Текст книги "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри"

Автор книги: Луис Герстнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 22 страниц)

Глава 9
Воскрешение бренда

Все попытки спасти IBM (оптимизация размера компании, реорганизация, определение стратегии, поднятие морального духа сотрудников и пр.) окончились бы ничем, если бы мы потеряли брэнд IBM, пока работали над другими вопросами. Я всегда считал, что преуспевающая компания должна ориентироваться на потребителей и рынок и иметь сильную маркетинговую организацию. Вот почему вторым шагом в создании глобальной компании должно было стать исправление маркетинговой составляющей IBM.

В 1980-х гг. IBM получила много наград за остроумную рекламу персональных компьютеров с использованием образа Чарли Чаплина. Однако к началу 1990-х рекламная система компании находилась в состоянии хаоса. В рамках общего движения к децентрализации казалось, что каждый менеджер по продукции почти в каждом подразделении компании работал с собственным рекламным агентством. В 1993 г. у IBM было более 70 рекламных агентств, каждое из которых работало само по себе, без координации из центра. Казалось, семьдесят крошечных труб трубят одновременно, чтобы привлечь к себе внимание. В отдельных номерах отраслевого журнала появлялось до 18 разных рекламных объявлений IBM, с разным дизайном, разными текстами и даже логотипами.

В июне 1993 г. я назначил Эбби Конштамм главой корпоративного маркетинга IBM. Она много лет работала вместе со мной в American Express. To, что нам предстояло сделать здесь, было настолько важно и неотложно, что я хотел работать с теми, кто знает меня и мой стиль руководства, кто понимает меня с полуслова.

Эбби досталось особенно трудное задание. В IBM никогда не было настоящего главы маркетинга. Не многие сотрудники бизнес-единиц понимали и принимали роль Эбби, и поначалу ее вообще пытались игнорировать. IBM выросла на технологиях и продажах. Тогда слово «маркетинг» означало «продажи». В более широком смысле продажи – это удовлетворение спроса, создаваемого маркетингом. При правильной организации маркетинг – это деятельность, включающая самые разные направления, в том числе сегментацию рынка и анализ предпочтений конкурентов и потребителей, управление корпоративным брэндом и товарной маркой, рекламу и почтовые рассылки. И это лишь часть списка. Помимо того, что IBM должна была продавать больше, чем мы производили, нам надо было еще восстановить ее имидж и значимость для рынка. Когда я пришел в IBM, маркетинг не рассматривался как отдельный вид профессиональной деятельности, и им никто не занимался. Я дал Эбби два месяца на анализ ситуации.

В ходе исследований она обнаружила, что, несмотря на существующие проблемы, брэнд IBM в целом все еще был силен. Потребители считали, что, покупая продукцию IBM, они могут рассчитывать на качество. Как я и ожидал, наше основное преимущество заключалось в единой марке, а не в отдельных частях. Отсюда вытекало, что задача маркетинга – четко сформулировать, почему потребители хотят иметь дело с единой IBM.

Эбби знала, что должна положить конец диссонансу. Мы подходили к этому постепенно: вы можете навязать компании что угодно, но если люди не проникнутся вашей логикой, изменения не приживутся. На первой стадии руководители IBM лишились собственных рекламных бюджетов, собственных рекламных агентств и свободы заказывать рекламу в любое время. Бывало, что в течение одного месяца в крупных отраслевых журналах не было ни одного рекламного объявления IBM, а в следующем месяце их появлялось так много, словно мы спонсировали специальный выпуск. Это было особенно характерно для ноября и декабря, когда отделы маркетинга спешили потратить оставшиеся в их бюджетах деньги.

Задача Эбби заключалась в том, чтобы установить контроль над расходами и содержанием рекламных текстов. Я попросил ее представить план действий недавно сформированному Глобальному совету по управлению (WMC) в нашем конференц-центре в Палисэдз, штат Нью-Йорк. Это была непростая встреча, но Эбби поступила очень мудро. Когда тридцать пять членов WMC вошли в зал, они увидели массу разношерстной рекламы, упаковок и маркетинговых материалов всех наших агентств. Это был крах позиционирования торговой марки и самих товаров.

После выступления Эбби я задал один вопрос: «Кто-нибудь сомневается в том, что мы можем сделать лучше?»

Сомневающихся не нашлось.

Один голос, одно агентство

Эбби решила объединить все рекламные связи в одном агентстве – не только в США, но и по всему миру. Тогда это было крупнейшим рекламным объединением в истории. Сначала мало кто знал о ее плане (лишь несколько человек внутри IBM да генеральные директора рассматриваемых агентств). Не было формального пересмотра рекламной концепции, не было никаких креативных разработок, не было никаких докладов. Эбби сократила список до четырех агентств, лишь одно из которых работало тогда с IBM. В течение четырех недель она провела ряд двухдневных встреч в отелях (причем обе стороны представлялись вымышленными именами), чтобы оценить отношения, образ мыслей и то, как каждый подойдет к решению такой важной задачи.

Эбби и ее небольшая команда единодушно выбрали агентство Ogilvy & Matther, имевшее солидную международную сеть и опыт. Именно это и было нужно IBM, так как агентство должно было заниматься рекламой всех наших товаров и услуг, а также нашим имиджем по всему миру.

Прежде чем покончить с этим делом, я попросил Эбби пригласить в нашу корпоративную штаб-квартиру трех высших руководителей О&М. Мы собирались отдать в руки этим людям марку IBM, поэтому я хотел убедиться в том, что они понимают, каковы ставки, посмотреть им в глаза и почувствовать уверенность в успехе этого предприятия, независимо от того, что для этого требовалось. Как это ни удивительно, на встрече выяснилось, что мы имели схожие задачи. Они строили свое будущее в основном на работе с IBM и отказались из-за этого от нескольких клиентов. Таким образом, мы по сути были в равном положении.

Я полностью поддержал Эбби, но остальных (как внутри, так и вне компании) убедить было сложнее. Многие производственные и региональные подразделения смотрели на это как на очередную блажь до того момента, когда мы централизовали большую часть расходов на рекламу, покупку медиа-пространства и перешли к глобальным контрактам. Рекламное сообщество было в шоке. Не только потому, что это было против правил рекламного мира, но и потому, что сделала это отсталая, увязшая в проблемах IBM!

The New York Times поместила статью на первой полосе. Advertising Age назвала это «маркетинговым выстрелом, услышанным во всем мире». Но этот выстрел имел позитивные последствия. Ad. Age далее писала: «Так как у компьютерной техники, брэндов и изданий нет границ, в глобальном подходе есть смысл… Одно-единственное агентство вполне укладывается в стратегию Герстнера по централизации контроля и возвращению отдельных подразделений, таких как подразделение ПК, в состав целого».

Всегда критически настроенная The Wall Street Journal назвала это решение «опрометчивым» и «рискованным». Газета предупреждала: «Если агентство не проведет моментальную победную кампанию, это может задержать воскрешение IBM на месяцы».

Но такого не случилось. Несмотря на яростное сопротивление многих местных менеджеров, в 1994 г. стартовала первая кампания под названием «Решения для маленькой планеты». Полное одобрение получили новаторские рекламные ролики с участием актеров из разных стран и самых разнообразных персонажей – от чешских монахов до пожилых парижан, говоривших на своем родном языке. Все диалоги сопровождались субтитрами.

Кампания утверждала важную идею: IBM – глобальная компания, и мы остаемся едины. В то же время она показывала, что мы стали совершенно другими – способными меняться и принимать энергичные решения, как это было в случае с решением об объединении, способными быстро двигаться, рисковать и предпринимать нестандартные шаги, а также более доступными. Кампания сделала нашу марку более человечной.

Наряду с творческой работой мы полностью перестроили систему формирования рекламного бюджета и покупки рекламных площадей. Мы знали, что результатом объединения будет экономия средств, – так и получилось. Но не она была основной причиной затеянного. По сути, мы сразу же удвоили инвестиции в рекламу и маркетинг и поддерживали высокий уровень инвестиций на протяжении многих лет.

Вслед за «Решениями для маленькой планеты» началась кампания, давшая термин «е-бизнес» и сделавшая IBM лидером наиболее важного направления в отрасли в то время (подробнее об этом позже).

Вопреки опасениям, Эбби Конштамм удалось сделать нечто выдающееся. Она развернула маркетинговую деятельность на пустом месте и одновременно начала единую глобальную кампанию для корпорации, которая в последнее время приобрела имидж слабо организованной и раздробленной компании. И все это вопреки традициям корпорации. Эбби – еще один герой спасения IBM.

Глава 10
Изменение корпоративной философии в сфере оплаты труда

В прежней IBM были очень строгие принципы оплаты труда; полагаю, большая их часть вытекала из философии управления Тома Уотсона-младшего, человека, создавшего великую компанию IBM в 1960-970-х гг. Так как деятельность компании в то время была сверхуспешной, было бы глупо считать эту систему вознаграждения за труд неэффективной.

Считаю необходимым кратко описать систему, с которой я столкнулся, когда пришел в IBM.

Во-первых, львиная доля вознаграждения на всех уровнях приходилась на заработную плату, а бонусы, фондовые опционы и выплаты, зависящие от результатов работы, были относительно небольшими.

Во-вторых, система была практически недифференцированной:

• Ежегодную прибавку обычно получали все без исключения, кроме, конечно, тех, кто работал неудовлетворительно.

• Размеры ежегодной прибавки сотрудников разных уровней почти не различались.

• Размер прибавки примерно равнялся среднему годовому приросту. Например, если бюджет увеличивался на 5%, то прибавки составляли 4-6%.

• Всем группам сотрудников (разработчикам программного обеспечения, инженерам, продавцам и финансистам) платили по одной шкале без учета того, что некоторые специальности пользовались повышенным спросом на рынке.

В-третьих, большое внимание уделялось привилегиям. IBM была образцовой организацией и охотно предоставляла различные виды материальной помощи сотрудникам. Пенсии, медицинское страхование, загородные клубы для служащих, принцип пожизненной занятости, широчайшие возможности для повышения образовательного уровня – все это могло служить примером для других американских компаний.

Насколько мне известно, практика IBM редко сравнивалась с тем, что делалось в других компаниях. В каком-то смысле IBM сама была образцом и сама решала, что и как делать.

В основном здесь царила семейная, протекционистская атмосфера, при которой равенство в распределении ценилось выше различий, основанных на результатах работы.

Я хорошо знал о строгих принципах, которых IBM придерживалась в отношении своих сотрудников, задолго до того, как пришел в компанию. Но если такая система была хороша в период расцвета IBM, то в условиях финансового кризиса, который предшествовал моему приходу, она перестала работать. Десятки тысяч работников были уволены моим предшественником – поступок, до основания потрясший культуру IBM. За год до моего прихода были наложены ограничения на медицинское страхование, и часть его стоимости стала покрываться из кармана работающих и пенсионеров – еще одно неприятное отступление от прошлого.

Старая система не только потеряла связь с реалиями рынка, но и не удовлетворяла исторически сложившимся образцовым основам культуры IBM. Это осложняло процесс оздоровления компании и повергало служащих в уныние. Нам нужен был совершенно другой подход – и немедленно.

Оплата по результатам работы

Мы внесли в систему оплаты труда четыре принципиальных изменения. В основе каждой позиции лежала совершенно иная, по сравнению с прошлой, философия, которую лучше всего описать следующим образом.

????

???? СТАРАЯ СИСТЕМА НОВАЯ СИСТЕМА

???? Общность Различия

???? Фиксированные премии Изменяющиеся премии

???? Внутренние эталоны Внешние эталоны

???? Должность Результаты работы

Это было вознаграждение по результатам работы, а не плата за преданность или срок службы. Главным стала дифференциация: дифференциация совокупного размера выплат в зависимости от рыночных показателей; дифференциация размеров прибавки в зависимости от индивидуальных результатов работы и «стоимости» специалиста на рынке труда; дифференциация бонусов в зависимости от результатов работы компании и личного вклада; дифференциация фондовых опционов в зависимости от профессиональных качеств работника и его значимости для нашей конкурентоспособности.

Теперь я более подробно расскажу о каждом изменении, которое мы ввели.

Владение акциями

Вы когда-нибудь задумывались, в чем заключается состояние семьи Уотсонов? Конечно, господин Уотсон-старший, основавший компанию в 1914 г., и его сын, который был генеральным директором компании в период ее наибольшего роста (если сложить их сроки службы, получится, что они управляли компанией в течение 56 лет подряд), имели возможность накопить такое же состояние, как у Фордов, Хьюлеттов и Уолтонов. Конечно, мог бы возникнуть Фонд им. Уотсона, такой же влиятельный, как Фонд Форда или Фонд Хьюлетта. Но такого сосредоточения богатства не было!

Почему? Выясняется, что у обоих Уотсонов были твердые принципы относительно участия в капитале IBM. Том-старший никогда не держал более 5% акций компании, не принимал фондовые опционы сам и не позволял принимать их своим руководителям. Он предпочитал денежное вознаграждение и получал зарплату плюс процент от прибыли компании.

Уотсон-младший инициировал программу фондовых опционов в 1956 г., но она распространялась на очень ограниченное число руководителей. Если говорить о его собственных акциях, то в своей книге Father, Son and Co он отметил, что перестал принимать опционы в 1958 г. (он был генеральным директором до 1971 г.), полагая, что уже имевшиеся у него опционы, тогда стоившие 2 млн. долл., в будущем превратятся в десятки миллионов. Видимо, с его точки зрения, этого было достаточно.

Выясняется, что Том Уотсон-младший видел в фондовых опционах только средство поощрения руководителей, а не способ превращения их в акционеров компании. Вместе с тем в вышеупомянутой книге он сказал, что «корпорацией будущего должны в основном владеть люди, работающие на нее, а не банки и взаимные фонды или акционеры, которые унаследовали акции от своих родителей и ничего не сделали, чтобы их заработать».

Хотя я считаю, что у нас с Томом Уотсоном есть много общего (особенно наша страсть к победе), здесь мы с ним расходимся.

Я хотел, чтобы сотрудники IBM думали и действовали как долгосрочные акционеры, чтобы они чувствовали давление рынка, использовали активы и разрабатывали стратегии, которые создадут конкурентное преимущество. Рынок очень жестко оценивает относительные результаты работы, а мне был нужен мощный стимул, заставляющий служащих IBM смотреть на свою компанию со стороны. В прошлом IBM была и работодателем, и судьей в игре. Я хотел, чтобы мои новые коллеги в своих действиях руководствовались внешними факторами (фондовый рынок, конкуренция, изменяющиеся потребности клиентов), а не желаниями и прихотями нашей команды.

Однако в первые дни моей работы в IBM фондовые опционы, помимо связи с внешним миром, играли еще более важную роль. Я принял решение сохранить IBM единой. Теперь нужно было это решение реализовать. Выше я показал, какое значение для стратегии интеграции имели решения, касающиеся организационной структуры и брэнда. Не было, однако, ничего важнее для формирования атмосферы единства, чем охватывающая значительную часть сотрудников IBM единая система поощрительных выплат, которые зависят от результатов работы всей корпорации. Я постоянно твердил, что нет такого показателя, как прибыль от продаж программного обеспечения на акцию или прибыль от продаж ПК на акцию, существует только консолидированная прибыль IBM на акцию. Есть единственный финансовый индикатор – курс акций, объявляемый ежедневно в СМИ. Люди должны понимать, что все мы выигрываем, когда IBM хорошо работает как целое, и, что случается чаще, проигрываем, когда действуем порознь.

Поэтому мы внесли три серьезных изменения в программу фондовых опционов IBM. Во-первых, впервые фондовые опционы стали доступными десяткам тысяч сотрудников компании. В 1992 г. только 1300 служащих IBM (почти исключительно руководители высшего звена) получили фондовые опционы. Девять лет спустя уже 72 500 сотрудников IBM имели фондовые опционы, и количество акций, отданных рядовым служащим, в два раза превысило количество, полученное руководителями.

Хочу подчеркнуть, что широкая доступность опционов для сотрудников не является основным принципом моей философии менеджмента. На самом деле я не поклонник корпоративных планов, которые предполагают предоставление маленьких опционов каждому служащему компании. Большинство сотрудников воспринимают подобные опционы лишь как отсроченную зарплату. Как только появляется возможность, они обналичивают их.

Однако IBM кардинально отличается, пожалуй, от всех прочих компаний в мире. Как я уже говорил, подавляющую часть ее трудовых ресурсов составляют высококвалифицированные специалисты. Кроме того, это не несколько компаний, входящих в одну структуру. Это один гигантский 86-миллиардный бизнес.

Инженеры, специалисты по маркетингу, дизайнеры и другие сотрудники по всему миру должны были действовать синхронно, если хотели добиться объединения IBM. Людей надо было заставить почувствовать себя коллективом, а вручение фондовых опционов тысячам помогало сконцентрировать внимание на общей цели, общих результатах. Мне нужно было убедить сотрудников IBM, что они добьются больших успехов, работая как единое предприятие – одна команда, а не как отдельные подразделения. Не сделай я этого, вся моя стратегия преобразования компании провалилась бы.

Второе решение относительно фондовых опционов касалось руководителей и было более прямолинейным. Мы сделали вознаграждение виде опционов основным элементом оплаты труда руководителей, сократив долю ежегодных денежных выплат. Вот это уже неотъемлемая часть моей философии менеджмента. Руководители должны понимать, что не накопят богатства, если акционеры тоже не будут богатеть. Третье, и последнее, решение в отношении опционов тоже основывалось на принципе, которого я строго придерживаюсь. Руководители ВМ получают право на фондовые опционы, только если приобретают определенный пакет акций компании за собственный счет. Мы установили правило, которое фактически гласило: «Вы должны участвовать игре». Никакого наблюдения со стороны.

Правило владения акциями для руководителей

Стоимость в долларах США акций IBM, которыми вы владеете, определяется вашей должностью и кратна совокупной годовой базовой зарплате и данному годовому поощрению:

Должность – Минимальный коэффициент

Генеральный директор – 4

Первый вице-президент – 3

Другие менеджеры (по всему миру), члены совета – 2

Другие высшие руководители, члены группы – 1

Каждый руководитель должен быть в одинаковом с акционером положении: акции растут в цене – нам хорошо; акции падают в цене – у нас неприятности (реальные неприятности, а не просто потеря теоретической прибыли по опционам). Первое время я неоднократно покупал акции на открытом рынке, потому что считал важным вложить в дело собственные деньги.

Неприятная необходимость

Короткая историческая справка по поводу фондовых опционов. В 1993 г. я использовал опционы таким образом, который считаю неправильным, но который был необходим в условиях нашего финансового кризиса. Я понимал, что у меня нет власти над ключевыми талантами в технической и управленческой сферах IBM и что наши конкуренты систематически переманивают у нас лучших людей. Во время кризиса очень важно сократить число рабочих мест, но еще важнее сохранить самых способных сотрудников.

Я искал возможные выходы, среди которых было и предложение новых фондовых опционов ключевым сотрудникам компании. Однако в рамках существующего плана фондовых опционов не было ни одной свободной акции, и существовал единственный способ получить их – созвать внеочередное собрание акционеров. Но после бурного собрания акционеров в Тампе мог ли я заикнуться еще об одном, да еще о таком, единственной целью которого было выделение дополнительных акций для менеджмента?

Я решил предложить тем, кого мы больше всего хотели сохранить в компании, обменять их практически ничего не стоящие опционы на новые, с более низкой ценой исполнения. Мне совершенно не хотелось этого делать, потому что переписывать правила наполовину – не лучший вариант, но я смог преодолеть собственные предрассудки, установив очень четкие рамки того, что, по моему мнению, в свете негативных обстоятельств было в данный момент жизнеспособной и подходящей программой для акционеров компании. Кроме того, мы исключили из списков представителей высшего руководства. Они в какой-то степени и создавали нам проблемы. Им пришлось оставить себе старые опционы по старым ценам и работать над решением проблем.

Это была очень важная и успешная программа. Я не могу привести точных данных, но знаю, что она помогла удержать в компании многих компетентных сотрудников, которые собирались перейти к конкурентам, но теперь занимают руководящие посты в IBM. Помимо прочего, эта программа дала понять каждому, в том числе и руководителям, которых мы исключили, насколько реально наше намерение сделать курс акций индикатором наших достижений и увязать собственные интересы с интересами акционеров. И, наконец, она показала, что оплата труда в IBM будет зависеть от результатов работы, а не просто от стажа работы в компании.

Другие преобразования

Я так подробно расписывал изменения, касающиеся программы фондовых опционов, чтобы подчеркнуть следующее: по моему глубокому убеждению, невозможно изменить компанию, если программы поощрительных выплат не соответствуют новой стратегии. Теперь я скажу, что еще мы предприняли для приведения системы оплаты труда в соответствие с новой философией компании.

До моего прихода бонусы выплачивались руководителям исключительно по результатам работы их подразделений. Другими словами, если ваша группа работала хорошо, вас не волновало, что вся корпорация работает плохо. Бонусы были гарантированы. Это порождало эгоцентричную культуру, которая полностью расходилась с тем, что я пытался создать в IBM.

Поэтому с 1994 г. мы начали кардинальные преобразования. Теперь определенная доля годовых бонусов руководителей ставилась в зависимость от общих результатов работы IBM. Самое серьезное изменение касалось моих непосредственных подчиненных – руководителей высшего звена, включая и тех, кто управлял нашими бизнес-единицами. Теперь их бонусы полностью зависели от общих результатов деятельности компании. Другими словами, бонусы руководителя группы услуг или группы аппаратных средств определялись не тем, насколько успешно работает его подразделение, а общими результатами IBM. Для руководителей более низкого звена 60% поощрительных выплат зависели от общих показателей IBM, a 40% – от результатов их собственного отдела. Эта система распространялась и на более низкие уровни.

Среди всех изменений, которые я осуществил в 1993-1994 гг., ни одно не имело последствий, подобных эффекту, произведенному в компании идеей: «Мы должны работать вместе, как одна команда. Герстнер не шутит. Он действительно хочет, чтобы мы сделали объединение центральным пунктом нашей стратегии».

Похожее заявление было сделано и в отношении оплаты труда персонала. В середине 1990-х гг. мы объявили о глобальном внедрении «переменной оплаты». Так, мы говорили всем сотрудникам IBM, что, если компания сможет выправить положение, каждый из них получит в награду акции. В течение следующих шести лет сотрудники IBM по всему миру получили акции на 9,7 млрд. долл. (за исключением нескольких стран, где эта программа противоречила закону).

Размер переменных выплат напрямую зависел от общих результатов деятельности IBM, и каждый видел: если все работают хорошо, он и его коллеги от этого только выигрывают.

Последнее изменение, претворенное в жизнь, не было стратегическим, но вызвало множество споров: сокращение привилегий. Мы пошли на это не потому, что считали чрезвычайно щедрую систему поддержки порочной по сути. Поверьте, я бы с удовольствием сохранил загородные клубы для сотрудников и бесплатные планы медицинского страхования. Мы урезали привилегии из-за того, что компания не могла позволить их себе. Высокая прибыльность 1970-1980-х гг. осталась в прошлом. Мы боролись за выживание. Ни один из наших конкурентов не предлагал ничего, даже близко напоминающего пакет привилегий в IBM. (Даже сейчас, после всех преобразований, программы привилегий IBM являются одними из самых щедрых среди американских многонациональных корпораций.)

Мы начали преобразование еще и потому, что старая система была связана с корпоративным принципом пожизненной занятости, например, основная часть пенсии начислялась только после тридцати лет службы. Новая IBM не была местом, где гарантировался пожизненный найм (эти гарантии, впрочем, исчезли еще в старой IBM, когда она столкнулась с неприятностями). Нам нужны были программы привилегий, которые больше подходят для современных трудовых отношений.

Некоторые преобразования в сфере привилегий вызвали много пересудов у некоторой части сотрудников IBM, но подавляющее большинство отчетливо поняло, что изменения были абсолютно необходимы для выживания и роста компании. Более того, служащие IBM всех уровней приняли глобальный сдвиг в философии оплаты труда: меньше патерналистских привилегий, но гораздо больше возможностей для каждого получить награду за общий успех через программу переменных выплат, планы приобретения акций и фондовых опционов и повышения заработной платы по результатам работы.

Постскриптум: первый год подошел к концу

Первый год закончился на очень грустной ноте: в декабре 1993 г. умер Том Уотсон-младший. После той совместной поездки на работу апрельским утром я видел Тома только один раз. Он выразил свое восхищение тем, что я решил сохранить компанию (он опять сказал «мою компанию») единой.

Во время поминальной службы я не мог не думать о том, как бы он отнесся к тем грандиозным переменам, которые мы совершили всего за девять месяцев, и о реакции на эти изменения (положительной и отрицательной) сотрудников компании и людей со стороны.

Мне вдруг стало жаль, что мы с Томом так и не поговорили за ленчем или ужином о новом «голубом гиганте», который начал появляться, но которому все еще так много предстояло пройти. Я был твердо убежден, что, как и большинство людей, создавших что-то великое, Том Уотсон был в душе преобразователем.

Уставший, но довольный, я отправился во Флориду, чтобы провести ежегодные рождественские каникулы на океанском побережье. Мне о многом надо было подумать.