Текст книги "Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г. (ЛП)"

Автор книги: Питер Тиль

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 24 страниц)

Ключевой момент, который нашли в PayPal, это то, что вы даете людям возможность добиться успеха. Возможно, они не во всем будут согласны с таким подходом, они и не должны. Просто должен быть какой-то разумный метод заинтересовать людей. Это лучший способ избежать внутренний конфликт. Другой путь – это прохождение всего замкнутого круга «мы против них» – также очень мотивирует. Но этот путь рискованный: постановочная война может стать настоящей. Такой подход может размыть ваши долгосрочные цели и, как рассказывал Питер, ваши инженеры могут начать проектировать бомбы.

Питер Тиль: Внешняя война – это очень эффективный способ сфабриковать внутренний мир. В марте 2000 года у PayPal на банковском счету было 15 миллионов долларов. Деньги должны были закончиться через 6 недель. Наш финансовый директор Ролеф Бота считал, что ситуация очень тревожная. Он вполне обоснованно поделился своими опасениями со всеми. Но инженеров это не заинтересовало.

Единственное, что имело для них значение – это победа над X.com. Их абсолютно не волновало, если в процессе наша компания обанкротилась бы.

Рид Хоффман: Так что вы не можете полностью погрузиться в режим войны. Вы должны выработать стратегию, как избежать внешней и внутренней конкуренции. Это может вас завести очень далеко, но конкуренция неизбежна. Даже если вы разрабатываете хорошие проекты с сетевыми эффектами, люди не всегда умны. Они все равно будут с вами конкурировать, даже если это для них невыгодно. Поэтому вы должны выстроить стратегию, как работать с конкурирующими силами, как внутри компании, так и во внешнем мире.

В мире технологий, пейзаж меняется в зависимости от того, какие технологии становятся доступны. Oracle и Siebel доминировали в сфере корпоративного ПО, потому что они доминировали в сфере заключения сделок. А потом появились облачные технологии, и теперь у вас есть абсолютно новый тип продукта, который выполняет те же функции. За последнее десятилетие были созданы действительно крупные компании. SalesForce является типичной компанией, которая добилась успеха и выпустила свои акции.

Питер Тиль: И SalesForce была основана Ларри Эллисоном, чтобы составить конкуренцию Siebel в разработке CRM. Затем она преуспела и выросла, и теперь, конечно, Oracle ненавидит SalesForce.

Рид Хоффман: Это еще раз подчеркивает неизбежность конкуренции. В технологическом мире, если вы не думаете постоянно, как поймать следующую волну, то одна из них поймает вас. Yahoo была монополистом интерфейсной части Интернета в 2000. У нее была идеальная стратегия. Но компания не стала адаптироваться, не принимала во внимание социальные и другие тенденции, и это уже было не так идеально. И вот, спустя всего лишь каких-то десять лет, и не поймав несколько ключевых технологических волн, Yahoo находится в совершенно другом положении.

Питер Тиль: На прошлом занятии мы говорили о секретах. У вас должен быть секретный план. Не у всех компаний есть план, не говоря уже о секретном плане. Это сложно, потому что секреты других хранятся в тайне, и мы можем о них ничего не знать. Но, принимая во внимание эту оговорку, как вы думаете, у каких компаний лучшие секретные планы?

Рид Хоффман: Мне кажется, у Mozilla есть хорошие планы. Они понимают, что происходит переход от десктопных приложений к мобильным. Они отличаются от традиционных компаний тем, что не пытаются создать закрытую франшизу, а стараются сохранить открытую экосистему для инноваций. У Quora есть интересные планы, как предоставить людям доступ к знаниям. Dropbox также интересен, и, возможно, у него большие планы, помимо того, чтобы предоставлять жесткий диск в облаке. Основная мысль – это то, что если у вас нет оригинальной и глубокой идеи, возможной золотой жилы, то у вас нет ничего. Не все идеи срабатывают. Но у вас должна быть именно такая.

Питер Тиль: Один из хороших уроков, которые можно вынести из игры в шахматы, это то, что даже плохой план лучше, чем его полное отсутствие. И тем не менее, обычный случай – это когда плана нет. Когда я в прошлом году преподавал на юридическом факультете, я спросил у студентов, что они хотели бы сделать в своей жизни. Большинство понятия не имело. Несколько человек хотели стать партнерами в юридических фирмах. Еще меньше студентов думали, что они смогут стать партнерами, если приложат усилия. Большинство собиралось поработать несколько лет в юридических конторах, а «потом видно будет».

В общем-то это хаос. Вы должны либо любить то, чем занимаетесь, верить в то, что это прямой путь к чему-то другому, либо думать, что это непрямой путь к чему-то. Добавление строчек в свое резюме каждые два года, думая, что это расширит ваши горизонты – это не вариант. Если вы поднимаетесь на холм, вы должны время от времени немного отступать и смотреть на этот холм. Если вы только маршируете и не оцениваете прогресс, то вы просто состаритесь и в конце концов поймете, что холм был совсем невысокий.

Одна из причин, по которой люди не хотят думать о будущем – это то, что им не нравится меняться. Немодно планировать что-то и верить в то, что у вас есть какое-то преимущество, которое вы можете использовать для реализации каких-то проектов.

Рид Хоффман: Люди также недооценивают, насколько велико должно быть их конкурентное преимущество. Это должно быть действительно комплексное конкурентное преимущество. Если ваши технологии только чуть-чуть лучше или ваши исполнители немного лучше, чем у конкурентов, то вы проиграете. Незначительные улучшения редко являются решающими. Вы должны планировать быть в 10 раз лучше конкурентов.

Питер Тиль: Я помню чью-то речь для лифта о технологии антиспама. Автор обещал, что технология будет лучше, чем все существующие примеры антиспама, что звучало просто отлично, потому что в этой сфере работает около 100 компаний. Проблема была в том, что требовалось полчаса, чтобы объяснить, почему она предположительно была лучше. Это не было краткое предложение типа «Мы в 10 раз лучше / дешевле / быстрее / эффективнее». Любое улучшение было, возможно, совсем незначительным. Покупатели не дадут вам полчаса, чтобы убедить себя в том, что ваш антиспам лучше, чем остальные. Получасовая речь об антиспаме – это просто очередной спам.

Ситуация немного накаляется: есть ли способ остаться на гребне волны, до того, как она вас поглотит?

Рид Хоффман: Мы спрашивали у потенциальных сотрудников в Greylock, как они распределят инвестиции в размере 100 тысяч долларов между приложениями на iOS и Аndroid, если бы им пришлось делать ставки на будущее. Единственный неправильный ответ – это распределение вложений 50/50. Это единственный ответ, который эквивалентен ответу «Я не знаю». Продумайте ответ и займите какую-то позицию. У вас появится свое видение вопроса. Это видение – или, если быть более точным, способность иметь свое видение – именно оно поддержит вас над волной.

Еще одна важная вещь – это важность круга общения, своей сети. Знакомьтесь с умными людьми, разговаривайте с ними. Они в курсе того, что происходит. Они видят такие вещи, о которых другие и не подозревают. Если вы пытаетесь проанализировать все сами, вы многое упускаете из виду. Беседуйте с такими людьми о том, что происходит вокруг. Теоретически, стартапы равномерно распределены по всем странам и государствам. На практике все совсем не так. Кремниевая долина – это сердце стартапов. Почему? Ответ прост: круг общения. Там люди разговаривают друг с другом.

Питер Тиль: Это некий компромисс. Вы не можете просто пойти и всем рассказать о своем секретном плане. Вы должны охранять свою информацию, а другие охраняют свою. В то же самое время вам нужно разговаривать с людьми и быть открытым к общению, чтобы получить все выгоды, которые может обеспечить социальная сеть. Это очень тонкая грань.

Вопрос: Склонны ли люди переоценивать конкуренцию? Как насчет аргумента, что вы не должны делать что-то, потому что Google может уже этим заниматься?

Рид Хоффман: Когда я оцениваю стартапы, то штамп «Google может уже этим заниматься» не является критичным аргументом против него, если только стартап – это не разработка поисковика.

В Google работает масса умных людей. Они могут заниматься точно тем же, что и вы. Ну и что из этого? Это не означает, что вы не можете этим заниматься. Возможно, для Google это будет неинтересно. На самом деле, они сфокусированы лишь на нескольких вещах. Спросите себя, что более вероятно: ядерная война или то, что эта компания одной из своих важнейших 3 целей считает конкуренцию со мной? Если ответ «ядерная война», то какой-то определенный потенциальный конкурент просто не имеет значения.

Питер Тиль: Каждый придумывает авторскую версию того, почему их продукт отличается от других. Со стороны все продукты выглядят одинаково. Поэтому как вы можете наверняка сказать, что то, чем вы занимаетесь, похоже или отличается то того, что делают ваши конкуренты?

Рид Хоффман: Вы не можете систематизировать это. Это проблема, которая требует человеческого интеллекта и суждений. Вы рассматриваете важные факторы. Вы заключаете пари. Иногда вы оказываетесь правы, иногда нет. Если вы думаете, что ваша стратегия всегда будет верной, то вы ошибаетесь.

Вопрос из аудитории: Можете ли вы привести примеры того, как кто-то успешно избежал конкуренции?

Питер Тиль: PayPal соревновался за каждую фичу с X.com, и это длилось 8 недель. Лучшим способом остановить или избежать войны – это слияние. Очень сложно было понизить накал страстей после слияния. Было тяжело немедленно стать друзьями. События всегда запоминаются в более позитивном ракурсе, когда в конце концов все получается. Обратное тоже верно: соперничество преувеличивается пост-фактум, если не все проходит гладко.

Рид Хоффман: В PayPal внутренняя борьба была очень интенсивной. Питер сказал одну ключевую вещь: либо не деритесь, либо деритесь и побеждайте. Но вы должны скептично относиться к тому, что вы точно победите, если вы ввязываетесь в драку.

Наибольшее напряжение существовало между PayPal и eBay. Но у eBay имелся внутренний продукт, который назывался BillPoint. PayPal, который играл роль стороннего дезинтегратора, был в серьезном проигрыше. BillPoint был единственной существующей золотой жилой. Мы должны были победить. Это было время прокачать соревновательный талант спортсмена. Один из решительных шагов этой войны был фокусирование на электронной почте. Действительной платформой для аукционов был не веб-сайт eBay, как предполагало большинство. Это была электронная почта. Если кто-то выигрывал на аукционе, то уведомление приходило по электронке. В eBay об этом знали, но не понимали важности этого. А вот PayPal, наоборот, догадался об этом моменте и оптимизировал свои действия. Очень часто PayPal уведомлял людей о выигрыше на аукционе, до того, как это делал eBay. Поэтому люди стали использовать PayPal для оплаты, что и было настоящей целью.

Гораздо сложнее было противопоставить что-то опции «Купить прямо сейчас». Там eBay больше преуспел, перетянув людей на оплату через свой BillPoint. Было сложнее встать на пути у людей, если они просто покупали и платили за что-то сразу же на сайте.

Совет таков – всегда держать ухо востро в битве. Никогда не расслабляться. В драке побеждает только параноик.

Вопрос из аудитории: Что вы думаете о конкуренции между Кремниевой долиной и Нью-Йорком? Рид, мэр Блумберг спорил, что Нью-Йорк станет доминирующей сценой в мире технологий, потому что там хотят жить лучшие. Он вас процитировал вас в том, что вы «не любите всю эту культуру» и назвал такой взгляд на вещи «ограниченным».

Рид Хоффман: Мы с мэром Блумбергом дружим, но я ему отвечу на это.

Итак, Блумберг пытается построить технологический Нью-Йорк, который будет конкурировать с Кремниевой долиной и победит ее. Отлично, пожелаем ему удачи. Чем больше в США будет центров разработки, тем лучше для нас.

Но для того, чтобы конкурировать, им точно понадобится удача. У Кремниевой долины есть поразительный сетевой эффект. Технологии – это то, что мы делаем, это игра, в которую мы все играем. Если есть место в мире, где стоит заниматься технологиями, то тут. Люди переезжают сюда, чтобы стать частью технологического мира.

Техномиру Нью-Йорка придется соревноваться за инженеров. Многие лучшие инженеры приходят в хедж-фонды, чтобы переехать в Кремниевую долину.

Один из способов понять эффект конкуренции – это посмотреть на компании, которые образовались тут. Они выдерживают конкуренцию мирового масштаба, потому что они выдержали сложные испытания здесь. Лучшие инженеры приезжают сюда работать. И они всецело преданны своей работе.

Вся культура Нью-Йорка не имеет ни положительного, ни отрицательного значения для достижения успеха в игре в инновационные технологии. Это прекрасное место для жизни. Хорошо, мэр Блумберг, вы очень рады людям, которые хотят жить в Нью-Йорке из-за его культуры, театра и оперы. Лично я всегда люблю туда приезжать. Но нам нужны люди, которые в первую очередь хотят выиграть в этой игре и не будут слишком скучать по Бродвейским шоу.

Вопрос из аудитории: А может быть, в каком-то смысле, культура важна? Инженеры в Кремниевой долине не слишком общительны. Тогда как они могут играть в социальные игры?

Рид Хоффман: Неправда, что ВСЕ великие компании вышли из Кремниевой долины. Этим я хочу просто сказать, что очень сложно игнорировать Кремниевую долину как лучшее место для технологических компаний. Но, конечно же, не все великие технологические компании являются продуктами долины. Это и правда невозможно. Например, Groupon не мог быть изобретен здесь. Им нужно 3000 продажников. Это не совсем то, на чем специализируется Кремниевая долина. Зато это хорошо сработало в Чикаго. Поэтому тут Кремниевой долине есть, чему поучиться, как и мне самому. Ну и конечно, есть и другие сценарии.

Однако, сценарий Кремниевой долины просто отличный, и скорее всего, самый лучший. Если вам нужно выбирать, на что поставить – на технологическое портфолио или на портфолио по процессам продаж, выбирайте технологическое. Нью-Йорк – это второе интересное место для потребительского интернета. И вряд ли оно вытеснит Кремниевую долину с первого места.

Питер Тиль: Мое мнение – Нью-Йорк достаточно далеко от первого места. Есть несколько очень крутых компаний, которые были основаны в Нью-Йорке. Но один из аргументов против Нью-Йорка – это то, что там медиаиндустрия играет гораздо большую роль, чем тут. Это порождает бешенную конкуренцию, потому что люди фокусируются друга на друге, а не на создании чего-то. Нью-Йорк по своей структуре более коннкурентосопособен, во всех смыслах. Люди буквально живут на головах друг у друга. Они обучены драться и им это нравится. Иногда это очень мотивирует, возможно, что-то из такого подхода помогает формировать новые идеи. Но в то же время такие привычки толкают людей на ненужные войны. А мы будем продолжать наблюдать, как еще больше оригинальных и крутых компаний будут выходить из Кремниевой долины. Рид, последний вопрос. Какой совет вы дали бы молодым предпринимателям?

Рид Хоффман: Вы многому можете научиться у тех компаний, которые добились успеха.

Компании многое приобрели с появлением платформы Open Graph от Facebook. Если вы проигнорировали ее, вместо того, чтобы изучить, могло стать для вас катастрофой, в зависимости от того, что вы собираетесь сделать. Но, конечно же, изучение всего, что только возможно, прежде чем что-то создать – это также неправильный подход.

Ключевой момент – это круг общения, знакомства. Это очень важный способ, с помощью которого вы получаете новую информацию. Знакомьтесь с умными людьми, разговаривайте с ними. Что вы увидели за последние несколько месяцев? Что вы знаете? Подход “пойти и прочитать все” не сработает. Можно умереть раньше, чем вы закончите все читать. Лучше просто обменивайтесь идеями с умными людями из вашего круга общения. Не постоянно, конечно – работать же тоже нужно – но дозированно. Используйте то, чему научились и обновляйте свою стратегию, если есть гарантия, что она сработает. А затем применяйте ее.

Занятие 13: Вы – не лотерейный билет

I. Госпожа Удача

A. Суть вопроса

Самый главный философский вопрос касательно стартапов звучит так: какую роль играет везение в достижении успеха? Как бы ни был важен этот вопрос, удача это или исключительная компетенция основателей, тем не менее, довольно трудно подобрать метод его решения. Статистические методы бесполезны, если в выборке у вас всего один случай. Было бы отлично, если бы можно было поставить ряд экспериментов. Скажем, запустить Facebook 1000 раз в одних и тех же условиях. Если бы это сработало 1000 раз из 1000 мы бы решили, что дело в компетенции. Если бы это сработало всего один раз – мы бы решили, что дело в удаче. Но конечно очевидно, что такие эксперименты невозможны.

Мнение по этому вопросу практически всегда предвзято. Некоторые люди склонны объяснять всё везением. Другие считают, что большее значение имеет компетенция. Это зависит от того, в чью историю вы поверите. Рассказ инсайдера будет о том, что собрались талантливые люди, много работали и достигли результата, в то время как внешний наблюдатель сведёт всё к удачному выбору места и времени. Ваше мнение на этот счёт может меняться, потому что довольно трудно иметь обоснованную, подтверждённую точку зрения за или против одной из этих версий.

В основном люди склоняются к тому, что дело именно в везении. Тем не менее, уровень компетенции, вероятно, играет гораздо более важную роль, чем принято думать. Мы скоро поговорим о некоторых мыслях и аргументах в пользу этой версии. Но главное, что хочу сказать: однозначного ответа на этот вопрос нет.

B. Аргументы против теории удачи

Не самый убедительный довод против теории удачи предполагает использование разрозненных данных как свидетельство повторяемости успеха. Несколько человек успешно основали множество компаний стоимостью более миллиарда долларов. Стив Джобс (Steve Jobs) создал Next Computer, Pixar, и, пожалуй, обе: первый Apple Computer и современный Apple. Джек Дорси (Jack Dorsey) основал Twitter and Square. Элон Маск (Elon Musk) – PayPal, Tesla, SpaceX, и SolarCity. В пользу теории удачи говорит то, что все эти примеры – лишь примеры одного большого успеха; очевидно, что истории успеха этих людей вытекают одна из другой. Тем не менее, было бы глупо утверждать, что этим людям просто повезло.

С. Печать времени

Стоит отметить сколь много точек зрения изменилось за всё время. Приведу знаменитые слова Томаса Джефферсона: “Я твердо верю в удачу. И я заметил: чем больше я работаю, тем я удачливее”. С XVIII столетия и до 1950-х или до 60-х годов удача воспринималась как то, что можно совершенствовать и контролировать. Она не была какой-то непонятной внешней силой, которую невозможно осмыслить.

Сегодняшнее обычное восприятие удачи, скорее такое, как у Малкома Глауэлла, чем у Томаса Джефферсона; успех, как нам говорят, “так же сильно зависит от вашего окружения, как и от ваших личных качеств”. Вы не можете контролировать свою судьбу. Нужно просто оказаться в правильном месте в правильное время. Всё вокруг – череда совпадений.

D. Применительно к стартапам

Мысль о том, что удача играет большую роль, также преобладает в стартап-сообществе. Пол Грэм приписывает большой успех стартапов удаче. Роберт Крингли (Robert Cringely) написал книгу “Случайные империи”. Я не хочу придираться к этим людям, они очевидно очень квалифицированные и довольно успешные. Дело только в том, что они определяют доминирующую точку зрения большинства на стартапы.

Это ещё раз показывает, что бы произошло, если бы успешный предприниматель публично заявил, что его успех был целиком связан с его навыками. Такое заявление было бы воспринято как нелепое, высокомерное и ошибочное. Сила приведенных доказательств и обоснованность аргументов не имели бы значения. Когда мы знаем, что успешный человек – специалист в своём деле, мы стараемся не придавать этому значения или не замечать этого. Удача всегда играет большую роль. Никто не имеет права показывать, как он на самом деле самостоятельно справляется со всем.

Стоит сказать, что одна из основных причин по которой вообще существует этот курс лекций и желание его читать – это поддержать ту точку зрения, в которой удача не является главным фактором успеха. Курс лекций о стартапах был бы бесполезен, если бы это был просто пересказ кучи историй, в которых люди выиграли в лотерею. Было бы очень странно учить кого-то играть на игровых автоматах. В том случае, если всё зависит от удачи – нет смысла долго обучаться. Но дело не только в простом везении. Чем-то мы можем управлять. Заметьте что это лекция номер 13. Мы не собираемся быть как люди, которые строят здания без тринадцатого этажа и суеверно пропускают тринадцатую лекцию. Удача – это не то, что нужно перехитрить или бояться. Поэтому у нас есть лекция номер 13. Мы будем управлять удачей.

E. Прошлое против будущего

Один из полезных способов думать об удаче – разделять её на удачу, связанную с прошлым и удачу, связанную с будущим. Та часть, которая о прошлом, в основном спрашивает: “Как я сюда попал?”. Если вы успешны – вы вероятно родились в подходящей стране. Вы выиграли в географическую/генетическую/наследственную лотерею. Это довольно давний спор: пришлось ли вам хорошо потрудится и именно это привело вас к успеху или же вы просто обманываете себя, считая, что этот аспект не способствовал вашему успеху.

Но всё же, наверно, более плодотворно было бы сосредоточиться на будущем. Пусть другие спорят о прошлом. Гораздо более интересный вопрос: преобладает ли везение в формировании будущего? Предопределено ли будущее?

II. Можно ли управлять будущим

В нашем обществе мы склонны объяснять события скорее их случайным происхождением, чем чьим-то мастерством или умыслом. Эта динамика обязательно абстрактна, её очень сложно объяснить эмпирически. Всё, что мы можем тут поделать – это осознать, что мы сильно отклонились в сторону удачи и предположить, что, возможно, имеет смысл вернуться в уравновешенное состояние.

Мы можем использовать матрицу 2x2, которая поможет нам подумать о будущем. По вертикальной оси у нас будет оптимизм и пессимизм. По горизонтальной оси у нас будет определённость и неопределённость. Определяемое будущее означает, что вещи в нём известны, и вы можете ими управлять. В неопределённом будущем вещи неизвестны и не подконтрольны. В таком будущем просто очень много случайных событий.

Что бы вы делали, попади вы в этот квадрант? Если вы верите в то, что будущее не определяемо – вы были бы поражены огромным многообразием развития событий. Утверждение верно для обоих случаев: оптимист вы или пессимист. И действительно, предусмотреть все пути развития событий в жизни – это кажется то, чем практически все заняты. Люди ходят в школу, принимают участие в разнообразных видах деятельности, вступают за это время в различные сообщества. Они, по сути, тратят 10 лет, чтобы выстроить резюме, подходящее для всех возможных случаев. Они готовятся к совершенно неизвестному будущему. С какой бы стороны ветер не подул в их разностороннем резюме можно найти что-нибудь для дальнейшей работы.

Сравните это с определяемой версией будущего. Если будущее определяемо – есть гораздо больше смысла иметь твёрдые убеждения. Вы не будете вступать в десятки сообществ или браться за любую деятельность. Существует только одна цель – лучшая цель, которую вам нужно достичь. Это явно не тот способ, которым люди строят свои резюме в наши дни.

Наложим на квадранты определённость / неопределённость квадранты оптимизм/пессимизм, и вы увидите ещё большее уточнение. Смотрите ли вы в будущее с уверенностью или боитесь его, в конечном итоге, имеет большое значение.

А. Определённость и оптимизм

Вплоть до 1950-х и 60-х годов превалирующим мнением насчёт будущего была определённость и оптимизм. Всегда был относительно чётко определённый путь, в соответствии с которым люди думали, что будущее будет значительно лучше, чем настоящее. Вы могли бы отправиться на запад и получить 640 акров земли. Были предприняты конкретные проекты по улучшению общества. Была общая ориентация общества работать, чтобы сделать будущее лучшим.

B. Неопределённость и оптимизм

Но США сместились из этого квадранта. Перспективы, по крайней мере, ещё в течение 2007 года были оптимистичны. Но, начиная с 1982 года, они также стали гораздо более неопределёнными. Идея заключалась в том, что будущее станет лучше, но совсем не обязательно именно таким образом, как вы думаете. В отличие от определённого будущего в прошлом, в котором было много секретов, сегодня будущее содержит их не так уж много. Теперь будущее полно мистических тайн. Бог, природа и рынок неизвестны и непостижимы. Но вселенная всё ещё великодушна к нам. Таким образом, лучше просто продолжать её изучать и ждать прогресса в будущем.

С. Пессимизм

Или вы можете считать, что будущее вообще будет не очень хорошим. Как это ни странно, Китай ложится прямо в квадрант с определённым пессимистичным будущим. Это является полной противоположностью квадранту с неопределённым оптимистичным будущим в США. Точка зрения Китая такова, что можно просчитать действия, необходимые для того, чтобы улучшить жизнь общества. Всё вполне определённо. Но когда вы делаете эти расчёты – становится понятно, что причин для оптимизма нет. Китай постареет до того, как разбогатеет. Он навсегда обречён быть бедной версией США. Может быть, он и скопирует всё подряд. Но у него просто нет времени догнать США, даже если он сильно постарается. Это объясняет, почему в итоге применяются все эти меры, которые кажутся драконовскими с точки зрения оптимистичных квадрантов; например, проведение политики единственного ребёнка в семье, тотальное загрязнение окружающей среды, и тысячи человек, ежегодно погибающих в угольных шахтах. Основная точка зрения пессимистична, но она такова по совершенно определённой причине, поддающейся расчетам.

И, наконец, пессимистичный неопределённый квадрант. Это, видимо, худший из всех миров; будущее не так уж хорошо и вы понятия не имеете, что делать. Примером может быть Япония начала 1990-х годов или Европа в наши дни.

Существует распространённое мнение, что США смещается из правого верхнего квадранта оптимистичной неопределённости в левый нижний пессимистичной определённости. Аргумент, другими словами, в том, что мы движемся в сторону Китая. Это будущее, где всё идёт к чертям, и не только в метафорическом смысле.

D. Финансовая картина

Сюда же мы можем наложить финансовую картину, чтобы лучше проиллюстрировать вот это всё. Начнём с некоторых определений. Инвестирование – это вложение капитала в ценности, в которые вы верите, такие как акции или компания. Вы ожидаете высокий уровень доходности. Сбережения, напротив, – это когда вы держите свои деньгами с надеждой потратить их в будущем. Как правило, получая в таком случае очень низкую доходность.

Если вы смотрите в будущее с оптимизмом – у вас будет мало сбережений. Нет необходимости копить деньги. Будущее будет лучше, и всё образуется само собой. Но если вы пессимистичны – ваш уровень сбережений будет выше. Потому, что вы ожидаете, что будущее будет хуже, чем настоящее, и вы хотите иметь сбережения, когда этот день наступит.

Е. Сбережения

У США есть норма сбережений, она не намного выше ноля. Она составляет что-то около 4%. Если сюда же включить уровень государственных сбережений -10% от ВВП, норма сбережений станет -6%. Забавно, но это означает, что США смотрит в будущее с большим оптимизмом (хотя есть подозрение, что уровень государственных расходов не настолько хорошо продуман, как норма сбережений). У США действительно очень низкий уровень сбережений.

Норма сбережений Китая составляет порядка 40%. Такое положение вещей часто подвергается критике, потому что кажется неправильным, что бедные люди экономят деньги, в то время как богатые люди в США их тратят. Это создаёт дефицит торгового баланса, есть мнение, что Китай должен начать потреблять больше и экономить меньше. Такая критика упускает один важный фактор, определяющий курс Китая на рост сбережений; очень сложно тратить деньги, когда твоя точка зрения на будущее пессимистична, и ты веришь, что ты скорее состаришься, чем разбогатеешь.

F. Инвестиции

В мире определённости полно вещей, которые люди могут делать. Много вещей, в которые вы можете инвестировать. Вы можете тратить значительную часть капитала на инвестиции. В мире неопределённости норма такого капитала значительно меньше. Непонятно, куда вкладывать деньги, поэтому никто не инвестирует. В США очень низкая норма инвестирования. Главные инвесторы – корпорации. Но вместо инвестирования компании сегодня генерируют огромный денежный поток – около одного триллиона долларов в год. Они накапливают деньги, потому что не имеют ни малейшего представления, что с ними делать. По определению, у вас бы не было свободных денежных потоков, если бы вы знали, куда и как инвестировать. Рядовой потребитель тоже ничем не отличается. У народа нет идей. Таким образом, у нас низкая норма инвестирования, низкая норма сбережений, и мы с оптимизмом смотрим в совершенно неопределённое будущее.

Пессимистичные квадранты всегда вроде как стабильны. В особенности это верно в отношении квадранта с неопределённым пессимизмом; если вы считаете, что дела идут к чёрту и вы считаете, что не можете на это никак повлиять – то так, скорее всего, и будет. Вы будете стагнировать в течение долгого периода времени. В квадранте определённого пессимизма вы будете как Китай, – остановитесь в развитии, методично копируя объекты без какой-либо надежды на радикально лучшее будущее.

Хороший вопрос, является ли или может ли стать неопределённый оптимизм – который характеризует США с 1982 по 2007 годы – стабильным квадрантом вообще. Факт, что в США низкая норма сбережений и низкая норма инвестирования, странен сам по себе. Если у вас низкая норма инвестирования и низкая норма сбережений – впору задаться вопросом, какое вообще будущее вас ожидает. То, что никто не думает о будущем, проявляется в низкой норме инвестирования. Так как люди могут быть оптимистичны (при этом, не имея никаких сбережений) насчёт будущего, если никто к этому не стремится?

G. Расчёты и статистика

Существует несколько схем, которые мы можем использовать, чтобы разобраться с вопросом “определённость против неопределённости”, а с точки зрения математики – «расчёты против статистики». В мире определённости доминируют расчёты. Вы можете рассчитать любые вещи точно и определённо. Когда вы отправляете ракету на луну, вы должны точно рассчитать, где и в какое время она будет находиться. Это не похоже на стартап, развивающийся итерациями, когда вы запускаете ракету, а дальше ориентируетесь по ситуации. Вы летите на Луну? Или на Юпитер? Вы потерялись где-то там в космосе? В девяностых было много компаний, у которых были отличные старты, но не было удачных приземлений.