Текст книги "Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г. (ЛП)"

Автор книги: Питер Тиль

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 24 страниц)

Вопрос из аудитории: Как соотносятся патенты с феноменом «поглощения мира программным обеспечением»?

Марк Андрессен: Ключевая проблема патентов состоит в том, что патентные эксперты, зарегистрировав патент, не работают с ним больше. Они просто не знают, да и не могут знать, что является новшеством, а что нет. В итоге мы вынуждены иметь дело с кучей патентов. Как хайтек компания, вы имеете две крайние противоположные возможности: вы можете весь остаток своей жизни провести, сражаясь с патентами, или вы можете потратить все свои деньги на выплаты за их использование. Ни одна из этих крайностей не является хорошей. Вам необходимо найти баланс, который позволит вам думать о патентах в последнюю очередь. По своей сути – это сдерживающий регулирующий налог.

Питер Тиль: В любом судебном разбирательстве есть четыре стороны. Две противоборствующих и две команды юристов. Юристы практически всегда бояться проиграть. Юристы от защиты практически всегда стараются уговорить клиента договориться. Вопрос состоит в том, сможете ли вы чего-то достичь, если люди готовы бороться до конца, отстаивая свои, пусть и имеющие изъяны, патенты. Или же вам лучше выплатить патентную пошлину? Высокие судебные издержки окупят себя, если вам придется судиться лишь несколько раз. Опасность заключается в том, что вы можете бороться и побеждать при этом не получая сдерживающего прецедента, и иски будут продолжать поступать. Это хуже всего.

Марк Андрессен: Есть такие области промышленности – производство медицинских препаратов и механического оборудования, например – где традиции являются основополагающими. В данных область существуют давние, исторически сложившиеся нормы того как и что делать. Но в мире программного обеспечения все меняется чрезвычайно быстро. Крупные компании имели обыкновение держать у себя огромный патентный арсенал, чтобы использовать его против небольших компаний. Теперь они воюют друг с другом. Создается ощущение, что предельным конечным состоянием, к которому стреляться большие компании, является состояние, когда они вообще ничего не делают. Вместо этого, им следует просто добавлять ежегодно в свой портфель еще по 10000 патентов, и получать деньги с лицензирования. Било бы хорошо, если бы всего этого не было, но это не проблема стартапов, то, что патентная система сломана. Таким образом, если у вас стартам, вы должны пробиться через все это. Найти свою компромиссную стратегию.

Питер Тиль: В определенном смысле, патентные проблемы могут быть хорошим признаком. Если вам и нужны какие-то проблемы, то это именно они. Они означают, что вы создаете что-то действительно ценное. Никто бы не стал с вами судиться, если бы у вас не было хороших технологий. Таким образом, это именно те проблемы, которые вам нужны, даже если вы этого не хотите.

Вопрос из аудитории: Достигнута ли критическая масса интернет-пользователей? Наверное, сейчас труднее оказаться раньше времени?

Марк Андрессен: В общем, для Интернета это верно. Немного труднее оказаться раньше времени, что, в общем-то, хорошо. Взглянем на Golfballs.com. Все, кто играют в гольф сегодня онлайн. Это сильно отличается от того, что было в 90-х, в эпоху диалап соединений.

С мобильниками тоже не все так просто. Кто-то говорит, что рынок смартфонов сворачивается. Мы сейчас имеем 50% проникновение. А может быть рынок еще толко должен будет свернуться. Сейчас похоже на то, что через 3 года в мире будет 5 миллиардов смартфонов. Дни, когда вы можете приобрести какой-нибудь телефон, «не смартфон», вероятно сочтены. Вместе с этим сдвигом появился и новый набор регуляторов, контролирующих данную область.

Питер Тиль: Большую тревогу о мобильных технологиях вызывает то, что в случае удачной модели дистрибуции ее могут сначала запретить, а потом скопируют Apple и Android. Это большой рынок, но он далек от того, чтобы вы смогли просто выключить из розетки регуляторов.

Марк Андрессен: Буквально недавно, Apple заблокировало во всех iOS приложениях возможность использования Dropbox. Мотивировав это тем, что взаимодействие с Dropbox побуждает людей делать меньше покупок через App Store. Не похоже на сильный аргумент. Но это как бороться с бюрократами в городском совете. Даже такая большая и важная компания, как Dropbox, может быть остановлена Apple.

Вопрос из аудитории: Что вы узнали о различных видах правления, прибывая с правлении в нескольких успешных компаниях?

Марк Андрессен: Самое главное, вы должны стараться создать такое правление, которое сможет помочь вам. Следует избегать принимать в правление ненормальных. Это очень похоже на брак. Большинство людей заканчивают в плохом браке. Члены правления могут быть действительно плохими. Когда что-нибудь начинает идти не так, обычно считается, что надо делать хоть что-то. Но это «что-то» часто хуже, чем сама проблема. Часто, члены правления, не видят этого.

Питер Тиль: Если вы хотите, чтобы правление было эффективным, оно должно быть небольшим. Три человека – оптимальный размер. Чем больше у вас будет людей, тем хуже у вас будет с координацией. Если вы хотите, чтобы ваше правление не могло ничего сделать – сделайте его огромным. Некоммерческие организации, например, иногда имеют до 50 человек в правлении. Это приносит невероятную прибыль какой-нибудь псевдодиктаторской личности, управляющей этой некоммерческой организацией. Правление такого размера означает невозможность проконтролировать менеджмент. Таким образом, если вам по каким-либо причинам нужно неэффективное правление – сделайте его очень большим.

Марк Андрессен: Я никогда не сталкивался в правлении с проблемами оспаривания результатов голосования. С какими проблемами я только не сталкивался, но с проблемами в голосовании – никогда. Проблемы, с которыми мы имеем дело, либо убивают компанию, либо разрешаются.

Вероятно, слишком часто обсуждаются условия договоров и процесс. И недостаточно внимания уделяется людям. Стартапы, как колбасная фабрика. Людям нравится колбаса, но никто не хочет смотреть, как она готовится. Даже с самыми знаменитыми стартапами то же самое. Кризис следует за кризисом. Все идет просто ужасно. Вы с боем пробиваетесь вперед. Какая кому разница, каких процессов вы придерживаетесь? Или кто там с вами в бункере? Предприниматели не могут думать об этом достаточно долго. Так же как и не имеют возможности в достаточной степени исследовать своих венчурных капиталистов.

Вопрос из аудитории: В таких бизнесах, как Netflix, кажется ключевыми являются такие вещи, как понимание психологии и поведения клиента, а не какие-либо технологические новшества. Но вы говорили, что вам нравятся компании с программным обеспечением в своем ядре. Нет ли здесь какого-либо противоречия?

Марк Андрессен: Данные элементы связаны друг с другом как «И», а не как «ИЛИ». У вас может быть ПО в основе компании И хороший маркетинг с продажами. Так лучше всего. У хороших софтверных компаний одновременно есть и хорошие продажи и отличная инженерная культура.

Идеальным будет если основатель/CEO ориентирован на продукт. Менеджеры по продажам должны заниматься продажами. Продажники не создают продукт! В неудачно запущенных софтверных компаниях, продукт создается, ориентируясь на продажи. Такие компании быстро превращаются в консалтинговые. Если компанию основал человек, ориентированный на продукт, он может просто установить свои правила. Вот почему инвесторы часто с сомнением инвестируют в компании, которые только что наняли нового CEO. С небольшой долей вероятности, этот CEO ориентирован на создание продукта. Нельзя просто взять директора по маркетингу из Pepsi и заменить им Стива Джобса.

Питер Тиль: Существуют ли какие-либо исключения из этого правила? Oracle?

Марк Андрессен: Нет. Ларри Эллисон (Larry Ellison) ориентирован на продукт. Конечно, чрезвычайно денежно-центричный, но ориентированный на продукт. Он всегда был CEO. Один раз он сломал спину, занимаясь бодисерфингом. В больничной он палате продолжал руководить своей компанией. У него в помощниках всегда был №2, на подобии Марка Херда (Mark Hurd). Их было великое множество. Но у Ларри всегда был Черил (Cheryl).

Продавцы могут быть очень успешны в оптимизации компании в 2-4-х годичном периоде. Позиция Andreessen Horowitz по этому вопросу такова: после того, как продавец замещает продуктоориентированного CEO, после 2-х лет – увольняем.

Есть здесь и исключения. Мег Витмен (Meg Whitman) часто подвергалась критике, работая в позднем eBay, но до этого, она его создала, и, вообще, проделала фантастическую работу. Джон Чамберс (John Chambers) однозначно проделал хорошую работу, создавая Cisco, не смотря на то, что дальше все усложнилось. Джеф Безос (Jeff Bezos) пришел из хедж-фонда. Хорошие лидеры приходят отовсюду.

Даже дизайнеры становятся хорошими CEO – взгляните на Airbnb. Они всю компанию создали, думая в терминах дизайна. Дизайн стал чрезвычайно важен. Успех Apple пришел не благодаря их железу. Он пришел из-за OSX и iOS. Дизайн находится в верхнем слое всего этого. Ходит множество разговоров о внутренней аппаратной красоте, но пресса это не печатает. Лучшие дизайнеры ориентированы на ПО, это те кто понимает устройство ПО на очень глубинном уровне. И разговор здесь не о поверхностной эстетике.

Вопрос из аудитории: Веб браузеры появились из университетской среды. 10 лет спустя Google пришел из Стэнфорда. Вы рассматриваете университетские исследовательские лаборатории, в своем поиске будущих успешных компаний?

Марк Андрессен: Конечно. Мы инвестировали во множество вещей, которые 5-10 лет назад исследовались. Мы смотрим на Стэндфордские и MIT исследовательские лаборатории, разыскивая технологии, которые могли бы стать продуктом в ближайшие пару лет.

Синтетическая биология – один из примеров. Она может стать следующей «большой вещью». В ее основе создание биологических структур кодом. Это шокирует людей. Довольно пугающая вещь, согласитесь. Но похоже на то, что это работает, и вскоре будет повсеместным.

Вопрос из аудитории: Что еще стоит знать о том, как делается хороший CEO?

Марк Андрессен: В Andreessen Horowitz мы думаем, что быть CEO – это приобретаемый посредством обучения навык. Это спорный момент в мире венчурных капиталистов. Большинство из них считает, что CEO появляются так-сказать «полностью укомплектованные», в коробке перевязанной ленточкой прямо с фабрики по производству CEO. Они рассуждают о «CEO мирового класса», который в обязательном порядке должен иметь уникальный внешний вид и прическу. Не стоит судить строго: много очень успешных венчурных капиталистов имеют «не стоит шутить с должностью CEO» ментальность, и может быть они правы. Их успех говорит сам за себя. Но есть один аргумент против модели «CEO мирового класса», в нее не укладываются ни Microsoft, ни Google, ни Facebook. CEO этих компаний оказались, конечно, просто великолепными. Но они так же были и теми самыми прдуктоориентированными ребятами, которые и основали эти компании. По правде сказать наиболее важные компании создаются и управляются людьми, которые никогда не были CEO до этого. Они обучаются на месте. Это пугает венчурных инвесторов. Это рискованно. Но выигрыш тут может быть намного больше.

Вопрос простой: хочет ли человек научиться быть хорошим CEO? Некоторым людям психологически не подходит данная работа. Другие действительно хотят научиться, и у них получается. Есть одна вещь которую нужно понять – управлять менеджерами это не то же самое, что управлять исполнителями. Управление менеджерами масштабируется, управление исполнителями – нет. Научитесь управлять менеджерами, и вы на верном пути к CEO. Вам нужно будет узнать немного об авторском праве, чтобы не загреметь за решетку, немного финансов, чтобы получать деньги, и немного о продажах, чтобы сбывать продукт.

Но Долина заражена видением Дилберта (Dilbert): все считают, что менеджмент – это кучка идиотов, и инженеры вынуждены спасать положение вопреки им. Это не верно. Менеджмент чрезвычайно важен. Мы пытаемся получить наилучшие результаты на кривой степенного закона. Нужно стараться видеть полезные практики и перенимать их. Наилучшими компаниями руководят люди с хорошими управленческими характеристиками и обладающие видением продукта.

Вопрос из аудитории: Что интереснее: основать компанию, или быть венчурным капиталистом?

Марк Андрессен: Это довольно разные вещи. В основном основатели компаний не хотели бы быть венчурными капиталистами и наоборот. Классический основатель/CEO – это человек, который хочет все держать под контролем. Он бы возненавидел свою работу, если бы был венчурным капиталистом, потому, что тот не может отдавать прямые приказы. Вместо этого у венчурного капиталиста в арсенале только косвенное влияние. Но и венчурный капиталист, скорее всего, тоже бы не хотел быть основателем. Венчурные капиталисты имеют роскошь высказывать свое мнение без обязательства реализовать его. Реализация для них может быть тяжела и неприятна. Так разные люди в зависимости от своих склонностей могут предпочесть ту или иную роль. Мне нравятся обе, но это не распространено.

Вопрос из аудитории: Что бы вы посоветовали студентам (будущим предпринимателям): основать компанию с университетскими друзьями, или пойти работать в небольшой (человек 10) стартап?

Марк Андрессен: Основывать компанию с нуля тяжело. Сделать это только что покинув студенческую скамью еще тяжелее. Вам бы стоило пойти в небольшой стартап и посмотреть, как работают молодые компании. Но вообще есть множество способов научиться. Может быть было бы лучше пойти, скажем, в Facebook или Airbnb и посмотреть, как происходит работа там, потому что то, что вы уведете здесь – точно работает. Трудно находиться здесь и давать совет – не основывать свою компанию. Andreessen Horowitz подбирает основателей прямо со школьной скамьи. Они могут быть хорошими основателями. Но многим людям действительно полезно сначала посмотреть, как работают другие компании.

Питер Тиль: Контраргументом к этому является то, что основатели Google, Microsoft и Facebook в действительности не имели большого опыта. Если вы взглянете на очень успешные компании, вы очень часто будете натыкаться на то, что их основатели до этого вообще не имели никакого подобного опыта. Вопрос, когда мы говорим об опыте, заключается в следующем: а что перенимать? Как это использовать? Если вы работали в стартапе на 10-20 человек и провалились, может вы научились здесь тому, что не надо делать. А может быть, он загнулся по другим причинам, и вы не узнали всех ловушек. Или вы были сильно напуганы и больше не сможете идти на риск.

Какой опыт можно вынести из работы в больших компаниях? Проблемы в том, что здесь, кажется, что все работает автоматически. Очень сложно научиться стартапам, работая в Microsoft или Google. Это большие компании с феноменальными людьми. Но эти люди основали слишком мало компаний. Одна теория состоит в том, что это слишком защищенные места, там очень тихо. Они так же слишком далеки по процессам от стартапов.

Лучше не думать о том куда идти, а думать о том, что делать. Это ключевой вопрос: во что вы верите? Что имеет смысл? Что, по всей видимости, должно работать? Если доходы компаний действительно подчиняются степенному закону, важно попасть в ту единственную компанию, которую вы считаете лучшей. Вопрос о том, на какой стадии развития находится компания, мене важен, чем сущность того, чем вы будете заниматься.

Марк Андрессен: В 1991 г. я проходил практику в IBM. Это было полным провалом. Те кто знаком с историей IBM знают этот период, как эпоху Джона Акерса (John Akers). Я вполне хорошо себе усвоил, как разрушить компанию. Я выучил все о дисфункциональных компаниях. Это было очаровательно. Однажды я увидел организационную диаграмму. В компании было 400000 служащих. Я был на 14 уровне подчиненности от CEO. Что означало, бос боса боса боса боса боса моего боса на 7 уровней ниже CEO.

Опыт, который выносишь из IBM, касается того, как работать в IBM. Он абсолютно замкнут. Люди оттуда не уходят.

Занятие 11: Секреты

В одиннадцатой лекции рассказывается о секретах. Остались ли в мире ещё секреты или уже нет? Раскрывать найденный вами секрет перед всеми или нет? Будет немного о физике, террористах, фундаменталистах, конспирологах, географии и психологии.

I. Секреты

Ранее, на первом занятии, мы выделили самый принципиальный вопрос, который вы должны задавать себе постоянно: с какой важной для вас истиной согласятся лишь немногие? В первом приближении правильным ответ будет таким: «С секретом». Секреты – это малоизвестная и особая по своему характеру истина. Следовательно, если вы получили правильный ответ, то это ваш секрет.

Как много на свете секретов? Вспомните, что если перевести наш вопрос на деловой язык, то он будет звучать так: какая преуспевающая компания ещё никем не создана? Если на этот вопрос можно дать много ответов, то это означает, что существует множество преуспевающих компаний, которые могли бы быть созданы. Если на этот вопрос нет правильного ответа, возможно, создавать компанию – плохая идея. С этой точки зрения вопрос «как много на свете секретов?» приблизительно соответствует вопросу «как много новых компаний следует создавать?».

Когда размышляешь о секретах, ключевым фактором, который необходимо рассматривать, является ответ на вопрос: насколько трудно узнать истину? Простая истина – это общеизвестные сведения. Их, вероятнее всего, знает каждый. С другой стороны находится то, что узнать невозможно. Это тайны, но не секреты. Возьмём, например, теорию суперструн из курса физики. Вы даже не сможете организовать эксперименты, чтобы проверить эту теорию. Самый существенный аспект этого явления заключается в том, что его никто не может объяснить. Но действительно ли это просто очень трудно? Или в данном случае искать какое-либо объяснение – это бесплодная затея? Это разграничение имеет большое значение. Что-либо промежуточное, трудное, по крайней мере, возможно объяснить. Невозможное объяснить нельзя. Понимание этого разграничения даст понимание различия между запуском предприятия, которое будет приносить прибыль, и предприятия, которое гарантированно закончится неудачей.

Исследование – это процесс раскрытия секретов. Секреты рас-крываются, то есть с секретов снимают покров. Пифагору было трудно раскрыть секрет треугольника. Существовало множество пифагорейских мистических культов, которые давали посвящённым новые умопомрачительные знания, например, знания об иррациональных числах. Но затем эти знания стали общеизвестными.

Но всё может происходить и по-другому. Общеизвестные сведения могут снова стать закрытыми и превратиться в секреты. Часто случается, что люди перестают верить в то, во что они или предыдущие поколения верили в прошлом.

Есть секреты небольшие, формирующиеся путём приращений. Есть очень большие секреты. Некоторые секреты – например, слухи, – просто несерьёзны. И, конечно же, существуют эзотерические секреты, такие как секреты карт Таро и нумерологии. Несерьёзные и эзотерические секреты значат немного. И небольшие секреты имеют небольшое значение. Мы должны сосредоточиться на секретах, которые что-то значат, – на больших секретах, содержащих истину.

Цель этого занятия – раскрыть перед вами несколько секретов создания компаний и обсудить их. Большие секреты касаются монополий и конкуренции, экспоненциального закона и важности распределения.

«Капитализм и конкуренция – это антонимы». В этом секрет. Это очень важная истина, но многие люди не согласны с ней. Люди в большинстве своём считают, что компании мало чем отличаются друг от друга. Они упускают большие секреты монополий, потому что не смотрят на них через призму человеческих секретов, обуславливающих секреты монополий. Монополисты утверждают, что они не монополисты («Не регулируйте нашу деятельность!»), а немонополисты утверждают, что они являются монополистами («Мы такие большие и важные!»). Всё это лишь демонстрация стремления выглядеть одинаковым на поверхности.

Секрет экспоненциального закона действует подобным образом. С одной стороны, это секрет финансового характера. Доходы начинающей компании распределяются неравномерно – следствие распределения в соответствии с экспоненциальным законом. Но, с другой стороны, это по-настоящему человеческий секрет. Людям неудобно разговаривать о неравенстве, поэтому они либо игнорируют эту тему, либо пытаются дать этой ситуации логическое объяснение. Для инвесторов психологически трудно признать, что их самые лучшие инвестиции стоят больше, чем все остальные инвестиции их портфеля в совокупности. Таким образом, они упускают или скрывают этот факт, и он становится секретом.

Секрет распределения также имеет две стороны. Распределение намного важнее, чем об этом думают. И это делает распределение коммерческой тайной. Но это также и человеческий секрет, так как люди, имеющие доступ к распределению, делают всё возможное, чтобы скрыть информацию о том, как оно происходит. Специалисты по продажам работают успешней, когда люди не знают, что они имеют дело с именно с ними.

II. Следующий секрет

Наверное, самым большим секретом, бо́льшим, чем секреты в отношении монополии/конкуренции, экспоненциального закона и распределения, является то, что ещё до сих пор существует множество важных секретов. Это было обычным делом сорок или пятьдесят лет назад. Каждый считал, что осталось ещё много из того, над чем следует поработать. Но, вообще говоря, мы в это больше не верим. И это снова стало секретом.

Давайте опять вспомним первоначальный вопрос: с какой важной для вас истиной согласятся лишь немногие? Казалось бы, это простой вопрос. Так оно и есть, пока вы не попытаетесь на него ответить. А ответить на него, оказывается, очень сложно. Более того, когда люди действительно над ним немного подумают, они достаточно часто приходят к заключению, что ответить на него невозможно. Они начинают с одной крайности, а затем впадают в другую.

Но это слишком большой шаг. То, что нельзя легко найти ответ, не означает, что ответа не существует. Правильные ответы на этот вопрос существуют. Секреты существуют. И их раскрытие не является ни простым, ни невозможным, а просто трудным.

III. Аргументы против секретов

Общей точкой зрения является то, что секретов не осталось вообще. Это правдоподобная точка зрения. Если она и неверна, то это не очевидно. Чтобы дать ей оценку, мы сначала должны понять, почему люди больше не верят в секреты.

A. «Антисекретный» экстремизм

Экстремальным представителем этой общепризнанной точки зрения является Тэд Качинский, более известный как пресловутый Унабомбер. Он рос вундеркиндом. Коэффициент его умственного развития составлял 167 баллов. Один из лучших студентов Гарварда. Доктор математических наук Мичиганского технологического университета. Профессор математики Калифорнийского университета в Беркли. Но после того, как Качинский разочаровался в науке и технологиях, он начал личную кампанию по рассылке бомб. Он убил 3 человек и ещё 23 ранил. Среди его жертв были владельцы компьютерных магазинов, аспиранты технических ВУЗов, генетики и другие. В конце концов, в 1996 году его нашли и арестовали.

Однако в конце 1995 года ФБР даже не имела реальных зацепок для того, чтобы установить, кто такой Унабомбер и где он находится. Качинский написал манифест и разослал его в средства массовой информации, не указывая своего имени. Правительство дало разрешение на публикацию манифеста, надеясь, что это поможет сдвинуть расследование с места. И это сработало: брат Качинского опознал стиль изложения и информировал об этом власти.

Но ещё более интересным, чем то, как Качинский был пойман, является сам манифест. По своему содержанию это длинная безумная обличительная речь, направленная против технического прогресса. Её ключевой аргумент заключался в том, что человеческие цели могут быть разделены на три группы:

Цели, которые можно достичь, приложив минимальные усилия;

Цели, которые можно достичь, приложив серьёзные усилия; и

Цели, которые невозможно достичь.

Это была классическая трихотомия легко/трудно/невозможно. Качинский утверждал, что люди находятся в подавленном состоянии, потому что всё, что им осталось, либо (1) легко достижимо, либо (3) вообще недостижимо. То, что можете сделать вы, может сделать даже ребёнок. Но то, что вы не можете сделать, не сможет сделать даже Эйнштейн. Словом, идея Качинского состояла в том, чтобы уничтожить современные технологии, избавиться от всех бюрократических и технических процессов, позволить людям начать всё с начала и дать возможность снова работать над решением трудных проблем. Это, по его мнению, принесло бы большое моральное удовлетворение.

Менее губительным вариантом является феномен хипстеров. Крутые парни делают несколько иронических взаимосвязанных заявлений, направленных против технического прогресса, и от этого становятся ещё круче. И ничего страшного, что передачи и тормоза на велосипедах на самом деле очень полезны; хипстеры обходятся без них. Это что-то наподобие проявления глупости в более широком масштабе. Но многие люди в том или ином виде верят, что осталась только легкопостижимая истина или истина, которую невозможно постичь. Похоже, они стараются не верить в существование труднопостижимой истины, которую можно постичь при помощи современных технологий.

В значительной степени так же размышляют все фундаменталисты. Возьмите, например, религиозный фундаментализм. Есть множество простых истин, которые могут постичь даже дети. И в то же время существуют божественные чудеса, которые невозможно объяснить. А между ними лежит зона сложных истин – ересь. Фундаментализм, связанный с окружающей средой, работает таким же образом. Лёгкая истина заключается в том, что мы должны защищать окружающую среду. Всё, что лежит за пределами этой истины, лучше всех знает Природа-мать, а её действия не подлежат сомнению. Существует даже рыночный вариант такого подхода. Стоимость устанавливается рынком. Даже ребёнок может узнать биржевой курс. Цены – это лёгкая истина. Однако такая истина может быть только принята, но не подвергнута сомнению. Рынок знает гораздо больше того, что знаете вы. Даже Эйнштейн не мог бы предугадать поведение Бога, Природы и Рынка.

B. География секретов

Почему наше общество пришло к выводу, что не осталось труднораскрываемых секретов? Наверное, начало этому положила география. На Земле больше не осталось по-настоящему белых пятен. Если бы вы росли в 18 веке, то тогда ещё существовало множество неисследованных мест. Вы могли бы слушать захватывающие истории об исследователях и путешествиях в дальние страны, и, если бы захотели, сами стали бы настоящим исследователем. Это было возможно на протяжении 19 и в начале 20 веков, когда Национальное географическое общество публиковало рассказы об экзотических неисследованных местах.

Но в наше время вы больше не можете быть настоящим исследователем. Или, по крайней мере, сейчас очень трудно исследовать то, что осталось неисследованным. Всё, что можно, уже исследовано. Может, глубоко в дебрях Амазонки ещё остаётся где-то около 100 племён, с которыми не было контактов. Возможно, они смогут научить нас чему-нибудь интересному. А может быть, и нет. В любом случае, большинство людей это особо не волнует.

Остаётся неисследованным океан, но в достаточно своеобразном отношении. 72% нашей планеты покрыто океанами. Около 90% обитаемого океана – глубоководные моря. Люди побывали там с исследовательскими целями на протяжении только около 200 часов. Таким образом, океаны остаются последним крупным географическим объектом, куда люди по-настоящему не заглядывали. Но возможно, это происходит потому, что наше первоначальное предположение является правильным: там нет ничего по-настоящему интересного. Исследования глубоководных морей попросту утратили магию открытия новых земель и континентов.

Граница знаний, похоже, стёрлась вместе с географическими границами. Люди чрезвычайно пессимистично относятся к существованию нового и интересного. Мы можем полететь на Луну? Мы уже это сделали. А на Марс? Многие говорят, что это невозможно. А как насчёт химии? Мы можем выделить кислород? Это стало общеизвестным ещё в 18 столетии. А как насчёт открытия новых химических элементов? Похоже, это бесполезное занятие. Периодическая таблица кажется достаточно устоявшейся. Наверное, в этой области уже невозможно открыть что-либо действительно новое. Граница закрылась. Открывать больше нечего.

С. Секреты в социологии

Существуют четыре первичные причины, обуславливающие неверие людей в существование секретов. Первая – это инкрементализм, распространённый в нашем обществе повсеместно. Похоже, люди считают правильным, что изменения должны происходить путём несущественных последовательных шагов. Все секреты, в раскрытии которых мы заинтересованы, – это микро-секреты. Не пытайтесь сделать что-либо сложное в школе. Просто делайте то, что от вас требуют, немного лучше, чем все остальные, и вы получите наивысший балл. Такая тенденция существует на всех стадиях обучения вплоть до аспирантуры. Академиков стимулирует количество томов, а не важность проблемы. Цель – опубликовать как можно больше работ, каждая из которых, по крайней мере, на практике, является новой только в каких-то небольших дополнительных знаниях.

Вторая причина: люди становятся всё менее расположенными к риску. Сегодня люди в большинстве своём боятся секретов. Они боятся ошибиться. Конечно, считается, что секреты содержат достоверные сведения. Но на практике истиной по отношению ко всем секретам является то, что они имеют хорошие шансы оказаться недостоверной информацией. Если вашей целью является никогда в жизни не делать ошибок, вам определённо лучше никогда не думать о секретах. Мысли, которые выходят за пределы мыслей большинства, будут для вас опасны. Перспектива посвятить свою жизнь чему-то, во что больше никто не верит, достаточно неприятна. Для вас будет непереносимо, если вы окажетесь не правы.

Третья причина – это самоуспокоенность. Сегодня действительно нет необходимости верить в существование секретов. Деканы юридических факультетов в Гарварде и Йеле каждую осень произносят одни и те же речи перед поступившими первокурсниками: «Вы состоялись. Вы поступили на этот элитный факультет. Ваши волнения закончились». Оправданна ли такая самоуспокоенность или нет (нам следовало бы считать, что не оправданна), но это, возможно, именно то, что является истиной, если вы в это не верите. Если вы в это верите, вы, возможно, в большой беде.