Текст книги "Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г. (ЛП)"

Автор книги: Питер Тиль

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 24 страниц)

Представим, что вы ищете работу в начинающей компании. Вы знаете, что очень важно попасть в правильную часть кривой распределения. Вы хотите найти работу в одной из ведущих компаний. Это может показаться достаточно легко, так как общую информацию о лучших компаниях можно найти в средствах массовой информации и у представителей технического сообщества. Считается, что начинающая компания A гораздо лучше, чем начинающая компания Б, которая, в свою очередь, гораздо лучше, чем начинающая компания В. Таким образом, Вы будете стараться попасть в компанию A и станете в очередь на собеседование в компанию Б, которую оставите в качестве запасного аэродрома, правильно?

Возможно. Это работает в мире, в котором соблюдается экспоненциальный закон, но в котором нет секретов. Но в мире, в котором много секретов, самые лучшие компании должны быть скрыты. Экспоненциальный закон остаётся таким же. Но здесь труднее ориентироваться, потому что люди могут неправильно идентифицировать наилучшие компании. Ваша задача в скрытом мире – найти скрытые компании с наилучшим потенциалом. Какие потенциально преуспевающие компании обычно не замечают? Не считайте видимое распределение от наилучшего к наихудшему само собой разумеющимся. Это фундаменталистская точка зрения. Рынок, средства массовой информации, технологические блоги – они всё знают лучше вас. Вы не можете найти скрытые начинающие компании, которые должны преуспевать. Ну надо же!

Но это не означает, что вы должны обращаться в поисках работы в малоизвестные компании. Эзотерические истины – это совсем не то, что нам нужно. Но вы должны попытаться определить важные истины. А они зачастую скрыты.

Мы закончим цитатой из Толкиена:

Бежит дорога все вперед,

Куда она зовет?

Какой готовит поворот?

Какой узор совьет?

Вперед по тысяче дорог

Теперь другим шагать,

А мне б – свернуть на огонек

Да чуточку поспать.

У вас впереди долгое путешествие. Предназначенная для вас дорога на самом деле никогда не заканчивается. Но дальше, во «Властелине Колец», есть и альтернативная версия:

А может, за углом возник

Какой проход или тайник?

Пусть подождет нас за углом

Назавтра мы сюда придем,

Найти тропинку в вышину,

На Солнце или на Луну!

Дорога не бесконечна. Возможно, что уже за углом вас ждёт секретная калитка, за которой лежит тайная дорога. Ходите потайными тропами.

Занятие 12: Война и мир

Рид Хоффман, соучредитель LinkedIn и партнер в Greylock Partners (один из ведущих венчурных инвесторов Кремниевой долины), присоединился к занятию в качестве гостя. Все благодарности за хороший материал ему и Питеру. Я старался быть точным, но имейте в виду, это не дословная стенограмма беседы.

I. Внешняя война

Как бы там ни было, но мы все хорошо знаем, что такое война. США ведет войну с терроризмом уже больше десяти лет. Мы также ведем более прозаичные войны с бедностью, раком и наркотиками.

Но большинство из нас не тратит много времени на размышления о том, почему начинается война. Когда она оправдана, а когда нет? Важно разобраться в этих вопросах в различных контекстах, потому что ответы на них часто имеют отношение и к стартапам. Подоплека этого вопроса является величиной постоянной: как избежать деструктивных действий и чаще совершать эффективные и продуктивные поступки?

А. Театр

Зачастую война начинается как представление. Люди угрожают друг другу. Правительства разных стран направляют друг на друга ракеты. Государства начинают, как одержимые, копировать друг друга. И вот мы приходим к космической гонке (конкуренция СССР и США в середине ХХ века и далее в сфере развития космических технологий). Имела место также напряженная геополитическая обстановка, когда Фишер играл со Спасским за звание чемпиона мира по шахматам в 1972 г. Затем произошло еще одно чудо, когда сборная США по хоккею победила сборную СССР в 1980 г. Это были потрясающие события, имевшие большое значение. Но это все равно было театральное представление. Сначала такие представления не кажутся опасными, они кажутся потрясающими. В некотором смысле, вся холодная война была по сути театральным представлением – вместо сражений и битв было просто состояние невероятного напряжения, соперничества и конкуренции.

В каком-то смысле и конкуренция, и война являются мощными мотиваторами. Космическая гонка была невероятно напряженной. Люди работали чрезвычайно усердно, потому что соревновались с русскими. Атмосфера накаляется настолько, что возникает даже какая-то неловкость, когда соперничество прекращается. Космическая гонка закончилась в 1975 году, с запуском совместного советско-американского пилотного космического проекта Союз-Аполлон. Ни одна из сторон не была уверена в направлении развития событий. Неужели они вдруг решили стать друзьями?

Таким образом, война может быть мощной мотивирующей силой, она толкает людей к совершенствованию. Это похоже на ситуацию, когда физически слабый парень накачивает мускулы и бьет хулигана, который его раньше постоянно задирал.

В. Психология

Но этот пример иллюстрирует не только мотивационный аспект войны. Когда люди ведут себя недальновидно и сосредоточены только на войне, они не видят ничего, кроме нее. Они становятся похожими на своих врагов. Тощий ботаник накачивает мышцы и становится таким же хулиганом, как тот, кого он всегда ненавидел. Рабочая теория состоит в том, что вы должны продуманно выбирать своих врагов, потому что скоро вы станете похожими на них.

«Эй, доходяга, да у тебя ребра торчат!»

Это психологический противовес той экономической дискуссии, которую мы провели на третьем и четвёртом занятиях. В мире идеальной конкуренции никто не получает прибыли. Экономическая прибыль вытесняется конкуренцией. Но экономическая версия конкурентной борьбы – это всего лишь моментальный снимок. Он иллюстрирует проблему, но не объясняет, почему люди все-таки хотят конкурировать. Цитата Киссинджера гласила, что «сражения такие ожесточенные, потому что ставки такие низкие». Люди участвуют в жестоких сражениях за сущие крохи. Но почему? Чтобы расшифровать статичный снимок ситуации, вам придется разобраться с психологической подоплекой и особенностями развития конфликта. Все разворачивается следующим образом: возникает конфликт. Люди с одной стороны становятся одержимы идеей победить своих противников с другой стороны. По мере нарастания конфликта, противники становятся все более и более похожими друг на друга. Во многих случаях ситуация выходит за рамки театрального представления и переходит в стадию тотального разрушения. Проигравший теряет все. И даже победитель может понести большие потери. Так происходит постоянно. Поэтому мы должны спросить: как часто все это оправдано? Имеет ли это смысл хоть в каких-то ситуациях? Можно ли всего этого избежать?

C. Философия конфликта

Существует несколько конкурирующих парадигм, с точки зрения которых люди рассматривают конфликт. Одна из них – версия Карла Маркса. Конфликт существует, потому что люди придерживаются различных взглядов на одну и ту же вещь. Чем больше различий во взглядах, тем значительнее конфликт. Буржуазия борется с пролетариатом, потому что у них абсолютно разные идеи и цели. Это и есть внутренняя идея борьбы: абсолютное, категорическое различие между вами и вашим врагом. Этот внутренний посыл является полезным инструментом пропаганды. Противостояние добра и зла всегда было мощным мотиватором.

Другая парадигма – Шекспировская. Ее можно назвать взглядом на борьбу извне: со стороны все противоборствующие участники выглядят как бы одинаково. Понятно, почему они сражаются друг с другом. Вспомним пролог «Ромео и Джульетты»:

Две знатные фамилии, равно

Почтенные, в Вероне обитали…

Две фамилии, равно почтенные. Тем не менее, кажется, они друг друга ненавидят. Сюжет развивается очень динамично, и они все больше становятся похожими друг на друга в процессе борьбы. Им уже неважно, из-за чего началась их борьба. Вспомним Гамлета:

Он, укреплённый гордым честолюбьем,

Смеётся над неведомым исходом

Им начатого дела, то, что преходяще

Отдал на волю риска и судьбы

За скорлупу яйца. Величие,

Достойных состоит в способности

На подвиг без причины; если дело

Идёт о чести, то тогда для ссор

Не нужен повод – мелочи довольно.

Для того, чтобы быть истинно великим, вы должны захотеть сражаться по причинам, не более значительным, чем яичная скорлупа. Кто угодно может бороться за важные вещи. Настоящие герои сражаются за вещи, которые не важны. Гамлет не достигает величия; он слишком сосредоточен на внешнем посыле – бессмысленности всего окружающего. Он никогда не сможет заставить себя бороться.

II. Внутренняя война

А. Прошлое – это предисловие

Итак, какая из парадигм является правильной в мире технологий? Насколько прав Маркс или Шекспир?

В подавляющем большинстве случаев, конечно, прав Шекспир. Люди становятся одержимыми своими конкурентами. Компании приближаются к подобию. Они выжимают друг из друга все соки в результате все возрастающей конкуренции. И каждая из сторон теряет способность видеть главное.

Взглянем поближе на компьютерную индустрию 1970-х. На тот момент доминирующей компанией являлась IBM. Однако, было еще несколько игроков, таких, как NCR, Control Data и Honeywell. Обратите внимание на то, что эти фирмы давно являются именами нарицательными в мире компьютерных технологий. В то время все эти компании пытались разработать свои мини-компьютеры, которые могли бы конкурировать с машинами IBM. Компьютеры каждой из компаний немного отличались друг от друга, но концептуально они были достаточно схожи. В результате своей близорукости эти компании полностью упустили шансы выиграть в борьбе за микрокомпьютер. IBM сумела разработать микропроцессор и затмила ценностью своего изобретения всех конкурентов.

Чумовой версией этой войны в 90-е годы была суровая битва на рынке Интернет-магазинов товаров для животных. Участники сражения: Pets.com, PetStore.com, Petopia.com и еще около 100 других Интернет-магазинов. Внутренний посыл состоял в абсолютной борьбе за доминирование на онлайн-рынке товаров для животных. Как можно было победить врага? Кто мог позволить себе рекламу во время показа Суперкубка? И так далее. Игроки полностью потеряли видение внешнего вопроса о том, нужно ли было вообще быть на рынке Интернет-магазинов, продающих товары для животных. Такая же ситуация была с Kozmo, Webvan и Urban Fetch. Значение имела только победа. Внешний вопрос, который действительно был важным и звучал как «Стоит ли эта война вообще того, чтобы бороться?», просто игнорировали.

И такой паттерн поведения вы можете найти повсюду. Особенно смешон пример войны Oracle против Siebel. Oracle была крупной компанией, занимавшейся разработкой программного обеспечения баз данных. Компания Siebel была основана одним из топовых продажников из Oracle, поэтому динамика развития была опасно имитирующей и высоко конкурентной с самого начала. Siebel старалась имитировать Oracle буквально во всем, вплоть до дизайна офисов. Это начиналось как театр, но, как часто бывает, перешло черту. То, что начинается как театр, часто заканчивается достаточно плохо.

В какой-то момент Oracle выработала интересный план атаки. У компании Siebel не было места для большого рекламного щита перед офисом. Oracle арендовала большой грузовик и поставила его напротив входа в головной офис Siebel. На этом грузовике они размещали самые разные объявления, в которых высмеивали Siebel, чтобы переманить их сотрудников. Но в 2005 году Oracle купила Siebel. Скорее всего, именно в этот момент они избавились от того грузовика.

Войны объявлений – это не просто плохие анекдоты. Они во многом являются индикаторами того, как компании думали о самих себе и о будущем. В 90-е компания Informix начала войну билбордов с Oracle. Informix установила знак около головного офиса Oracle после дома № 101, который гласил: «Вы только что прошли Redwood Shores. И мы тоже.» («passed» – в этом контексте еще и «обогнали», «превзошли»).

Еще один болборд со знаком «Осторожно, уступите дорогу динозаврам» был установлен перед башнями Oracle.

Oracle выдал ответный залп, организовав крупную рекламную кампанию, в которой использовались образы улиток, чтобы продемонстрировать результаты TPC-бенчмаркинга продуктов компании Informix. Конечно, рекламные объявления не были какой-то новинкой, но что было действительно странным – это то, что они не были адресованы клиентам, компании нацеливали их друг на друга и на сотрудников оппонента. Все это должно было быть театром мотивации. По теории Эллисона, у каждого всегда должен быть враг. Этот враг, конечно, не должен превосходить вас по размерам настолько, чтобы быть в состоянии вас победить. Но он должен быть достаточно большим, чтобы впечатлять остальных. Формула такой: театр+мотивация=продуктивность. Изъяном такой стратегии является то, что создание фальшивых врагов для мотивации окружающих часто приводит к появлению реальных врагов, которые могут вас уничтожить. Informix развалилась сама в 1997.

В. Конец модели бизнеса сегодняшнего дня, прежде чем он наступит

Шекспировская модель на сегодняшний день оказывается верной. Вот, например, кард-ридер Square. Вообще, Square – это первая компания, которая правильно поставила процессинг кредитных карт с помощью мобильных устройств. Они разработали как софтверную, так и хардверную составляющую, и создали бренд для этого уже известного белого квадратного устройства.

После этого начался взрыв производства похожих ридеров. Даже PayPal выпустил свой ридер, в форме треугольника. Они просто скопировали идею ридера в форме простой геометрической фигуры. Но они постарались превзойти Square – 3 стороны, в конце концов, проще, чем 4.

Прежде чем пиарщики из PayPal отпраздновали свою победу, появился Intuit со своим кард-ридером. Он имел форму цилиндра. Затем появилась версия от Kudos, в форме полукруга. Возможно, скоро кто-то выпустит трапециевидный кард-ридер. Возможно, после этого геометрические формы закончатся.

Чем это все закончится? Вы действительно хотите войти на этот рынок и попробовать сделать еще один кард-ридер именно сейчас? Возникает стойкое ощущение, что компании, направляющие свои усилия на копирование ридеров, сейчас испытывают большие проблемы. Гораздо лучше быть разработчиком оригинального кард-ридера и фокусироваться на проблемах, связанных с ним, или компанией – оригинальным производителем в совершенно другой области.

С. Даже большие мальчики делают это

Не только стартапы вызывают конкуренцию за имитацию. Соперничество Microsoft и Google, хотя и не в полной мере деструктивное, во многом основано на шекспировской динамике. В каком-то смысле, они были обречены на войну с самого первого дня, потому что они так похожи. Обе компании основали компьютерные фрики. Людям во главе чего-либо помешаны на том, чтобы быть самыми умными. Билл Гейтс одержим тестами на IQ. Ларри и Сергей, можно сказать, подняли эту фишку на новый уровень. Но Microsoft и Google также стартовали очень по-разному. Сначала они вообще занимались абсолютно разными вещами и выпускали совершенно разные продукты. Microsoft выпускал Office, Explorer, и операционную систему Windows, у Google был их поисковый механизм. Что же тогда было предметом войны?

Промотаем ленту на 12 лет вперед. Теперь мы видим уже другое противостояние – поисковик Bing от Microsoft против поисковика Google и браузер Google Chrome против браузера Internet Explorer. Сейчас Microsoft Office может состязаться с Google Docs. На данный момент Microsoft и Google являются прямыми конкурентами по нескольким ключевым направлениям. Мы можем предположить, почему: каждая из этих компаний руководствовалась внутренним посылом, в котором они просто вынуждены были обойти конкурента, так как не могли позволить себе уступить ни пяди. Microsoft просто было необходимо разработать поисковик, а Google – Docs и Chrome. Но правильно ли это? А может, они просто пали жертвами динамики имитации друг друга и просто помешались на этом?

Ирония в том, что потом появился Apple и опередил их всех. Сегодня рыночная капитализация Apple составляет 531 миллиарда долларов. Google и Microsoft вместе взятые стоят всего 456 миллиардов долларов. Но всего лишь 3 года назад и Microsoft, и Google были по отдельности крупнее, чем Apple. Это был необычайный сдвиг. В 2007 году основная конкуренция была между Microsoft и Google, но война – дорогой процесс. И те, кто ее избегает, зачастую могут совершить внезапное нападение и извлечь выгоду из мирного состояния.

D. Если не можешь победить, объединяйся

У PayPal был подобный опыт. Компания Confinity выпустила продукт PayPal в конце 1999 года. Первым конкурентом был проект X.com Элона Маска. Параллельное развитие Confinity/PayPal и X.com в конце 1990-х было поразительным. Они располагались в 4 кварталах от Юниверсити Авеню в Пало-Альто. X.com запустила продукт, повторяющий характеристики одну за другой, вплоть до идентичного денежного бонуса и реферальной структуры. Декабрь 1999 и январь 2000 были насыщены конкуренцией и мотивацией. Сотрудники PayPal работали по 90-100 часов в неделю. Само собой, не было ясно, что то, над чем они работают, имеет смысл. Но усилия были сфокусированы не на объективной продуктивности или полезности; фокус был на том, чтобы победить X.com. Во время одной из ежедневных встреч по поводу того, как выиграть войну, один из инженеров представил свою схему настоящей бомбы. Этот план быстро свернули, а само предложение посчитали результатом сильного недосыпания.

Руководство каждой из компаний было напугано. В феврале 2000 года мы встретились на нейтральной территории в ресторане на Юниверсити Авеню, равно удаленном от офисов обеих компаний. Мы пришли к соглашению о слиянии на условиях 50/50 в начале марта. Мы объединились, подняли немного денег перед кризисом, и выиграли время для создания бизнеса.

E. Если можешь, беги. Если нет, дерись и побеждай.

Если вы все-таки вынуждены вступить в войну, то вы должны применить превосходящую соперника силу и быстро победить. Если вы всерьез принимаете мысль о том, что нужно тщательно выбирать врагов, потому что борьба с ними делает вас похожими на них, то ваша война должна быть короткой. Позвольте процессу длиться слишком долго, и вы потеряете себя в нем. Поэтому вашей стратегией должен стать шок и трепет – настоящие шок и трепет, а не фальшивые, которые втянут вас в 10-летнюю войну. Вы должны одержать стремительную победу, но так как зачастую невозможно гарантировать быструю победу, в первую очередь найдите способы избежать войны вовсе.

Вернемся матрицу два на два из пятого урока. На одной оси у нас спортсмены и батаны, спортсмены – это конкуренты с нулевой суммой, а ботаны – сотрудники с ненулевой суммой. На второй оси у нас война/конкуренция и мир/монопольный капитализм. Мы говорили о том, что компания в идеале должна стремиться к миру и среди сотрудников иметь как ботанов, так и спортсменов – ботаны создают бизнес, а спортсмены дерутся (и побеждают), когда и если вам не повезло и вы вынуждены конкурировать.

Гибридная модель ботана-спортсмена позволяет бороться с внешней конкуренцией, но в то же самое время создает и внутреннюю проблему: если вам нужно иметь в составе команды даже несколько высококонкурентных сотрудников, то как вы избежите конфликтов внутри компании? Зачастую такие конфликты становятся наиболее деструктивными. Большинство компаний погибает во внутренней борьбе, хотя со стороны это выглядит по-другому. Это как аутоимунное заболевание (заболевание, в основе которого лежит реакция образующихся аутоантител с собственными тканями организма – прим. переводчика). Кажущейся причиной может быть внешняя конкурентная борьба, но настоящая причина разрушения компании – внутренняя.

Если мы экстраполируем внутреннюю борьбу в компании на концепцию «Маркс против Шекспира», то получим две теории о войнах между коллегами. Маркс сказал бы, что коллеги воюют между собой, потому что они категорически не согласны друг с другом в том, что должна делать компания или в каком направлении она должна идти. Версия Шекспира все представляет с точностью до наоборот: люди воюют потому, что они все хотят делать одни и те же вещи.

Шекспировская динамика правильная, практически без вариантов. Типичный случай – это когда двое или более сотрудников претендуют на одну роль в компании. Люди, которые хотят заниматься разными вещами, не воюют между собой в нормально функционирующих компаниях: они просто берут и делают разные вещи. Дерутся обычно те, кто хотят заниматься одними и те ми же делами.

В PayPal центром конфликта была продуктовая команда. Дэвид Сакс хотел, чтобы продукт был единым целым. Это был хороший подход, но менее хорошим побочным продуктом такого подхода было то, что это был рецепт для сотрудников, создающим продукт, которые пересекались по работе со всеми остальными сотрудниками компании. Продукт не мог ничего делать, не залезая на чью-то чужую территорию. Значительная часть работы CEO состоит в том, чтобы останавливать в первую очередь именно такие конфликты. Вам нужно отделять друг от друга потенциальных врагов. Лучший способ это сделать – давать четкие определения и описывать точные роли. Конечно, стартапы всегда должны быть гибкими и динамичными, и роли в них меняются. Вы не можете избежать внутренней войны, отделив их друг от друга, как это делается в больших компаниях. В этом плане стартапы более рискованные предприятия.

PayPal решил эту проблему, полностью перестраивая штатное расписание каждые 3 месяца. Целенаправленное перепозиционирование людей позволяет избежать конфликтов еще до того, как они на самом деле начинаются. Наиболее сумасшедшим во внутренней политике было то, что каждый оценивался только по одному критерию. У каждого сотрудника была только одна функция, которую он выполнял. И каждый занимался чем-то другим. Это был не очень популярный подход, по крайней мере, с самого начала. Люди были более амбициозны. Они хотели выполнять три или четыре различные функции, а вместо этого они могли заниматься только одним делом. По итогу такой подход оказался очень хорошим способом фокусировки людей на выполнении своих задач вместо фокусировки друг на друге. Концентрация на своем враге – это почти всегда неправильно.

III. Беседа с Ридом Хоффманом

Питер Тиль: Как люди попадают в ловушку войны? Существует ли какая-то стратегия, как вообще избежать войны?

Рид Хоффман: Самое главное – не погрязнуть в этом процессе. Для этого вы должны очень тщательно продумать свою стратегию и конкурентоспособность. Что бы я добавил к вашим комментариям – это базовую идею о том, что одна из причин конкуренции – это то, что людям нужны ресурсы. Людям нужны разные вещи, и часто они готовы даже воевать, чтобы получить их. Конкуренция за ресурсы может быть и естественным процессом, а не только психологической подоплекой.

Питер Тиль: Я могу возразить, что такое понятие, как престиж, например, не является редким ресурсом.

Рид Хоффман: Но люди очень его ценят, настолько, что воюют из-за не него. Когда вы являетесь СЕО, то каждый день к вам приходят люди и требуют новых должностей, при этом набор их обязанностей существенно не изменяется.

Питер Тиль: Это правда, в PayPal мы тоже испытали на себе беспощадный феномен жажды более высокой должности. У нас было множество вице-президентов, потом масса старших вице-президентов. Если рассматривать этот феномен в ретроспективе, то он, возможно, не был таки уж стабильным. Но нас купили до того, как успела разразиться буря.

Рид Хоффман: Возвращаясь к вашему вопросу, для начинающих компаний очень важно избегать конкуренции, потому что вы не сможете изолировать ее, превратив только в один фронт. Конкуренция атакует вас на клиентском фронте, в сфере найма сотрудников и финансирования, в области развития бизнеса – на всех этих фронтах. Когда вы один из многих, ваша работа становится гораздо тяжелее, а она и так уже достаточно тяжелая. Великая стратегия основания компаний – еретическая, и она является верной. Она гарантирует, что, по крайней мере в течение первоначального периода, никто не будет вас преследовать. Со временем, вас все-таки начнут преследовать, если вы занимаетесь чем-то хорошим. Этим можно объяснить и конкуренцию Microsoft и Google, которое вы осветили как нечто странное. У каждой их компаний есть своя модель получения прибыли, своя золотая жила. На старте они были достаточно разными. Их золотые жилы позволяли им финансировать нападения на золотые жилы друг друга. Если вы сможете разрушить чужой источник, то в конце концов, сможете и победить противника.

Питер Тиль: Критика такого оправдания конкуренции состоит в том, что момент «в конце концов» никогда не наступает в запланированное время. Microsoft теряет по миллиарду долларов в год на Bing.

Рид Хоффман: Возможно, что этот сценарий не работает для технологических компаний настолько хорошо, насколько работал раньше. Поиск – это непрерывная битва. Но есть и другие виды успеха. Посмотрите на Xbox. В этом случае сработало решение Microsoft продолжить конкуренцию. Когда Sony сделала неверный шаг, приставка Xbox стала действительно жизнеспособной франшизой. Стратегия Microsoft в том, чтобы быть владельцем всего ценного ПО на настольных компьютерах и в остальных комнатах, а не только отдельными продуктами. Поэтому в случае с Xbox, Microsoft вошла в гостиные. Xbox – сложная вещь. Однако конкуренция поддерживается за счет ощущения, что в этой идее много денег. Поэтому, если у вас стартап, и вы нашли немного золота, то можете рассчитывать на конкуренцию со всех сторон, включая и самые маловероятные.

В некоторых случаях конкуренция принимает более простые формы, и это дает вам бòльшую свободу действий. Например, банки с большим трудом вводят инновации, и это сыграло на руку PayPal. В более сложных сценариях конкуренции вы действительно должны придумать что-то инновационное, чтобы выиграть. Сложная конкуренция при отсутствии серьезного преимущества ведет к войне на выживание. Люди могут быть втянуты в жестокие конкурентные войны соблазном заполучить золотую жилу. Это как гоняться за рогом изобилия в голодных играх вместо того, чтобы просто убежать в лес. Иногда люди оправдывают это, убеждая себя в том, что «если мы не будем бороться здесь, мы будем бороться где-то еще». Иногда это годный аргумент, а иногда нет. Но обычно это просто погоня за золотой жилой.

Питер Тиль: Однако люди не очень хорошо умеют оценивать вероятность. Неразумно тратить все свои деньги, пытаясь получить чужие, если вероятность вашего успеха мала. Я думаю, в этом присутствует сумасшедший психологический аспект. Это не трезвый расчет, потому что значительные усилия тратятся на то, что возможно, вообще невыгодно.

Рид Хоффман: Это правда, что подражать гораздо легче, чем изобретать. У многих людей не получается изобретать что-то новое. iPhone в синем корпусе, треугольные кард-ридеры вместо квадратных – это не изобретение. Если вы действительно можете изобретать классные вещи, это жизнеспособная стратегия. Однако большинство людей не умеют этого, и вот мы видим высокую конкуренцию.

Попутное замечание на тему изобретений и инноваций: когда у вас появляется идея для стартапа, посоветуйтесь с людьми из своего окружения. Спросите у людей, что они думают об этом. Не ищите лести. Если большинству ваша идея понравится сходу, и они назовут вас гением, то дело плохо – скорее всего, ваша идея очевидна и не сработает. Что вам нужно, так это действительно продуманный ответ. Примерно две трети людей из моего окружения думали, что LinkedIn – это глупая затея. Это очень умные люди. Они поняли, что ценность социальной сети без миллиона пользователей – нулевая. Но они не подозревали о тайных планах, на основании которых мы верили, что проект выстрелит. Мы получили первый миллион пользователей в течение 460 дней. Сейчас мы растем в темпе 2 пользователя в секунду.

Питер Тиль: Один из самых впечатляющих моментов проекта LinkedIn – это стратегический подход к тому, о чем никто и не думал – о социальной сети для бизнеса. 460 дней – это достаточно быстро, но не безумно быстро. PayPal пришел к миллиону пользователей за 4-5 месяцев… (пауза, смех). Однако, несмотря на то, что вам всегда нужно расти быстро, вы также должны быть в состоянии расти медленно. Если вы нацелены на низкоконкурентную нишу, то 460 дней – это большой срок. У вас больше времени на то, чтобы построить хорошее основание, а затем реализовать и поддерживать проект.

Рид Хоффман: Очевидно, что важно нацелиться на ту нишу, которая не занята. Главный вопрос в том, что вы будете делать, как только все о вас узнают. У вас должно быть какое-то серьезное конкурентное преимущество. Что это? Скорость? Инерция? Сетевой эффект? Это может быть много вещей сразу. Вы должны хорошенько продумать этот момент, потому что люди сразу же начнут вас преследовать, как только вы найдете что-то ценное. Вы нашли свою золотую жилу, теперь нужно ее защищать. Всегда проще прийти и забрать чужое золото, чем найти свой источник. У вас должен быть план для долгосрочного доминирования на своем рынке.

Социальные сети хорошо себя чувствовали и до появления LinkedIn. В самом начале конкуренция за нишу, в которой существует Linkedin, была достаточно высокой. Но остальные компании, которые были сконцентрированы на социальных связях в бизнесе, хотели продавать свои услуги компаниям. Они думали, что компании сами построят сети. LinkedIn, конечно же, хотел фокусироваться на людях, и остался верен своему видению. Ужасно легко потерять масштабное видение вещей. Люди всегда следят за СЕО и рассказывают апокалиптические истории о том, что мы все умрем, если не поменяем стратегию, чтобы противостоять конкуренту Х. Если вы будете делать акцент на всем сразу, то вы обречены вести войну без четкого видения общей картины, и вы, конечно, проиграете.

Также есть вариант, который относится к людям. Люди ищут свое собственное золото – карьерные шаги, престиж, статус. Если множество людей конкурируют за такие вещи, то, как вы сказали, это сценарий внутренних катаклизмов в компании.

У нас в LinkedIn мы боремся с этим, создавая четкую ролевую структуру, во многом похожую на вашу в PayPal. Но мы создаем такую структуру для команд, а не для отдельных людей. Каждая команда получает свой круг обязанностей. Одна команда отвечает за рост, мобильную версию, или какие-то элементы платформы. Иногда сферы обязанностей пересекаются. Случайные конфликты неизбежны, но они управляемы. Плюс в том, что каждая команда функционирует, как отдельный стартап. У каждой команды есть свои четкие цели и метрики. Время от времени вы должны что-то фиксить или рефакторить, и это нормально. Изменение курса движения группы и различные подходы к расстановке приоритетов могут вызывать конфликты. Но это того стоит. На самом деле, это плохой признак, если вам не нужно иногда реорганизовать работу ваших сотрудников для повышения ее эффективности.