Текст книги "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри"

Автор книги: Луис Герстнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 22 страниц)

Луис Герстнер
Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?
Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

Человек, который спас IBM

Лу Герстнер – легендарный генеральный директор и председатель совета директоров IBM. Он возглавил корпорацию в 1993 году, когда IBM стояла перед лицом серьезной угрозы развала и разделения ее на множество подразделений, предлагающих нишевые решения. Благодаря стратегии возрождения, разработанной под руководством Лу Герстнера, компания смогла за короткое время вернуть потерянные позиции и занять лидирующее положение на рынке информационных технологий.

Когда в 1995 году компьютерная индустрия была полностью поглощена «войной браузеров» и рассуждениями о важности контента для Интернета будущего, Лу Герстнер предсказал, что в скором времени успех организации будет определяться ее способностью быстро адаптироваться к изменяющимся условиям бизнеса. IBM заговорила об эпохе электронного бизнеса. За это выступление тысячная аудитория наградила Герстнера лишь несколькими вежливыми хлопками. Истинную справедливость его идеи весь мир осознал через несколько лет.

Умение раньше других увидеть цель является уникальным свойством Герстнера. Не менее важна и еще одна его черта: постоянное внимание к фундаментальным исследованиям, к лидерству IBM в этой области. Герстнер уделял огромное внимание исследовательской деятельности IBM, ее разработкам и научным достижениям.

Герстнер пишет просто и искренне: «Когда я поднимался на трибуну и три десятка фоторепортеров бросились ко мне, я знал, что моя жизнь меняется навсегда и блики фотовспышек будут сопровождать меня до конца. Я стал публичной фигурой. Это не просто компания. IBM была мировой организацией, и за каждым ее шагом следил весь мир. Я брал на себя пугающе сложную задачу и должен был справиться с ней у всех на виду».

Сегодня, несмотря на некоторый спад на мировом рынке высоких технологий, российский рынок продолжает успешно развиваться. Конечно, он несколько отстает в своем развитии от ведущих западных стран, но у этого есть и свои положительные стороны: мы можем избежать ошибок, совершенных на Западе. Для этого надо уметь учиться у хороших учителей. Книга бывшего президента и СЕО корпорации IBM Лу Герстнера предоставляет всем нам уникальную возможность для этого.

Книга, написанная лидером крупнейшей мировой компании, будет очень интересна руководителям различного ранга, экспертам и специалистам, которые стремятся сделать бизнес эффективным и конкурентоспособным. В ней описана структура управления большой корпорацией изнутри, она посвящена решению задач уникального масштаба. Ясность изложения и интригующе интересный рассказ о важнейших стратегических решениях и событиях делает книгу Герстнера своеобразным учебником по менеджменту, который станет отличным пособием в сложном, изменяющемся мире бизнеса.

Кирилл Корнилъев, генеральный директор IBM East Europe/Asia

Предисловие

Откровенно говоря, мысль написать книгу никогда не приходила мне в голову. Я не писатель. До сегодняшнего дня у меня не было ни времени, ни желания спокойно сидеть и размышлять о своей тридцатипятилетней работе. Мне не хватало терпения и выдержки для работы над книгой. К тому же на протяжении всей своей деловой жизни я остерегался высказываться на тему о том, как нужно управлять компаниями.

Кому в действительности нужны мои мысли? Сам я всегда много читал, но только не о бизнесе. Когда круглые сутки пропадаешь в офисе, дома уже не хочется читать о чьей-то бизнес-карьере.

По моему убеждению, нельзя успешно управлять предприятием, не вылезая из-за письменного стола. Именно поэтому за девять лет работы в компании International Business Machines Corporation я проехал больше миллиона миль и встретился с тысячами клиентов, бизнес-партнеров и сотрудников IBM. В последние два года, когда стали поговаривать о моем скором уходе на пенсию, мне казалось, что надо готовиться к глобальным вопросам, которые обычно задают уходящим генеральным директорам: об экономике, мире и будущем. Но вместо этого, к моему удивлению, на крупных и небольших совещаниях нередко звучало: «Как вам удалось спасти IBM?», «Что вы увидели, когда попали туда?», «Какие были проблемы?», «Что именно вы делали, чтобы вернуть компанию к жизни?», «Чему вы научились?»

Это, как оказалось, было интересно многим: немало компаний, организаций и даже правительств испытывают те же проблемы, что и IBM, оказавшаяся в начале 1990-х гг. на грани краха. Данная тема особенно интересовала деловых людей за пределами США, перед которыми стояла задача превращения традиционных предприятий в агрессивных и гибких игроков мировой экономики.

Не так давно, уже после того, как я объявил о намерении уйти с занимаемого поста, меня поразила редакционная статья в американской газете USA Today с пожеланием в мой адрес заняться чем-нибудь более полезным, чем написание книги и игра в гольф. Что ж, неплохая мысль, но после объявления об отставке на меня обрушились тысячи писем и электронных сообщений с просьбой рассказать о моем опыте управления IBM. (А еще мне предложили сниматься в телевизионной рекламе вместе со звездами гольфа Джеком Никлаусом и Гарри Плейером.) Можно сказать, что я, хотя и не без колебаний, уступил «требованиям общественности» и решил заняться книгой, отодвинув гольф на второй план.

Вот так я пришел к идее поведать историю возрождения IBM.

Конечно, эта книга никогда не появилась бы без героев из числа моих коллег из IBM, которые помогли мне вернуть компанию на лидирующие позиции. Во многом эта книга принадлежит им в той же мере, как и мне. Таких руководителей было немало, но в первую очередь мне хотелось бы назвать Денни Уэлша и Сэма Палмизано, создавших нашу компанию; Джона Томпсона, организовавшего наше подразделение Software Group; Эбби Конштамм, собиравшую все хаотичные идеи и объединявшую их в один из наиболее сильных брэндов в мире; Ника Донофрио, который был моим посредником между миром высоких технологий и миром менеджмента; Джерри Йорка, Рика Томана и Джона Джойса – трех финансовых гениев, которым удалось привить культуру эффективности, дисциплины и взвешенного подхода компании, в которой она практически отсутствовала, когда я пришел туда; Ларри Рикарди, моего коллегу на протяжении многих лет, чей ум и советы помогали нам в критических ситуациях, и, наконец, Тома Бучарда, который, будучи главой отдела по работе с персоналом, принял на себя основную тяжесть перемен в культуре IBM.

Перечислять имена можно до бесконечности. Тысячи сотрудников IBM, которые ответили на призыв, энергично взялись за дело и прекрасно работали, когда мы втянулись в изматывающий, временами пугающий, но неизменно захватывающий процесс возрождения выдающейся компании. Всем им я посвящаю эту книгу.

У меня не было ни соавтора, ни автора-«призрака» (а потому, скорее всего, эта книга – мой последний литературный труд; я и не подозревал, что это так тяжело). Ответственность за возможные ошибки и недоразумения, с которыми может столкнуться читатель, целиком лежит на мне. Я высказывал только собственные взгляды, которые не обязательно совпадают с мнением IBM Corporation или других сотрудников компании.

Мне очень помогли мои давние коллеги в IBM. Среди них Джон Яата, Марк Харрис и Майк Винг, внесшие значительный вклад в подготовку книги. Мишель Андри проявила завидное терпение, перерабатывая невероятное число вариантов рукописи. Хочу поблагодарить их и всех, кто помогал мне.

Введение

Эта книга – не автобиография. Не думаю, что она интересна кому-нибудь, кроме моих детей (да и в этом-то я не до конца уверен). Однако, чтобы в какой-то мере обрисовать истоки моих взглядов, я все же привожу краткую историческую справку.

Я родился 1 марта 1942 г. в Минеоле, штат Нью-Йорк, – главном городе округа Нассау, Лонг-Айленд.

Мой отец начал свою карьеру как водитель молоковоза и в конце концов стал экспедитором в компании F&M Schaeffer Brewing Company. Моя мать работала секретарем, торговала недвижимостью, а затем стала администратором в местном колледже. Вместе со своими тремя братьями – одним старшим и двумя младшими – я жил в Минеоле до 1959 г., когда уехал в колледж.

Мы были дружной католической семьей, представлявшей средний класс. Всем, что мне удалось в жизни, я обязан своим родителям. Мой отец был очень независимым человеком с большой любовью ко всему новому и внутренней силой, который не нуждался в одобрении и поддержке других людей. Моя мать была очень строга, трудолюбива и амбициозна в отношении всех своих детей. Она воспитала в нас стремление к совершенству, достижениям и успеху.

В доме Герстнеров образование стояло на первом месте. Родители перезакладывали дом каждые четыре года, чтобы оплатить наше обучение. Я ходил в среднюю школу, потом в Чэминад – католическую школу в Минеоле. Я окончил ее в 1959 г. и уже собирался стать священником, когда в колледже Дартмут мне предложили хорошую стипендию. Это была большая удача при нашем финансовом положении, и в сентябре 1959 г. я отправился в Дартмут, даже не посмотрев на студенческий городок.

Через четыре года я окончил его со степенью бакалавра технических наук и сразу же поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где проучился два года. (В то время можно было, получив среднее специальное образование, пойти сразу в бизнес-школу; сегодня такая практика по большей части прекратилась.)

В возрасте 23 лет я окончил Гарвард и пошел в бизнес.

В июне 1965 г. я поступил на должность менеджера консалтинговой компании McKinsey & Company в Нью-Йорке. Для начала мне дали задание изучить систему оплаты труда руководящих работников в компании Socony Mobil Oil Co. Никогда не забуду свой первый рабочий день. Я понятия не имел об оплате труда руководящих работников и совершенно не представлял себе нефтяную отрасль. К счастью, я был младшим в команде. Но в мире McKinsey все делалось быстро, и через несколько дней я уже ехал на встречу с руководителями высшего звена, которые были на десятки лет старше меня.

Девять лет спустя я поднялся в компании McKinsey до уровня старшего партнера. Я отвечал за финансовую деятельность и был членом совета высших руководителей. Как партнер я курировал трех крупнейших клиентов, двое из которых были финансовыми компаниями.

Самым важным из того, чему я научился в McKinsey, было умение детально вникать в основы деятельности любой компании. В McKinsey все были помешаны на глубоком анализе положения компании на рынке, ее конкурентоспособности и стратегии.

В тридцать я понял, что карьера в сфере консалтинга не для меня. Хотя мне нравились интеллектуальная работа, динамичность и взаимодействие с высокопоставленными руководителями, роль советника лиц, принимающих решения, все больше теряла привлекательность. Помню, как я сказал себе: «Я не хочу больше быть человеком, который приходит и представляет отчет тому, кто сидит на другом конце стола; я сам хочу быть на его месте, принимать решения и действовать».

Как и многие другие преуспевающие партнеры из McKinsey, я неоднократно получал от клиентов предложения перейти к ним на работу, но ни одно из них не казалось мне достаточно привлекательным. Однако в 1977 г. от компании American Express, моего крупнейшего клиента, поступило такое предложение, перед которым невозможно было устоять. Они предложили мне возглавить Travel Related Services Group (no сути, работу с кредитными карточками American Express, дорожными чеками Traveler's Checks и Travel Office). Я проработал в American Express одиннадцать лет, и это было время интересных дел и большого личного удовлетворения. В течение десяти лет наша команда обеспечивала совокупный прирост прибыли Travel Related Services на уровне 17%, мы добились увеличения выпуска карточек с 8 млн. до 31 млн. и создали совершенно новый бизнес, связанный с корпоративными карточками, розничной торговлей и системами электронных расчетов с использованием кредитных карточек.

Кроме того, я многому научился. Первое, что меня обескуражило, – это отсутствие открытого обмена идеями (своего рода свободного доступа к решению проблем на всех уровнях, к которому я привык в McKinsey) в большой иерархической компании. Хорошо помню всеобщее смятение в первые месяцы работы, когда я обращался за помощью к знающим, с моей точки зрения, людям, которые стояли на иерархической лестнице на две-три ступеньки ниже меня. Моя команда почти бунтовала! Так начинался бесконечный процесс формирования организации, которая имеет иерархическую структуру, но собирает людей вместе для решения проблем, не глядя на их должностное положение.

В American Express я пришел к пониманию стратегической ценности информационных технологий. Только представьте себе, что такое карточки American Express. Это гигантский электронный бизнес, хотя в 1970-х гг. мы и не мыслили такими категориями. Миллионы людей путешествуют по миру с кусочком пластика, покупая товары и услуги во многих странах. Каждый месяц они получают выписку об этих операциях, переведенных в единую валюту. Одновременно торговцы по всему миру получают платежи за покупки, совершенные сотнями, если не тысячами, людей, которых они никогда не видели и, возможно, не увидят. Все это делается по большей части электронным способом благодаря крупным центрам обработки данных по всему миру. Технологический аспект этого бизнеса и есть то, над чем я ломал голову многие годы.

Вот тогда-то я и столкнулся со «старой IBM». Никогда не забуду тот день, когда один из менеджеров позвонил мне и сообщил, что в крупном вычислительном центре, который прежде оснащался исключительно техникой IBM, недавно установили компьютер Amdahl. Так вот, приехавший в то утро представитель IBM заявил, что его компания отказывается обслуживать этот вычислительный центр из-за использования решения Amdahl. Меня поразила такая заносчивость поставщика: American Express была в то время крупнейшим клиентом IBM. Я тотчас же позвонил в офис генерального директора IBM, чтобы спросить, как он относится к подобному поведению и в порядке ли это вещей. Поговорить мне с ним так и не удалось, меня связали с административным помощником, тот принял мое сообщение и пообещал его передать. В IBM, к счастью, преобладали более трезвые (или, я бы сказал, разумные) головы, и инцидент был исчерпан. Тем не менее, он отложился у меня в памяти.

Я ушел из American Express 1 апреля 1989 г., чтобы принять участие в том, что некоторые средства массовой информации назвали «конкурсом красоты» десятилетия. RJR Nabisco, огромная компания по производству фасованных товаров, которая образовалась несколько лет назад в результате слияния Nabisco и R.J. Reynolds Tobacco Company, стояла на девятом месте в списке наиболее привлекательных работодателей США, когда ее агенты по поиску топ-менеджеров позвонили мне. Компания только что прошла через одно из самых рискованных приключений в истории современного американского бизнеса – беспрецедентный тендер между различными инвестиционными фирмами за право превращения компании в частную через выкуп с использованием заемных средств (LBO). Тендер выиграла венчурная компания Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR). Вскоре KKR пригласила меня на должность генеральным директором новой компании, которая погрязла в долгах.

В течение следующих четырех лет я занимался решением новых проблем. Благодаря опыту, полученному в American Express, я хорошо понимал текущие потребности компании потребительских товаров, но разобраться с невероятно сложным и чрезмерно обремененным балансом RJR Nabisco было очень сложно. Мыльный пузырь LBO 1980-х гг. вскоре после сделки RJR Nabisco лопнул, породив волну проблем. Оглядываясь назад, скажу, что KKR заплатила за компанию слишком много, и следующие четыре года стали погоней за дополнительным финансированием при попытке сохранить видимость порядка в отдельных направлениях бизнеса. Зрелище было диким. В первые двенадцать месяцев нам пришлось продать активы на 11 млрд. долл. Мы платили по долговым обязательствам 21% годовых. У нас были претензии от кучи кредиторских комитетов и, конечно, колоссальная краткосрочная задолженность, накопленная в результате расточительности прежнего руководства. (Например, когда я пришел в компанию, у нас в штате числились тридцать два профессиональных спортсмена, игравших за «Команду Nabisco».)

Для меня это был сложный период. Мне нравится создавать бизнес, а не расчленять его. Однако все мы чему-то учимся в процессе работы. Из этой ситуации я вышел с глубоким пониманием важности денежных средств для работы корпорации – «свободного потока наличности» как важнейшего показателя устойчивости компании и результатов ее работы.

Кроме того, я стал лучше понимать взаимоотношения между менеджерами и собственниками. Я сталкивался с этим еще в McKinsey, которая была частной компанией, принадлежавшей партнерам. Перевод менеджеров в разряд собственников – не только с помощью безрисковых инструментов вроде фондовых опционов, но и через прямое вложение собственных средств в компанию, – стал важнейшей составляющей философии менеджмента, которую я культивировал в IBM.

К 1992 г. стало очевидным, что, хотя дела у RJR Nabisco шли неплохо, кредитный выкуп не принес владельцам ожидаемого дохода. Я прекрасно понимал, что KKR собирается выйти из бизнеса и что мне нужно подумать о том же. Книга, которая, собственно, начинается со следующей страницы, раскрывает мою историю именно с этого момента.

Часть 1
Мертвая хватка

Глава 1
Уговоры

14 декабря 1992 г. я вернулся с одного из тех благотворительных ужинов, которые проводятся из лучших побуждений, но редко доставляют удовольствие и являются неотъемлемой частью жизни любого генерального директора в Нью-Йорке и, в частности, моей жизни как генерального директора RJR Nabisco. Я пробыл в своей квартире на Пятой авеню всего пять минут, когда раздался звонок консьержки. Было почти десять часов вечера. Консьержка сказала: «Господин Берк хочет встретиться с вами сегодня вечером, и как можно скорее».

Удивившись такой просьбе в столь поздний час, в доме, где соседи просто так в гости не ходят, я спросил, кто такой г-н Берк, где он находится и действительно ли хочет встретиться со мной прямо сейчас.

Ответ был таким: «Джим Берк живет над вами. Да, он очень хочет поговорить с вами сегодня вечером».

Я не очень хорошо знал Джима Берка, но восхищался его умением руководить компаниями Johnson & Johnson и Partnership for Drug-Free America. To, как он справился с кризисом, возникшим из-за отравления тайленолом, сделало его легендой бизнеса. Я и представить себе не мог, зачем понадобился ему так срочно. Когда я позвонил, он сказал, что немедленно спустится.

Он начал разговор прямо с порога: «Я слышал, вы возвращаетесь в American Express в качестве генерального директора. Не делайте этого, у меня есть для вас предложение получше». Упоминание American Express, возможно, было связано со слухами о том, что я собираюсь вернуться в компанию, где проработал 11 лет. Действительно, в середине ноября 1992 г. три члена совета директоров American Express без лишнего афиширования встречались со мной в Sky Club в Нью-Йорке и интересовались, не собираюсь ли я вернуться. Не скажу, что я был удивлен. На Уолл-стрит и в прессе давно циркулировали слухи, что совет директоров склонял генерального директора Джима Робинсона к уходу. Однако я вежливо дал понять, что возвращение в American Express не входит в мои планы. Мне работалось там хорошо, но уж больно не хотелось возвращаться и исправлять чужие ошибки, с которыми я боролся еще в старые времена. (Робинсон ушел через два месяца.)

Я сказал Берку, что не собираюсь возвращаться в American Express. Он же, в свою очередь, сообщил, что скоро откроется топ-вакансия в IBM, и предложил мне подумать об этой работе. Излишне говорить, как я был удивлен. Хотя о серьезных трудностях IBM много писали, явных признаков предстоящего изменения состава совета директоров не было. Я ответил Берку, что отсутствие технического образования не позволяет мне думать об управлении IBM. Он сказал: «Я рад, что вы не собираетесь возвращаться в American Express. И, пожалуйста, не забывайте про IBM». И все. Он вернулся к себе, а я пошел спать, думая о нашем разговоре.

В последующие недели шум в прессе усилился. Business Week вышел с заголовком «Совет директоров IBM должен провести чистку главного офиса». В Fortune опубликовали статью «Тяжкий венец короля Джона [Акерса, председателя совета директоров и генерального директора]». Каждый набивался в советчики IBM, и, видя это, я радовался, что меня нет среди них. Пресса же вообще была убеждена, что время IBM прошло.

Поиск

26 января 1993 г. IBM объявила об уходе Джона Акерса в отставку и о создании комитета для поиска кандидатов на замещение вакансии как в самой компании, так и за ее пределами. Комитет возглавил Джим Берк, ждать звонка от которого мне долго не пришлось.

Я ответил Джиму точно так же, как и в декабре: у меня нет необходимой квалификации, и меня это не интересует. Но он настаивал: «Подумайте».

Возглавляемый им комитет вел широкий поиск в рядах генеральных директоров различных американских компаний. В прессе мелькали такие имена, как Джек Уэлч из General Motors, Лари Боссиди из Allied Signal, Джордж Фишер из Motorola и даже Билл Гейтс из Microsoft. Назывались кандидаты и из числа руководителей IBM. Был проведен ряд совещаний с главами многих технологических компаний, надо думать, чтобы узнать их мнение о том, кто должен встать во главе их основного конкурента! (Скотт Макнили, генеральный директор Sun Microsystems, не скрывая иронии, заявил прессе, что IBM нужно подыскать «кого-нибудь попаршивее».) Ну и кроме того, комитет привлек к поиску двух ведущих специалистов по найму – Тома Неффа из Spencer Stuart Management Consultant N.V. и Джерри Роша из Heidrick & Struggles International, Inc.

В феврале я встретился с Берком и его коллегой по комитету Томом Мерфи – в то время генеральным директором компании Cap Cities/ABS. Джим с жаром упирал на то, что совету директоров нужен не технолог, а скорее лидер с широкими взглядами и «реформатор». Надо сказать, что эту идею Берк проповедовал с самого начала. Еще в момент учреждения комитета он заявил: «Для членов комитета и меня не имеет значения, кто к нам придет и откуда. Самое главное, чтобы это был настоящий лидер – тот, кто сможет разработать новую стратегию компании и эффективно управлять ею».

В очередной раз я сказал Берку и Мерфи, что не считаю себя достаточно квалифицированным специалистом для этой должности и не хочу больше об этом говорить. Разговор закончился дружески, и они ушли, как я полагал, чтобы продолжить поиск среди множества кандидатов.

Что могли сказать эксперты

Я был в курсе того, что говорилось в то время об IBM в прессе, на Уолл-стрит и среди компьютерных «провидцев» и экспертов из Силиконовой долины. Оптимизма это не добавляло, и, думаю, не только мне, но и другим кандидатам.

Наибольшее усердие проявляли Чарльз Моррис и Чарльз Фергюсон, которые появлялись везде – на телевидении и в прессе. Они написали книгу Computer Wars, где будущее IBM рисовалось в мрачных тонах. Они заявляли: «Существуют серьезные опасения, что с IBM как с влиятельной силой в компьютерной индустрии покончено. Билл Гейтс, магнат программного обеспечения, которого все в отрасли обожают и ненавидят, отрицает тот факт, что он когда-то сказал, будто IBM „загнется через семь лет“. Но Гейтс, по-видимому, прав. В настоящее время IBM отстает почти во всех компьютерных технологиях, появившихся после 1980 г. Традиционные большие ЭВМ не исчезнут за одну ночь, но это старая технология, и область, в которой они преобладают, неуклонно сокращается. Бронтозавры тоже ушли в болота, когда млекопитающие заняли леса, но в один прекрасный день их вытеснили и из болот».

Вывод книги звучал так: «Вопрос сейчас в том, выживет ли IBM. Из нашего анализа очевидно, что будущего у компании нет».

Из-под пера Морриса и Фергюсона, кроме того, вышел объемный, насыщенный техническими деталями и еще более мрачный отчет о перспективах IBM, который авторы продавали корпорациям и учреждениям за несколько тысяч долларов за экземпляр. Это напугало целый ряд коммерческих банков, которые кредитовали IBM.

Пол Кэрролл, корреспондент The Wall Street Journal, разрабатывавший тему IBM, выпустил в тот год книгу, описывающую закат компании, в которой отметил: «Мир будет совершенно другим, когда IBM возьмет себя в руки (если она, конечно, сможет это сделать), ей уже никогда не властвовать над компьютерной индустрией».

Даже уважаемый и сдержанный журнал The Economist в течение шести недель посвятил проблемам IBM три больших материала и одну редакционную статью. «Перед компанией по-прежнему стоят два вопроса, – писал редактор. – В индустрии, где во главу угла ставится быстрое изменение технологии, где действует масса мелких фирм, может ли компания масштаба IBM, как бы хорошо она ни была организована, оперативно реагировать и конкурировать? И может ли IBM за счет расширения таких сегментов рынка, как компьютерные услуги, программное обеспечение и консалтинг, возместить потери от ужасающего снижения продаж мэйнфреймов, которые всегда приносили львиную долю ее доходов? Ответ на оба вопроса может быть отрицательным».

Изменив своей обычной беспристрастности, Economist написал: «Уже сейчас некоторые рассматривают унижение IBM, как поражение всей Америки».

Решение

Поворотным моментом стали выходные по случаю Дня Президента, в феврале 1993 г. Я был у себя дома во Флориде, где так хорошо побродить по пляжу, подумать, привести мысли в порядок. Мне это очень помогает. Так вот, после часовой прогулки я вдруг понял, что к ситуации в IBM следует отнестись по-другому. Столь крутой поворот был спровоцирован событиями в RJR Nabisco. Как я уже отмечал во введении, компания KKR разочаровалась в своем кредитном выкупе. Тому было две причины. Во-первых, как написали Брайан Берге и Джон Хелар в своей книге Barbarians at the Gate, в горячке тендера 1998 г. KKR переплатила за RJR Nabisco. Это означало, что, несмотря на осуществление реструктуризации, предполагаемой LBO, уровень операционного «рычага» был недостаточен для получения запланированной прибыли. Во-вторых, операционный доход от табачного бизнеса снизился в результате ценовой войны, начатой компанией Philip Morris вскоре после выкупа RJR Nabisco. Philip Morris просто следовала совету Рея Крока, основателя McDonald's, который однажды сказал: «Если вы видите, что ваш конкурент тонет, возьмите пожарный шланг и засуньте ему в рот».

Компания KKR, что было совершенно очевидно, работала над стратегией выхода. Гуляя по пляжу в тот февральский день, я решил, что мне надо сделать то же самое. И осознание того, что я больше не буду работать в RJR Nabisco, заставило меня обратиться к предложению IBM.

Я позвонил Вернону Джордану, адвокату в Вашингтоне, который был моим давним другом и директором RJR Nabisco, и спросил его мнение. Он подтвердил мои опасения и сказал, что фаза участия KKR в RJR Nabisco подходит к концу. Кроме того, мне стало ясно, что Джим Берк успел поговорить с Верноном, поскольку тот знал, что я числюсь в списках IBM. Его совет был как всегда по делу. Он сказал: «IBM – это работа, к которой ты готовился с тех пор, как окончил Гарвардскую школу бизнеса. Займись ею!»

Была и вторая причина, по которой я изменил свое мнение. Меня всегда тянуло к трудностям. Предложение IBM было рискованным и пугающим, но интригующим. То же самое было в RJR Nabisco, когда я пришел туда в 1989 г. Полагаю, мне следует честно признаться, что начиная с 15 февраля я был готов принять IBM со всеми ее проблемами. Верной намекнул Джиму Берку, что я, возможно, в конце концов буду в игре. Я начал составлять список вопросов к Берку и его комитету.

Когда Берк позвонил мне, я сказал, что хотел бы поближе познакомиться с предложением IBM, а потому мне нужна информация, в особенности о кратко– и среднесрочных перспективах компании. В RJR Nabisco я получил урок: компания, которая столкнулась с огромным количеством проблем, может очень быстро потерпеть неудачу.

Я сказал Берку, что хочу встретиться с Полом Риззо. Пол был руководителем в IBM с 1980-х гг. Я несколько раз видел его и искренне восхищался им. Он ушел из IBM в 1987 г., но вернулся по просьбе совета директоров в декабре 1992 г., чтобы помочь Джону Акерсу остановить падение компании. Во время того февральского разговора по телефону я сказал Берку, что хотел бы просмотреть бюджет и планы на 1993-1994 гг. вместе с Риззо.

Джим действовал быстро, и 24 февраля в отеле Park Hyatt в Вашингтоне, где я присутствовал на заседании Совета по бизнесу, я на полтора часа уединился в своем номере для тайного совещания с Полом. Он принес текущие финансовые отчеты и бюджеты компании.

Разговор произвел эффект ушата холодной воды. Объемы продаж и доходов IBM сокращались с пугающей быстротой. Но важнее была жуткая наличная позиция. Мы пробежались по модельным рядам. Значительную часть информации было сложно оценить. Однако Пол без обиняков подвел итог. Он сказал, что доход от мэйнфреймов, который составлял в 1990 г. 13 млрд. долл., в 1993 г. вряд ли превысит 7 млрд. и что, если падение не остановится в следующем году, все будет потеряно. Кроме того, он подтвердил сообщения прессы о том, что IBM приняла стратегию дробления компании на независимые подразделения. Я поблагодарил Пола за его честность и помощь и пообещал сохранить наш разговор в полной тайне.

Когда он ушел, я, с учетом полученной информации, расценивал шансы на спасение IBM и мой отказ от участия в этой затее как один против пяти. У компании потребительских товаров есть брэнды, которые существуют вечно. Однако в случае с технологической компанией 1990-х гг. все было по-другому. Продукт может появиться, получить известность, добиться успеха, потерпеть неудачу и кануть в небытие всего за несколько лет. На следующее утро я проснулся в уверенности, что IBM – это не для меня. Компания быстро катилась под уклон, и на повестке стоял вопрос, можно ли вообще вовремя остановить это падение.

Но Джим Берк не сдавался. Его настойчивость вполне могла быть результатом отчаяния, а не убеждения в том, что именно я и есть нужный кандидат.

Спустя две недели я взял непродолжительный отпуск и вернулся во Флориду. Берк и Мерфи настаивали на встрече, чтобы в последний раз обсудить вопрос. Мы собрались в новом доме, который агент по найму Джери Роше и его супруга недавно купили неподалеку от моего собственного. Роше исполнял роль хозяина. В его новой гостиной сидели только Берк, Мерфи и я. Помнится, это был долгий разговор.