Текст книги "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри"

Автор книги: Луис Герстнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 22 страниц)

К: Критикуй процесс (спрашивай, почему, а не кто)

От: Выглядеть хорошо так же важно или даже важнее, чем делать хорошо

К: Показывать реальное положение (всегда преодолевать препятствия)

От: Господство в США (Армонк)

К: Глобальное участие

От: Руководствуйся правилами

К: Руководствуйся принципами

От: Цените меня (соло)

К: Цените нас (целое)

От: Аналитический паралич (100+%)

К: Принимай решения и быстро двигайся вперед (80%/20%)

От: Изобретено не здесь

К: Обучающаяся компания

От: Финансировать все

К: Выбирать приоритеты

Я поделился своими соображениями по поводу наших возможностей и перспектив. Я сказал, что считаю людей, сидящих в зале, лучшим собранием талантов в отрасли и что после года работы я убедился в том, что у IBM практически неограниченный потенциал, – но только в том случае, если мы захотим осуществить изменения, о которых я говорил. Потом я рассказал об изменениях в поведении, которые необходимо будет осуществить.

«В моем языке нет никаких "может быть", – сказал я. – Мы сделаем это. Мы сделаем это вместе. Мы станем командой преобразователей – людей, которые ощутят свои силы и открывающиеся возможности и заразят этим чувством своих коллег. Тем из вас, кто не слишком уютно чувствует себя в такой ситуации, советую подумать о каком-нибудь другом занятии. Тех же, кого это заинтересовало, я приглашаю в команду, потому что не в состоянии сделать все в одиночку».

Для меня это было огромной работой, и я надеялся, что мои слушатели все поняли. Я чувствовал, что многие из присутствующих приняли совещание с энтузиазмом – это были те, кто хотел перемен. Ну, а остальные? По крайней мере, все выразили согласие. Что же касается превращения заявленных намерений в реальные результаты, то это была отдельная задача.

В последующие недели и месяцы я узнал, что, хотя большинство руководителей поддерживали мою идею, некоторых она просто шокировала. Ошеломил их вовсе не смысл моего выступления, а то, как я говорил, – моя страсть, мой гнев, моя прямота (например, «надрать задницу» или «захватывают наш бизнес»). Очень не «по-айбиэмовски». Не так, как должен говорить генеральный директор.

Меня это не удивило и не расстроило. Я сознательно решил встряхнуть аудиторию. Дешевые эффекты не в моем стиле. IBM действительно требовались шоковая терапия и промывание желудка. Но мне было нужно, чтобы моя команда руководителей поняла, кто я и какой я, – и я знал, что лишь немногие смогут работать со мной напрямую. По многим причинам, которые станут очевидными позже, мне нужно было продемонстрировать им соревновательную сторону моего характера.

И я это сделал. Все, кто меня знает, скажет, что в этом не было ничего особенного. Мне нравится надирать задницу конкурентам. И я ненавижу, ненавижу, ненавижу проигрывать.

Новая дорога для лидеров

Вскоре после этого собрания начались изменения. Я чувствовал легкое возбуждение и надежду. Некоторые руководители действительно демонстрировали то личное лидерство и приверженность переменам, которых я добивался.

Однако мне было нужно обеспечить поддержку и поощрение этих смельчаков. Их все еще окружали «большевики», которые хотели сохранить старую систему. Смельчакам нужны были символ и структура, узаконивающая их действия.

Так появилась группа высших руководителей (SLG). Она была создана в феврале 1995 г.; ее первоочередной задачей стало решение вопросов лидерства и перемен. Мы собирались на несколько дней один раз в год для обсуждения стратегии компании, не меньше времени уделялось и рассмотрению проблем лидерства.

Учитывая значение этой группы и необходимость нового мышления, решил, что членство в ней не должно быть автоматическим и основанным на должности или положении. Мне нужны были энергичные, целеустремленные люди, которые задавали бы модель поведения, при этом место в иерархии компании или количество сотрудников, находящихся у них в подчиненении, совершенно не имело значения. Лидером мог быть как талантливый разработчик программного обеспечения или способный маркетолог, так и первый вице-президент.

Важна была и их численность. Тридцати пяти – сорока руководителей, с которыми я регулярно встречался, было недостаточно, но и четыреста двадцать человек, пришедших на первое собрание, – это слишком много. В конце концов я остановился на 300. Никого не назначали. Каждый год мои топ-менеджеры должны были собираться и менять состав группы. Кандидаты должны были заручиться поддержкой всей команды руководителей. Появление нового члена группы означало, что кто-то из старичков либо уходил сам, либо получал вотум недоверия со стороны группы. Хотите – верьте, хотите – нет, но многие из последних, хотя и были разочарованы, оставались в компании благодаря нашей поддержке.

Состав группы постоянно обновлялся, и это было очень полезно. На собрании в марте 2000 г. в группе высших руководителей остался только 71 человек. Подобное отсутствие застоя на вершине – в сочетании с несколькими досрочными и заметными отставками руководителей, которые не могли или не хотели работать в команде, – было важно для понимания необходимости перемен. Никто не мог остановить преобразование культуры быстрее, чем генеральный директор, позволяющий руководителям высшего звена – и даже очень успешным – игнорировать новую модель поведения.

Первоочередной задачей я считал продвижение и поощрение руководителей, принимавших новую культуру. Это показывало всем энергичным менеджерам, что дорога к успеху теперь лежит в другой плоскости.

Сотрудники хотели знать, как попасть в группу высших руководителей. В ответ мы составили список качеств, которыми должны обладать наши лидеры, и зафиксировали их в «Качествах лидера IBM». Если в сфере управления мы добивались перехода от процедур к общим принципам, которые сотрудники могли применять по-своему и сообразно обстоятельствам, то в сфере лидерства сформулировали набор основных качеств и оставили простор для многообразия стилей и подходов.

Эти качества стали основой оценки каждого руководителя компании. Сотрудники быстро сообразили, что нужно делать для продвижения в новой IBM.

Кроме того, все руководители, в том числе и мои непосредственные подчиненные, должны были пройти трехдневную «школу», где с ними занимались опытные консультанты, помогавшие людям понять, как их оценивают коллеги, и разработать индивидуальные программы повышения квалификации.

Реализация

Хотя я активно пропагандировал эти принципы, организовал обучение менеджеров и их оценку на основе «Качеств лидера», новые методы работы были гораздо менее регламентированными, чем прежние. Именно этого я и добивался; и это действительно заметно изменило поведение наших руководителей и их приоритеты (не говоря уже о сокращении рядов тех, кто считал новые методы неприемлемыми).

Однако несколько лет спустя я понял, что преобразование культуры застопорилось. Это не было неожиданностью, подобная проблема возникает в большинстве случаев при возрождении организации. Все больше сотрудников IBM принимали новые стратегии и говорили, что им нравится модель поведения, необходимая для реализации этих стратегий. Но чаще всего все так и оставалось на словах. Сотрудники верили в новую IBM, но система оценок и вознаграждений – и стиль работы – оставались такими же, как в старой компании.

Нужно было сделать так, чтобы наши принципы стали руководством для всех сотрудников IBM. Для этого их следовало упростить и превратить в часть того, что люди делали каждый день. А поскольку они делают не то, чего вы от них ожидаете, а то, за чем вы наблюдаете, я должен был придумать способ оценки результатов.

Понимание необходимости упрощения пришло ко мне в конце 1994 г., после разговора с одним из моих коллег. «В выходные я посчитал, и получилось, что мне, просыпаясь утром, нужно думать сразу о нескольких десятках вещей, – сказал он. – Я не могу этого сделать. Я не такой умный. Чего ты действительно хочешь от людей?»

Вспомнив о встрече с топ-менеджерами в том году, я быстро ответил: «Побеждать, выполнять и работать в команде». Эти три слова отразили самые важные критерии, которые, по моему мнению, должны были использовать все сотрудники IBM при выборе целей. Это определяло нашу культуру на самом глубоком уровне. Это было не просто лозунгом. Каждое из этих слов для меня имело значение:

Качества лидеров IBM

Нацеленность на победу

• Понимание покупателей

• Активное мышление

• Стремление к достижениям

Поддержание импульса

• Видение организационной мощи компании

• Обучающие способности

• Личная преданность

Стремление к действиям

• Командное лидерство

• Прямой разговор

• Командный дух

• Решительность

Главное

 • Страстное отношение к бизнесу

• Побеждать. Жизненно важно довести до сознания всего персонала IBM, что бизнес – это соревнование. Здесь есть победители и побежденные. В новой IBM не будет места тем, кому не хватает стремления к победе. Более того, противник там, снаружи, а не в Армонке. Мы должны были сделать рынок основным критерием для всех наших действий и нашего поведения.

• Выполнять. Все дело в дисциплине и скорости. Больше не должно быть той одержимости перфекционизмом, из-за которой мы упускали рыночные возможности и позволяли другим нажиться на наших открытиях. Никаких исследований до последнего издыхания. В новой IBM успешные люди будут приходить и делать дело – быстро и эффективно.

• Работать в команде. Это было намерение работать как единая IBM – просто и понятно.

«Побеждать, выполнять, работать в команде» сначала было заклинанием, распространившимся в компании по различным каналам, и, в конце концов, приняло форму новой системы управления результатами. Каждый год в рамках нашего ежегодного планирования все сотрудники IBM зачитывали эти три «персональных бизнес-намерения», а потом перечисляли, что именно они собираются делать в наступающем году для их выполнения. Конечно, у представителей разных профессий детали варьировали, но общий подход был единым. Работа в соответствии с этими намерениями была основным критерием для получения прибавок и переменных выплат.

Конечно, в итоге способность «инициировать события» определялась наличием индивидуальных лидерских качеств, причем не только у меня, но и у сотен сотрудников IBM, которые с готовностью отбросили старые ограничения и модели поведения, чтобы принять новую модель культуры. Многие из них внезапно появились на поверхности, радуясь освобождению от удушающей политиканской системы.

Об одном человеке мне хотелось бы сказать особо. После первой неудачной попытки найти руководителя отдела по работе с персоналом я нанял Тома Бучарда, который был лучшим среди специалистов по человеческим ресурсам в компании U.S. West, Inc., а до того работал в United Technologies Corporation. Когда я думаю о Томе, мне хочется сравнить его с бульдогом: это умный, знающий, практичный и трудолюбивый бизнесмен. Он был не традиционным специалистом по персоналу, а скорее серьезным бизнесменом. Он руководил преобразованием нашей культуры в большей степени, чем кто-либо, и поэтому заслуживает, чтобы его назвали одним из героев преобразования IBM.

Заявление о нашем полете на Луну

Вы когда-нибудь замечали, что прошлое кажется все лучше и лучше по мере того, как оно отдаляется? Кто-то сказал, что рай – это то, что мы потеряли. Думаю, что этот человек был просто создан для работы на легендарную бизнес-империю вроде IBM.

Золотой век компании – реальность с примесью иллюзий – настолько завладел воображением и сердцами некоторых сотрудников IBM, что любые перемены воспринимались ими как перемены к худшему. Они хотели, чтобы время остановилось вопреки рыночной действительности и переменам в обществе.

Нашим главным союзником в победе над этим прошлым, как оказалось, стало стремительное падение IBM в пропасть. Однако я понимал, что память об этом не будет вечной. Поэтому вместо того, чтобы, по обычной корпоративной привычке, надеть излучающую радость маску, представлять все в оптимистическом ключе и поскорее объявить о завершении преобразований, я решил оставить кризис в центре внимания. Я не кричал: «Пожар!», но я не хотел успокаиваться раньше времени.

Однако пришло время, когда всем стало ясно, что кризис, угрожавший жизни компании, миновал. Угроза гибели компании помогла сотрудникам IBM порвать с прошлым. Но с чем мы должны войти в будущее? Ответ на этот вопрос дала наша стратегия е-бизнеса. Я уже говорил о ней как о программе интеграции компании на стратегическом и операционном уровне. Но е-бизнес еще больше привлекал меня тем, что он мог сделать внутри компании, для наших сотрудников.

Я решил превратить е-бизнес в наш «полет на Луну», в знамя нашего возрождения, эквивалент System/360 новой эры. Мы сделали его частью не только рекламы, планирования продукции, исследовательских программ и встреч с покупателями, но и наших разговоров и действий, начиная с моих электронных посланий, выступлений по радио и в здании муниципалитета и кончая методами оценки нашего внутреннего преобразования. Он стал мощным стимулом для всей нашей бизнес-деятельности. Он определил нашу рыночную миссию и стал новой основой нашего поведения и практики управления, иными словами – культуры.

Более того, он был направлен вовне. Мы больше не зацикливались на собственном преобразовании. Мы снова сосредоточились на определении правил для отрасли. Мы перенесли акцент во внутренних разговорах с вопроса «Кем мы хотим быть?» на вопрос «Что мы хотим делать?».

Постоянное самообновление

Вскоре после прихода в IBM я понял, что в культуре компании были и есть огромные преимущества, которые ни в коем случае нельзя терять. Если бы мы смогли уволить плохих работников и вернуть хороших, мы бы получили огромное конкурентное преимущество.

Я пишу эти строки, но сражение еще не окончено. IBM, по сути, прошла через серьезные культурные преобразования. «Новый синий гигант», связанный с нашей стратегией е-бизнеса и сосредоточенный на наиболее обещающих рыночных возможностях, взял разбег и начинает взлетать. Сотрудники IBM полны энергии как никогда прежде. Образ IBM-лидера, хотя и совсем не такой, как у IBM прежней эпохи, утвердился в сознании более 300 тысяч умнейших людей планеты.

Что нам делать дальше? В следующие пять лет произойдет одно из двух:

• Возможно, мы снова попадем в ловушку кодификации. Принцип «Побеждай, выполняй и работай в команде» станет банальностью; та же участь постигнет и основные убеждения. Группа топ-менеджеров станет прежним комитетом по управлению IBM.

• С другой стороны, мы, возможно, придумаем, как удержать новообретенное преимущество и сохранить подвижность. Может быть, мы сможем превратить постоянное самообновление в отличительную черту нашей корпоративной культуры.

Такого за долгое время добились лишь несколько организаций. IBM продвинулась вперед благодаря стечению обстоятельств, имевшемуся наследию, напряженной работе и удаче, и сегодня являет собой новый вид бизнес-организации – контринтуитивную корпорацию. Я отметил некоторые из ее характеристик в своем письме к акционерам в рамках нашего годового отчета за 2001 г.:

«…Большая, но оперативная; предприимчивая и дисциплинированная; ориентированная одновременно на исследования и потребности рынка; способная создать интеллектуальный капитал глобального масштаба и предоставить его потребителю. Эта компания новой формации постоянно учится, меняется и обновляется. Она жесткая и сконцентрированная, но открыта новым идеям. Она не терпит бюрократии, обмана и политиканства. Она вознаграждает за результаты. И, кроме того, она все делает талантливо и страстно».

Основываясь на многолетнем опыте, знаниях, зрелости и характере, IBM в последние десять лет стала развивать в себе способность справляться с внутренними трудностями и противоречиями. Вместо того чтобы прятаться от конфликта или подавлять его, мы учимся разрешать его и извлекать из него выгоду. Это равновесие может быть достигнуто, только если компания очень хорошо знает себя.

Сохранить подобное равновесие нелегко, но я оптимист. Что-то перевернулось в этом спящем гиганте. Его сотрудники снова стали самими собою, вспомнили, что они могут делать. Вновь проснулась их гордость, вернулась надежда.

Кроме того, поможет рынок, в условиях которого мы сейчас живем, – самая динамичная, состязательная, глобальная экономика (не говоря уже о политике, культуре и социальной обстановке) за всю историю. До тех пор, пока сотрудники IBM ориентированы на внешний мир, этот мир будет помогать им поддерживать равновесие.

Часть 4
Полученные уроки

Чему я научился за время работы в IBM? Какие уроки я получил более чем за тридцать лет работы в бизнесе? В последнее время мне часто задают эти вопросы. И я всегда предваряю свой ответ одними и теми же словами: не уверен, что из моего опыта можно извлечь уроки, которые другие смогут использовать в своей жизни.

Помимо этого прагматичного соображения у меня есть сильное подозрение, что все, о чем я могу рассказать, не будет откровением для читателя, пустившегося в поиски тайного рецепта или вечных истин.

Обыденный мир бизнеса не имеет ничего общего с фантазиями и чудесами. Просто есть ряд основных черт, которые отличают успешные компании и успешных руководителей:

• Они сконцентрированы на главном деле.

• Они умеют добиться исполнения задания.

• В них сильно развиты лидерские качества.

Эти три качества не пропадают ни в периоды экономических подъемов и спадов, ни во время смены руководства в отдельной организации, ни во время технических революций, например той, с которой мы столкнулись при появлении Интернета. Они проявляются в организациях любого размера и типа: больших и малых, публичных и частных, коммерческих и некоммерческих, в университетах и, отчасти, правительствах. В конце этой части книги я затрону вопрос, который характерен для самых крупных и сложных институтов: как достичь необходимого баланса между интеграцией и децентрализацией?

Глава 23
Главное – знать (и любить) свой бизнес

Не многие люди и компании признаются в отсутствии главного дела, даже самим себе. Однако, на мой взгляд, именно отсутствие главного дела чаще всего становится причиной посредственности корпорации. Оно проявляется по-разному, но заметнее всего в следующих формах.

«Эта трава зеленее»

Это самая опасная форма. За свою тридцатипятилетнюю карьеру я видел немало компаний, которые решались попытать счастья в новых отраслях, когда ситуация с их основным бизнесом осложнялась. Этот список очень длинный: Xerox перешла в сферу финансовых услуг; Coca-Cola – в кино; Kodak – в фармацевтическую отрасль.

Помню, когда сорок лет назад я был студентом Гарвардской школы бизнеса, преподаватель по маркетингу говорил, что беда компаний, производящих кнуты для конных экипажей, заключалась в том, что они видели себя в бизнесе, связанном с кнутами, а не с транспортными перевозками. Профессор считал, что компании часто сосредоточиваются на слишком узком сегменте и не видят важных изменений на своем рынке. Я не могу спорить с предпосылкой, лежащей в основе этого, но хочу сказать, что компании по производству кнутов очень и очень трудно стать производителем самолетов.

Слишком многие руководители не хотят сражаться за воскрешение, оживление и укрепление своего бизнеса – или они просто слишком быстро оставляют свое главное дело. После того, как IBM сделала ставку на конвергенцию, о чем я писал в главе 18, мы переключили свое внимание с того, что мы делали хорошо (создание больших, мощных компьютеров), и приобрели телефонную компанию (ROLM). Когда в 1980-х гг. ухудшилась ситуация в сфере кредитных карточек и туризма, председателя компании American Express потянуло на кабельное телевидение, индустрию развлечений и книгоиздательство. Конечно, American Express никак не помогла ни одной из этих сфер бизнеса. Nabisco, одна из крупнейших в мире компаний по производству продуктов питания, приобрела в 1985 г. табачную фирму. Спустя четырнадцать лет они отделили табачный бизнес, и единственным долгосрочным результатом стало ослабление пищевой компании.

Обычно именно это и происходит, если компания отклоняется от своего основного занятия. Ее конкуренты радуются и процветают благодаря отсутствию приверженности главному делу. А сама компания в результате попадает в глубокую яму.

Дело в том, что в большинстве случаев в основном бизнесе компании заключен ряд ее конкурентных преимуществ. Переориентировать или реорганизовать целую компанию очень сложно. Поверьте мне, гораздо проще бросить этот бизнес и добиться успеха на новом направлении. Старая мудрость гласит: занимайтесь своим делом, танцуйте с тем, с кем вы пришли. История показывает, что поистине великие и успешные компании проходили через постоянное и порой сложное обновление основного бизнеса. Но они не бросались в омут, о глубине которого не имели ни малейшего представления.

«Нам нужно расти, поэтому давайте купим кого-нибудь»

Чтобы развивать основной бизнес, нужно уметь сказать «нет» лихорадке приобретений. Это заразная болезнь, поражающая многих руководителей. Когда встает альтернатива: много работать и исправить ситуацию в основном бизнесе или осуществить успешное поглощение и хвастаться по поводу его перспективности в финансовых телепрограммах, слишком многие выбирают последнее. Оглядываясь на свою жизнь в IBM, я не сомневаюсь, что большая часть нашего успеха определялась тем, от чего мы отказались. Вот маленькая толика компаний, возможность поглощения которых изучалась: MCI, Nortel, Compaq, SGI, Novell, Telecoms. Инвестиционные банкиры с толстыми синими книгами были готовы живописать прелести дороги из желтого кирпича, ведущей в волшебный Изумрудный город. Ни одна из этих сделок не принесла бы положительных результатов.

Я мог бы рассказать много историй об инвестиционных банкирах, но больше всего мне запомнилось предложение одного банка насчет приобретения компании Compaq Computer. В кратком описании сделки, на первой странице синей книги, содержалось утверждение о том, что курс акций IBM после поглощения будет расти вечно. Не поверив тому, что дерево может дорасти да небес, я тщательно изучил приложение и пришел к выводу, что прибыли IBM в последующие пять лет (примерно 50 млрд. долл. после налогообложения) будут съедены этой сделкой и мы понесем огромные убытки. Когда я поручил своему финансовому директору поинтересоваться у банкиров, разве могут инвесторы считать подобное положительными показателями, ответом было: «О, инвесторы знают об этом. Это не имеет никакого значения». Ах, если бы эликсир, который продают инвесторы, обладал силой, генеральным директорам никогда бы больше не пришлось беспокоиться и даже работать. Да здравствует гольф!

Однако в реальности за последние двадцать лет были проведены многочисленные практические исследования, показавшие, что шансы на то, что поглощение не принесет дохода, гораздо выше, чем шансы на успех. Это не означает, что поглощения не вписываются в выигрышную корпоративную стратегию. IBM осуществила девяносто поглощений, пока я был генеральным директором. Самыми успешными были те, которые органично вписывались в план развития. Прекрасным примером является приобретение компании Informix. В бизнесе, связанном с базами данных, мы с Oracle играли на равных, a Informix, еще один игрок, потеряла свое место на рынке. Мы приобретали Informix вовсе не для того, чтобы войти в бизнес или укрепить слабые позиции. В результате сделки мы получили новых клиентов более эффективным способом, чем если бы действовали сами по себе.

То же самое касалось и множества других сделок, когда приобретались технологии, которые мы собирались разрабатывать сами. Целенаправленные поглощения позволяли быстрее установить контроль над этими технологиями. Другими словами, поглощения, вписывающиеся в существующую стратегию, имеют наибольшие шансы на успех. Те же, что являются лишь попыткой занять новые позиции на новом рынке или подразумевают объединение двух очень похожих компаний, связаны с серьезным риском.

Сфокусированные стратегии

В конечном итоге успешная, сфокусированная компания – это такая компания, которая знает потребности своих покупателей, свое конкурентное положение и экономическую реальность. Подобный всесторонний анализ должен впоследствии сформировать основу для конкретных стратегий, которые будут ежедневно претворяться в жизнь.

Звучит просто, не правда ли? Однако по своему опыту я знаю, что не многие компании действительно ведут серьезную аналитическую работу (обычно надежды перевешивают реальность); еще меньше компаний, которые могут превратить анализ в четкие программы действий и следовать им изо дня в день.

Как я уже говорил, мое, возможно самое неудачное, высказывание касалось видения. За время работы в McKinsey мне доводилось иметь дело с разными компаниями, и я всегда удивлялся тому, что многие руководители принимали «видение» за «стратегию». Развить видение очень просто. Так же, как Малышу Руту указать пальцем на позицию. Как вы думаете, многие за последние двадцать лет показывали пальцем на позицию? И сколько из них в следующую минуту сделали хоумран?

Заявление о видении может вызвать чувство уверенности и спокойствия, что очень опасно. Как правило, оно звучит весьма обнадеживающе и играет важную роль в формировании чувства преданности и стимулов для сотрудников компании. Но само по себе оно не показывает, как претворить желаемые цели в реальность.

И, опять-таки, хорошие стратегии начинаются с тщательного количественного анализа – сложного и трудного анализа, требующего мудрости, понимания и готовности взять на себя риск. Когда я пришел в IBM, то спросил: «Что покупатели думают о нас? Покажите мне данные об удовлетворенности покупателей». Отчеты оказались удивительно оптимистичными. Получалось, что покупатели нас просто обожали.

Все это было статистикой; все казалось подробным и точным. Однако это не имело никакого смысла, учитывая потерю доли практически во всех наших модельных рядах. Через какое-то время мне все же удалось узнать, что наша оценка степени удовлетворенности покупателей производилась так: мы просили наших продавцов выбрать несколько клиентов и предложить им заполнить анкету. В IBM нет глупых продавцов. Конечно же, они выбирали лучших и самых довольных клиентов, и мы получали много позитивных данных и каждый день обманывали самих себя.

Более того, каждое подразделение IBM делало все по-своему: у нас было 339 разных отчетов об исследовании удовлетворенности покупателей. Несопоставимые методы не давали возможности получить общую картину – даже если выборка не зависела от решения продавцов.

В настоящее время у нас четырнадцать полномасштабных проектов по изучению мнения покупателей, осуществляемых под руководством независимой исследовательской компании. Выборка делается на основе внешних источников (не из списков продавцов), и мы ежегодно опрашиваем более 100 тысяч своих и чужих клиентов. Опросы проводятся на тридцати языках в более чем пятидесяти пяти странах и позволяют сравнить наши показатели с показателями основных конкурентов. Важнее всего то, что эти данные каждые полнедели вносятся в наши тактические и стратегические планы.

Войны выигрываются умом

Пожалуй, самым трудным в хорошей стратегии является реалистичный и подробный анализ конкурентной среды. Практически любая организация воспитывает в своих сотрудниках гордость за свою компанию и хочет убедить их, что она лучшая. Значительная часть нашей работы как менеджеров заключается в поощрении этого чувства преданности и гордости. Однако подобные чувства нередко мешают действительно глубокому пониманию конкуренции. Мы хотим верить, что наша продукция лучше продукции конкурентов. Мы хотим верить, что покупатели ценят нас больше, чем наших конкурентов.

Менеджеры по продукту хотят убедить своих начальников в том, что они создают лучшую продукцию в отрасли. Но факты – это факты, и они должны собираться регулярно и объективно. Продукцию надо разбирать и исследовать на предмет стоимости, характеристик и функциональности. Каждая статья отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса должна объективно изучаться и сопоставляться с аналогичными показателями конкурентов. Каковы их издержки обращения?

Сколько у них продавцов? Как им платят? Что дистрибьюторы думают о них и о нас? Есть сотни вопросов, которые надо проанализировать и объединить в подробную и глубокую оценку конкуренции.

Часто причина неадекватности анализа конкуренции кроется в том, что владельца гостиницы спрашивают, хороша ли она. Совершенно очевидно, что большинство менеджеров не хотят выходить из бизнеса. Они просто не могут представить руководству результаты собственной деятельности в неприукрашенном виде. (Пожалуй, единственный раз, когда вы получаете совершенно объективный бизнес-анализ от главы подразделения, – это в первый день его работы. Тогда он еще не несет ответственности за допущенные ранее ошибки – это проблема прежнего руководителя!)

Хорошая стратегия: внимание к деталям

Самой важной и наиболее ценной функцией команды менеджеров является строгий анализ и оценка перспективности и осуществимости стратегий, разработанных производственными подразделениями. Все основные допущения – цены, темпы роста отрасли и т.п. – должны быть тщательно и строго изучены.

Почему все это так важно для разговора о главном деле? Потому что действительно великие компании разрабатывают реальные и выполнимые стратегии. Компании, которые бросаются в новый бизнес и покупают все подряд, не верят в свои стратегии. Они не имеют представления о тех пяти или шести важных вещах, которые необходимы для достижения успеха. А эти вещи как раз и есть то, о чем компания должна думать каждый день, должна оценивать и корректировать.

Опять-таки в хороших стратегиях много внимания уделяется деталям и мало – видению. Они превращаются в подробные долгосрочные планы с массой цифр, характеризующих сегменты рынка, в которых будет действовать компания, долю рынка, которую необходимо занять, уровень расходов, которого надо придерживаться, и ресурсы, которые необходимо использовать. Подобные планы позднее постоянно пересматриваются и становятся в каком-то смысле двигателем всего, что делает компания.

Поэтому когда вы получаете предложение о поглощении от дружественного инвестиционного банкира, вам следует интересоваться не его анализом, а тем, насколько это поглощение соответствует вашей стратегии. По сути, если компания узнает о привлекательном кандидате на поглощение от инвестиционного банкира, это почти всегда означает, что она плохо работает над своей стратегией. Хорошая стратегия всегда выявляет серьезные дыры, слабые места и возможности заполнить их с помощью тактических приобретений. За свою бизнес-карьеру я купил немало компаний, но не помню ни одной, о которой бы узнал от инвестиционного банкира.