Текст книги "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри"

Автор книги: Луис Герстнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 19 (всего у книги 22 страниц)

21 сентября 2001 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Наша реакция на кризис

Уважаемые коллеги!

Хочу сообщить вам новости о положении компании и о том, как мы ответили на трагические события 11 сентября.

В своих предыдущих письмах я сообщал о попытках связаться с более чем 2 тысячами сотрудников IBM в атакованных зонах, в том числе и с теми, кто жил в районе Всемирного торгового центра. Это требовало безотлагательных действий и больших усилий. Хочу поблагодарить всех наших коллег за помощь в этой чрезвычайно важной работе, в особенности наших менеджеров и руководителей команд.

Как вы знаете из информации на сайте w3, наша коллега Зандра Купер Плод-жер находилась на борту одного из захваченных самолетов. Коллеги Зандры скажут вам, как они сказали мне, что она была настоящим профессионалом и человеком, с которым приятно общаться. Когда я пишу эти строки, другой наш коллега, Брайан Л. Джонс, все еще числится в списках пропавших без вести во Всемирном торговом центре. Последний раз Брайана видели на 78-м этаже, когда он помогал коллегам и своим клиентам из компании Franklin Fiduciary эвакуироваться из здания. От имени всех сотрудников IBM я выражаю надежду, что Брайан жив, скорблю об утрате Зандры и выражаю свои соболезнования всем служащим IBM, потерявшим членов семьи или друзей.

Невозможно в одном письме описать все, что компания сделала для наших клиентов из разных сфер бизнеса и государственного сектора буквально в первые минуты после атаки. Но за историей каждого клиента, за сотнями отгруженных серверов и 5 тысячами рабочих станций, 12 тысячами ноутбуков ThinkPad, за множеством восстановленных приложений, за сотней тысяч квадратных метров временной площади, предоставленной нашим клиентам, стояли сотрудники IBM. Конечно же, работали и команды наших клиентов. Их поддерживали 600 специалистов по работе с покупателями и представители клиентской службы, плюс 200 продукт-менеджеров и консультантов нашего подразделения по восстановлению бизнеса, не говоря уже о, как минимум, тысяче сотрудников сервисной службы на местах и тысячах наших коллег во всех подразделениях компании, помогавших им в этой сложной работе.

Я видел все это своими глазами во вторник в нашем центре восстановления бизнеса в Стерлинг-Форест, штат Нью-Йорк. Я наблюдал, как сотрудники IBM из центра обработки вызовов передавали просьбы о помощи и как их коллеги с готовностью отвечали на эти призывы. Практически все основные подразделения принимали участие в работе и действовали как одна команда. Это было наивысшим проявлением духа IBM.

Все наши клиенты, которых я встречал в Стерлинг-Форест, просили меня передать всем вам их огромную благодарность. Мы получили много звонков от крупнейших финансовых компаний мира (из нижнего Манхэттена и из крупных европейских и азиатских банков), в которых выражалась признательность за сверхчеловеческие усилия, предпринятые командами IBM для оказания им помощи. Один генеральный директор сказал мне: «Реакция IBM на кризис выделяется на фоне действий остальных». На этой неделе, в понедельник, в день возобновления работы Нью-Йоркской фондовой биржи, ознаменовавшийся рекордным объемом торгов, президент крупной брокерской фирмы и вся его команда аплодировали IBM.

Я знаю, что вы разделяете мою гордость за тех наших коллег по компании, кто так замечательно проявил себя, оказывая помощь клиентам. Мы можем гордиться и теми сотрудниками IBM, которые участвовали в спасательных операциях. Мы тотчас же предоставили Красному Кресту ноутбуки ThinkPad и рабочие станции и установили безопасную связь для рабочих в эпицентре трагедии в нижнем Манхэттене. Несмотря на выход из строя сотовой связи, наша команда мобильных решений создала беспроводную сеть электронной почты для спасателей, занимавшихся поиском раненых и пожилых людей, для «скорой помощи», медиков и эвакуационной службы. Еще 200 компьютеров были переданы в центры помощи в Нью-Йорке. Мы также поставили программное обеспечение Notes/Domino Федеральному управлению по чрезвычайным ситуациям США. Все это было сделано руками 500 сотрудников IBM.

Помимо пожертвований в размере 5 млн. долл. в Фонд 11 сентября, в создании которого мы участвовали вместе с United Way и другими организациями, IBM взяла на себя хостинг и администрирование веб-сайта фонда. К настоящему моменту фонд получил уже свыше 100 млн. долл. пожертвований.

Хочу рассказать еще об одной вещи. Ее не выразить количеством переданных ноутбуков, или пожертвованных долларов, или спасенных клиентов. Но спустя много лет я буду вспоминать, как вы поднялись на борьбу с последствиями атаки 11 сентября. На меня обрушился шквал писем (их были тысячи) от сотрудников IBM с предложением помощи.

Обычно письма начинались так: «Я специалист по DB2 из Атланты…», или «Хотя я живу в Лондоне, у меня богатый опыт в UNIX…», или «Все мы в Регионе 10…». Люди, которые не могли сесть на самолет, были готовы ехать в автомобилях сотни и тысячи миль. Один коллега сказал мне, что если бы даже он ничего не умел, то сделал бы все, лишь бы быстро освоить нужные навыки.

Я разговаривал с коллегами в Дублине, получившими дополнительную плату за работу в праздничный день. Они хотели отдать ее пострадавшим. Другие предлагали пожертвовать свою переменную часть оплаты труда или отпускные. Специалист по продажам серверов, получивший поощрение, спрашивал, как перечислить стоимость «наградного» семидневного отпуска центру помощи пострадавших. Один менеджер продукции pSeries выиграл в конкурсе продавцов спортивный автомобиль. Он попросил, чтобы компания выдала ему денежный эквивалент, который можно было передать пострадавшим. В своем письме он говорил: «Это самое малое, что я могу сделать для тех, кто страдает и ищет близких».

Я благодарю всех, кто вызвался помочь. Некоторых из вас позовут. Многие помогут по-другому: будут поддерживать нашу великую компанию.

Почти половина полученных мною писем пришли не из США. Конечно, нападение 11 сентября нанесло ущерб не только американским гражданам и американским компаниям, но и гражданам и компаниям по всему миру. Я слышал, что погибли люди из 80 стран. Но я хочу, чтобы наши коллеги за пределами США знали, что получить слова их сочувствия и солидарности было особенно приятно. Это было очень глубоким потрясением для Америки. Мы молодая нация. У себя дома мы редко сталкивались с подобными жестокими атаками, которые, к сожалению, являются частью истории и современной реальности многих стран мира.

Подобная ситуация несет с собой множество тяжелых моментов. Но с тех пор, как все это началось в прошлый вторник, сила духа IBM и ее сотрудников демонстрировалась много раз в бесчисленных случаях проявления профессионализма, заботы и самопожертвования.

Я видел нашу силу и в некоторых ваших письмах, в выражении возмущения по поводу жестокости по отношению к выходцам с Ближнего Востока и в словах гордости и благодарности за то, что в такой крупной международной компании, как IBM, подобного поведения не терпели и не потерпят.

Со временем мы поймем уроки 11 сентября. Но сейчас ясно одно: наша компания сильна и способна на сострадание. В подобных сложных ситуациях каждый раз проявляется наш подлинный характер. Мы видели это не только в последние две недели, но и в 1995 г. во время землетрясения в городе Кобе в Японии, когда сотрудники IBM пожертвовали миллионы долларов и тысячи рабочих часов, и в других подобных ситуациях.

Задолго до того как я пришел в IBM, я знал, что это компания целостного и сильного характера. Теперь я вижу, что даже и не представлял, насколько глубока эта черта и насколько сильны и великолепны люди, которые здесь работают. Когда было нужно, когда наши клиенты, коллеги и общество обратились к вам, вы без колебания пришли им на помощь. Я горжусь, как никогда в жизни, тем, что являюсь вашим коллегой.

Письма о преобразовании культуры

Чаще всего мои письма рядовым сотрудникам IBM (а также менеджерам и руководителям) посвящались переменам в культуре, которые нам необходимы, и разъяснению того, зачем они нужны. Я часто превращал обычные события, вроде организационных изменений, в повод для подчеркивания значимости культуры.

____________________

б июля 1994 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Кому: Руководителям высшего звена

Из всех проблем, с которыми мне пришлось столкнуться с момента прихода в IBM, вопрос корпоративных директоров был самым сложным. За многие годы работы консультантом и руководителем я видел много компаний, но ни в одной из них я не видел ничего подобного системе корпоративных директоров IBM. Для прояснения картины я провел масштабное исследование, которое недавно было закончено.

Практически все остальные компании используют звание корпоративных директоров для определения сотрудников, занимающих конкретные высшие должности в корпорации. Однако в IBM звание директора часто не связано с должностью, а присуждается сотруднику и остается за ним и при переходе на другую работу. Это создает ряд проблем, среди которых отмечу следующие:

• несколько сотрудников выполняют сходную работу и отвечают за однотипные показатели, но одни из них имеют звание директора, а другие нет;

• сотрудники приходят на должность, которую ранее занимал директор, и не получают этого звания;

• сотрудники, пользующиеся привилегиями директоров, работают на более низких уровнях, чем те, кто не имеет привилегий, но отвечает за решение более важных вопросов;

• руководители отказываются от новых возможностей и должностей из-за опасения, что новая работа будет недостаточно престижной для присвоения им звания корпоративного директора;

• бывает, что директора подчиняются менеджерам, не являющимся директорами.

Более того, на мой взгляд, эта система кажется сотрудникам загадочной и очень субъективной. В результате она еще больше привлекает наше внимание к внутренним проблемам, а внешние события игнорируются.

Я всегда полагал, что звание должно быть связано с должностью, а не с человеком, и если мы считаем, что сотрудник способен выполнять определенную работу, то он должен носить то же звание, что и другие, выполняющие те же обязанности. Кроме того, я думаю, что вознаграждение должно основываться на результатах работы на рынке, командной работы и лидерства и что все мы – и я в том числе – должны регулярно проходить оценку, а не почивать на лаврах прошлого.

Поэтому я с этого момента прекращаю существование системы корпоративных директоров. Титул «корпоративный» будет использоваться только для сотрудников, возглавляющих важные корпоративные работы или отвечающих за решение важных корпоративных задач (например, корпоративный исполнительный комитет). Те же руководители, которые не имеют таких обязанностей, будут носить звания менеджеров подразделений. Как и их корпоративные аналоги, звания, связанные с бизнес-единицами, и в особенности звания директоров бизнес-единиц, должны отражать реальные обязанности и работу. Те сотрудники, которые в настоящий момент имеют звание корпоративных директоров, но являются руководителями бизнес-единиц, теперь получат звания, связанные с их подразделениями.

Корпоративный отдел по работе с персоналом работает вместе с бизнес-единицами над созданием единой системы званий для IBM в целом.

Некоторым может показаться, что мы отказываемся от чего-то ценного, отрезаем еще один кусок от старой доброй IBM. Но мир изменился, и это одно из множества преобразований, которые мы, по моему убеждению, должны провести, если хотим создать новую IBM, которой можно будет гордиться.

Моя цель – предоставить каждому сотруднику компании конкретные возможности для карьерного роста, основанные на результатах работы и постоянных достижениях. Я хочу, чтобы все звания в нашей компании отражали сферу ответственности сотрудников и ничего более. Я хочу, чтобы все наши служащие стремились к получению новых должностей и новых заданий потому, что это дает им возможность карьерного роста, потому, что это им интересно, и потому, что их работа принесет пользу всей компании. Будущее компании IBM в ее человеческих ресурсах (наших сотрудниках), а не в званиях и регалиях.

Не ошибусь, если скажу, что все мы очень много работаем, но важнее все же, как мы работаем, важнее дух совместной работы и ваша способность участвовать в успехе и повышении прибыльности компании в целом. Сотрудники, хорошо выполняющие свою работу, где бы они ни работали, что бы они ни делали, какое бы звание ни носили – самый ценный актив корпорации, их достижения должны быть известны всем.

Лу Герстнер

____________________

14 августа 1997 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Изменения в принципах владения акциями IBM

Уважаемые коллеги, представители высшего руководства!

Как члены группы высшего руководства, мы ведем IBM в будущее. Владение акциями играет важную роль в обеспечении тесной связи наших интересов с интересами наших акционеров и в демонстрации нашей преданности IBM. Я твердо уверен, что руководитель высшего звена, который владеет значительным количеством акций компании, имеет мощный стимул для повышения акционерной стоимости.

Акции IBM очень хорошо выросли за последние несколько лет, что является результатом успехов компании и движения рынка акций в целом. По этой причине – а также потому, что мы перешли на стратегию полной оплаты, – мы решили увеличить сумму, на которую должны приобретаться акции. Теперь она будет определяться кратно сумме годового оклада и всех поощрительных выплат.

В связи с этим я рассчитываю на то, что ваши вложения в акции IBM будут осуществляться с использованием всех предоставленных возможностей. У вас, как членов группы высшего руководства, имеются широкие возможности для участия в акционерном капитале через владение акциями, полученными как в результате исполнения фондовых опционов, так и в качестве премий за долгосрочные результаты. У лидеров руководства компании в инвестиционном портфеле должны преобладать акции IBM, в отличие от портфелей внешних инвесторов. Тем не менее никто не должен испытывать неловкость, продавая акции, когда требуются деньги.

Мы должны постоянно заботиться о будущем IBM и демонстрировать это всеми возможными способами!

____________________

10 июля 1998 г.

Л. В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Summer Jam

Уважаемые коллеги!

На этой неделе я участвовал в открытии акции, впервые проведенной исследовательским отделением IBM. Она получила название «Summer Jam'98», в ее рамках 700 студентов, проходящих летнюю стажировку в восьми различных лабораториях IBM, обсуждали, как новые технологии изменят мир в 2020 г. Как во время джазовой импровизации, они фантазировали, выдвигали удивительные концепции и неординарные идеи. Вот некоторые из них.

• Переносная компьютерная техника, типа наушников или очков, снабженная возможностью мгновенного перевода на другие языки, а также распознавания и синтеза речи. Некто говорит с вами по-французски. Вы слышите его по-английски (или по-русски, или по-японски и т.д.).

• Касса в гастрономе, которой «как бы нет», то есть она не существует в привычном для нас виде. Вы просто выбираете вещь и уносите ее из магазина, при этом ваш банковский счет активируется, и происходит оплата «электронной валютой» («е-валютой»).

• «Е-напиток», продукт, который с помощью биометрии определяет особенности вашего организма и с помощью нанотехнологии «фабрики в бутылке» создает ваш любимый напиток за мгновение до того, как вы его выпьете.

Я очень надеюсь, что Summer Jam даст как минимум несколько идей, которые действительно изменят мир (и IBM). Это мероприятие высветило следующее.

• Наибольшее значение на рынке – ив мире – имеют решения. Практически не употребляя осознанно это слово, студенты сфокусировали свое внимание не на более быстрых, более миниатюрных технологиях, а на том, как эти технологии могут изменить торговлю, здравоохранение, семейную жизнь, образование, правительство и взаимодействие между людьми. Наши клиенты надеются, что IBM поможет им применить технологии, и наша способность сделать это, используя все технологические и человеческие ресурсы IBM, – это наше основное конкурентное преимущество. Мы никогда не должны упускать этого из виду.

• Мы добиваемся наилучших результатов, когда работаем как одна команда. Я не перестаю восхищаться тем, что происходит, когда сотрудники IBM объединяют свои таланты и знания, чтобы изучить проблему или появившуюся возможность. В процессе этого генерируются нестандартные идеи и разгораются нешуточные страсти, и все это намного интереснее и впечатляет гораздо больше, чем результаты, которые были бы достигнуты в одиночку.

Summer Jam – замечательное событие, но я думаю, что нам не нужны особые даты, чтобы напоминать себе, что мы работаем на очень важную компанию в самой важной и значимой отрасли промышленности современного мира. Как говорили наши коллеги, информационные технологии действительно сильно меняют мир. И это важно для всех нас.

____________________

10 июля 1998 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Лидерство в IBM

Уважаемые коллеги по руководству!

Я обращаюсь к вам, потому что вы – те сотрудники IBM, которых мы попросили управлять людьми или возглавить команду. Мы достигли важного момента в нашей миссии – возврата лидирующего положения IBM в отрасли. Наш следующий шаг не зависит от радикальных решений, принимаемых несколькими руководителями высшего уровня, вроде снижения издержек производства, реструктурирования наших каналов сбыта или определения стратегии в сфере е-бизнеса. Наши стратегии по большей части уже существуют. Наш следующий шаг зависит от нашей способности реализовать эти стратегии, а она, в свою очередь, зависит оттого, сможем ли мы мобилизовать все 270 тыс. сотрудников IBM. Я не могу сделать это в одиночку. Мы вместе руководим IBM, и мне требуется ваша помощь, чтобы двигать компанию вперед.

Я начинаю разговор с вами сегодня, потому что на этой неделе произошло нечто замечательное. Как я уже говорил в письме, которое разослал сегодня всем сотрудникам, я посетил мероприятие исследовательского отделения IBM, которое не было похоже на что-либо виденное мною за годы, проведенные с IBM. Оно называлось Summer Jam'98 и дало мне шанс пообщаться со многими очень талантливыми студентами университетов, которые работают здесь этим летом на технических должностях. Я говорил с ними, и мне задали много интересных вопросов.

Особенно запомнился один из них. Молодой человек задал его вежливым тоном, но суть вопроса была следующей: «У меня много хороших идей. Я бы хотел увидеть их воплощенными при моей жизни. Почему я должен считать, что это произойдет в такой большой компании, как IBM, а не в маленькой или вообще новой компании?»

Это хороший вопрос. Он затрагивает одну из самых насущных проблем, с которыми сталкивается сегодня любой лидер в IBM: почему талантливые люди иногда уходят из нашей компании или почему люди, которых мы хотели бы видеть у себя, отвергают нас.

Мой опыт подсказывает (и у нас есть данные, подтверждающие это), что люди руководствуются не только уровнем зарплаты или такими второстепенными вещами, как титулы. Чаще всего люди уходят или переходят в другие компании из-за ощущения, что их идеи никому не нужны, бизнес реагирует на все слишком медленно, дела ведутся неправильно, бюрократия сводит на нет все усилия, а кроме того, они боятся, что ничего не изменится. Другими словами, речь идет о нашей «культуре».

Кто создает культуру IBM? Конечно, мы можем сказать, что она была создана уже давно. Мы можем сказать, что мы ее унаследовали, и на этом успокоиться. Но есть и другой вариант – начать действовать. Повести за собой.

Кто принимает или отвергает идеи сотрудников IBM? Кто задает темп и тон нашей команды? Кто определяет приоритеты, осуществляет инвестиции и признает результаты? Кто воодушевляет людей на то, чтобы отмечать успех, радоваться победам и учиться на ошибках? Именно мы, идущие впереди, создаем это окружение. Оно – дело наших рук. Думаю, все сводится к следующему. Во-первых, каждый из нас должен серьезно воспринимать свою роль лидера и ответственность, которую мы несем за то, чтобы мотивировать и воодушевлять людей вокруг нас. Это не просто почетная обязанность. Без лидеров, создающих культуру, мы не сможем привлечь или удержать те таланты, которые нам необходимы. И что более важно, мы не сможем добиться выдающихся результатов от тех 270 тыс. людей, которые уже работают здесь. В прошлом руководители, добившись нужных показателей, могли на этом успокоиться. Сегодня понятие лидерства в IBM имеет более широкое содержание. Разумеется, вы руководите программами и проектами. Но ваша работа также заключается и в том, чтобы руководить людьми, создать команду, быть наставником и формировать культуру высокой эффективности.

Во-вторых, у вас есть мощные инструменты и программы для выполнения этой работы. В этом году мы выделили 500 млн. долл. на увеличение зарплаты и 1,3 млрд. долл. на различные выплаты. В 1996 г. мы практически удвоили количество сотрудников, получающих фондовые опционы, еще раз удвоили это число в 1997 г. и более чем утроим его в этом году. Это не «программы по персоналу», руководство которыми менеджеры считают тяжелой и нудной работой, и не ежегодный ритуал. Это мощные рычаги, предоставленные в наше распоряжение, чтобы вознаградить эффективность и поощрить то поведение и отношение, которое необходимо нам для успеха. Я бы сказал, что руководители сегодня имеют большую свободу действий и большую самостоятельность, следовательно, для усиления эффективности они должны проявлять больше инициативы в использовании таких инструментов, как вознаграждение, чем когда-либо в истории IBM.

Я надеюсь на то, что вы в своей работе проявите личные лидерские качества, воображение и небезразличие к тому, что вы делаете, к нашей компании и, особенно, к членам вашей команды. Я не вижу ничего более важного для нашего успеха.

Мы еще продолжим этот разговор.

____________________

28 сентября 1998 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Управление матрицей

Уважаемые коллеги по руководству!

Я получил много ответов на письмо, которое направил всем менеджерам IBM и лидерам команд в июле. На меня произвела впечатление та серьезность, с которой вы отнеслись к моим словам о том, как мы должны подходить к формированию рабочей атмосферы – культуры, необходимой для процветания IBM.

Сегодня я хочу поговорить о вопросе, который поднимается практически каждый раз, когда я встречаюсь с сотрудниками. В очередной раз он возник две недели назад во время встречи с коллегами в Пекине. Вопрос этот таков: «Как совладать с матрицей IBM? Как воплотить наши стратегии в такой сложной компании?»

Позвольте начать с того, что невозможно игнорировать тот факт, что IBM – это сложная организация и такой будет всегда. Нет таких предприятий, которые были бы одновременно и большими, и простыми. Их не существует. Поэтому, как у любой крупной организации, у нас есть система управления, которая предназначена в том числе и для того, чтобы справляться с трудностями.

Что еще более важно, мы должны помнить, что уникальная ценность IBM для клиентов заключается в нашем умении поставлять интегрированные решения, быть заслуживающими доверия консультантами, прекрасно знающими нашу отрасль. Вот что отличает IBM. Это наше самое сильное конкурентное преимущество. Скажу больше: я считаю, что наше умение интегрировать продукты, навыки и интуицию – это наше единственное устойчивое конкурентное преимущество.

Мы знаем, что в технологии не бывает долгосрочных устойчивых конкурентных преимуществ. В каждый отдельно взятый момент времени то один, то другой конкурент вырывается вперед, предлагая более мощный сервер, более мощную систему управления базами данных или новый сетевой продукт. Я не преуменьшаю значение технологического лидерства. Мы должны бороться и осуществлять инвестиции, чтобы остаться впереди. Но мы не можем удерживать лидерство на рынке из года в год только благодаря технологиям. Ни одна компания этого не может. Однако если говорить об интеграции, то мы находимся далеко впереди всех остальных, и это лидерство мы должны удерживать и даже увеличивать отрыв.

Тогда возникает вопрос: «Какая управленческая система поддерживает нашу основную стратегию интеграции?» Многие компании по-прежнему имеют традиционную иерархическую систему. Она относительно проста и понятна. Вы знаете, где принимаются решения и кто их принимает. Но классическая система с ее командной цепочкой не только слишком медленна для темпов изменения нашей отрасли, она еще мешает взаимодействию различных элементов организации. Иерархия, которая, на первый взгляд, поддерживает интеграцию, на самом деле противостоит ей. Иерархия воздвигает вертикальные линии и границы и стимулирует печально известный менталитет «башни».

Нет сомнения, что матричная среда значительно усложняет работу руководителей и лидеров. Но она также делает ее более важной. Если плохо управляемая матрица может быть даже хуже иерархии (будучи одновременно жесткой и запутанной), то хорошо управляемая матрица очень подвижна и легко приспосабливаема. Роли меняются часто. Команды формируются и распускаются. Решения о том, какое подразделение будет ведущим в каждой конкретной ситуации, не принимаются заранее. Это повышает цену мнения лидеров на каждом уровне. Вы решаете, какие возможности предлагают самую высокую потенциальную отдачу. Вы решаете, куда направить наших людей, капитал и время.

Управление в условиях матрицы – тяжелый труд, но оно эффективно. Вспомните нашу недавнюю победу над компанией Cable and Wireless в Великобритании, принесшую нам несколько миллиардов прибыли. Отдельные сотрудники и команды со всех континентов, многочисленные подразделения, производственные группы и группы разработчиков сообща работали для ее достижения. Посмотрите на такие продукты, как Aptiva серий Е и S, в производстве которых задействованы технологии со всей IBM. Возьмите замечательное сотрудничество между исследовательским отделением и отделом устройств памяти, которые все выше и выше поднимают планку для дисков. Или командную работу, которая продолжается с нашими коллегами из Software Group, Lotus, Tivoli и торговых подразделений. Вместе они создали одно из наших наиболее быстро развивающихся производств.

К сожалению, известно и немало других примеров, когда нам не удавалось организовать командную работу, когда люди замыкались на собственных приоритетах и целях, не желая давать – или принимать – помощь или идеи. И, напротив, когда люди, влезающие в каждый процесс, настаивали на постоянных проверках и утверждениях. И получали совещания, бесконечные совещания. На все это напрасно тратится огромная энергия. Это как бы «стачивает грани» наших людей.

Я прихожу только к одному заключению. Если что-то выступает как преимущество в одной ситуации и как слабость в другой, значит, само по себе это не является проблемой. Нам не нужно исправлять «систему» (хотя мы не перестанем совершенствовать такие вещи, как кросс-процессы внутри компании и систему оценок). Нам необходимы именно лидеры с правильным пониманием своих задач.

Например, если сотрудники думают, что их работа заключается в том, чтобы следить за линейным подразделением и возвращать его на правильный путь, когда кто-нибудь ошибется, ни одна система управления не добьется успеха. Но если отношение наших людей можно выразить словами: «Моя работа заключается в том, чтобы все ресурсы нашей компании оказывались в распоряжении конкретных сотрудников при их взаимодействии с клиентами, и я должен помочь им успешно справиться с делом», – тогда матрица становится нашим активом, потому что мы используем ее, чтобы поставлять ценностное предложение IBM на рынок.

Хорошая новость заключается в том, что я вижу все больше лидеров, которые понимают все это и претворяют в жизнь. Когда они смотрят на нашу матрицу, они видят не вызывающие головную боль перекрестные линии отчетности, а компанию, изобилующую активами. Они видят группу людей и продуктов, которые необходимы нашим клиентам, а наши конкуренты завидуют нам и отчаянно пытаются нам подражать.

Эти лидеры обладают еще одним важным качеством. Они доверяют своим коллегам. Они не ходят на каждое совещание, для того чтобы просто застолбить свои интересы. Они говорят: «На этот раз мяч у тебя. Что я могу сделать, чтобы помочь тебе победить?» И они понимают, что иногда лучшее, что можно сделать, – это уйти с дороги.

Я верю, что вы, как члены команды лидеров IBM, проявите качества, которые превратят масштабы IBM в конкурентное преимущество, и будете поощрять такое поведение ваших людей. Помните: когда вы уделяете этому внимание, матрица на самом деле становится командой IBM. Примите ее, и не сопротивляйтесь ей.

И последнее замечание. Многие из вас писали мне о тех проблемах, с которыми сталкиваются лидеры. Хотя я не могу ответить на каждое письмо, которое получаю, знайте, что я с огромным интересом читаю их все.

____________________

23 августа 2000 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Кому: Всемирный совет руководства

Тема: О комитетах

В ответ на несколько запросов я решил дать комментарий по поводу комитетов, созданных в рамках недавней реорганизации.

Во-первых, немного философии управления от Л.В. Герстнера. Комитеты могут стать опасными организмами. Им нельзя доверять принятие решений. Их основное назначение – коммуникация: вверх, вниз и поперек. Они должны собираться не очень часто, иметь четкую повестку дня, и их следует регулярно распускать, дабы не создалось впечатление, что они играют важную роль в успешных организациях. Комитеты не играют такой роли. Наш успех зависит от личного лидерства и работы команд, ориентированных на выполнение определенной задачи.

Как я уже отмечал, все мы знаем, что для IBM жизненно необходимо взаимодействие, невзирая на организационные связи. Наше уникальное конкурентное преимущество – это способность интегрироваться внутри компании и перед лицом клиента. Таким образом, существует необходимость в официальных механизмах сотрудничества и коммуникации.

Позвольте мне рассказать о функциях каждого из новых комитетов.

Операционный комитет

Сэм Палмизано получил должность главного операционного директора. Я ожидаю, что он в этом качестве возьмет на себя управление ежедневными операциями и организацию достижения наших краткосрочных и среднесрочных целей. Как мы все знаем, для этого необходимо тесное, бесконфликтное взаимодействие между подразделениями IBM. Сэм будет использовать операционный комитет как средство для коммуникации (от него, к нему и внутри команды), чтобы обеспечивать эффективную ежедневную работу команды на рынке. Кроме того, наверняка возникнет множество оперативных вопросов, которые будут эффективно решаться путем обсуждения в комитете. В их число войдут изменение модели продвижения на рынок, планирование встреч с основными клиентами, ценовые вопросы и т.п.

Комитет по корпоративному развитию

Джон Томпсон теперь отвечает за то, чтобы наше стратегическое видение превращалось в реальные, конкурентоспособные, востребованные рынком, адекватно финансируемые планы и программы действий. В распоряжении Джона различные возможности, но главная его задача – взаимодействовать с производственными подразделениями. В случае вопросов большой значимости или необходимости выяснения точек зрения на проблемы их можно будет вынести на обсуждение комитета по корпоративному развитию. Главное, чего я ожидаю от комитета, – это повышения эффективности нашего мышления.

В дополнение комитет по корпоративному развитию станет местом, где команда руководителей корпорации будет анализировать альтернативные возможности поглощения и стратегического инвестирования.

Хотя оба комитета имеют постоянных членов, по мере надобности для обсуждения конкретных проблем в них будут приглашаться дополнительные участники. Если комитеты не будут работать так, как планируется, или потребуют модернизации, мы проведем необходимые изменения без малейших колебаний. Членство в этих комитетах не предусматривает никакого дополнительного вознаграждения или привилегий.

Совет председателя

Эта группа, состоящая из моих прямых подчиненных, представляет собой команду корпоративных руководителей высшего звена. Она будет собираться не очень часто; ее задача – давать мне рекомендации по вопросам большой институциональной важности, например диверсификации, кадровой политики, исполнительного лидерства, позиционирования отрасли и т.д.

Надеюсь, я ясно обрисовал важную, но ограниченную роль этих новых комитетов. Пожалуйста, не забывайте, что параллельно с созданием этих новых комитетов были ликвидированы как минимум три старых. Я уверен, что по мере продвижения вперед мы будем совершенствовать наши средства коммуникации. Но наше стремление к победе на рынке останется неизменным.

Превращение сотрудников в партнеров по стратегии и реализации

Еще в начале своей карьеры я обнаружил, что, если держать сотрудников в курсе того, что делает компания и с какой целью, все сильно упрощается. За годы моей работы в IBM нам не раз приходилось делать огромные стратегические ставки. И всегда я предоставлял соответствующую информацию нашим сотрудникам и регулярно сообщал им о положении дел.

____________________