют ваши дома, вы захотите оставить их. Если захватчики не дадут вам свободно уйти, вы должны быть готовы принести в жертву себя, будь вы мужчиной, женщиной или даже ребёнком, но не присягнёте на верность им.

Основной посыл, озвученный в этом высказывании, таков: позволив врагу убить вас, вы продемонстрируете своё превосходство над ним. Не стоит следовать этому совету, если вы собираетесь основать свою компанию. Вы должны попробовать избежать драки, но если уж она завязалась, то вы должны сражаться и побеждать.

В. Создатели или бойцы

Размышляя о построении хорошей корпоративной культуры, полезно будет рассмотреть два типа личности, которые представляют собой крайности – «ботаников» и «спортсменов». Инженеры и генераторы идей, как правило, очень умны, хорошо справляются с решением проблем и, конечно, вносят свой вклад в общее дело. А спортсмены, как правило, являются борцами с сильной мотивацией, они действуют по принципу «только в том случае ты выигрываешь, если другой парень проигрывает». Спорт можно рассматривать как пример классической конкуренции, с присущей ей враждебностью и антагонизмом. Иногда, как в случае с боевыми искусствами, спорт буквально превращается в борьбу.

Даже если мы представим себе ситуацию, когда все сотрудники являются компетентными в технической области, то всё равно в случае, если компания состоит только из «спортсменов», её деятельность будет тяготеть к условиям конкуренции. Спортсмены любят конкуренцию, потому что, исторически, они в ней очень хороши. Поэтому они будут искать те области, где конкуренция велика, и влезать прямо в пекло.

Проблема компании, состоящей исключительно из «ботаников», в том, что они будут игнорировать тот факт, что в некоторых ситуациях без борьбы не обойтись. Как только такая ситуация возникнет, «ботаники» потерпят крах из-за своей наивности.