Текст книги "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри"

Автор книги: Луис Герстнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 22 страниц)

Итак, в первые месяцы моей работы в IBM невероятно сложно было воздержаться от рефлекторных реакций, которые могли уничтожить компанию, и сосредоточиться на ежедневной работе и стабилизации, а тем временем искать такие стратегии роста, которые основывались бы на нашем уникальном положении в отрасли. Мы нашли их только год спустя.

Глава 7
Создание команды лидеров

К концу 1993 г. я обратил все свое внимание на команду сотрудников IBM, на команду моих топ-менеджеров и наш совет директоров.

Если спросить меня сегодня, чем я больше всего горжусь из сделанного мною за первые годы в IBM, я отвечу: тем, что, когда я уйду в отставку, моим преемником будет человек, давно работавший в IBM, как и главы всех крупных подразделений компании.

Думаю, было бы наивно и даже опасно думать, что группа чужаков, приведенная в такую сложную компанию, как IBM, чудесным образом справилась бы с управлением лучше, чем люди, работающие здесь с самого начала. Мне доводилось приходить в другие компании, и, основываясь на собственном опыте, скажу, что это возможно в сравнительно небольшой организации, в относительно простой отрасли, при благоприятных условиях. IBM – совсем другой случай. Это слишком большая и чересчур сложная структура. Что еще важнее, в компании было много талантливых людей с уникальным опытом работы. Если бы я не дал шанса игрокам местной команды, они бы просто ушли и нашли приложение своему таланту и знаниям в другом месте. Поэтому мне нужно было найти тех, кто готов попробовать работать по-другому.

Перед нами стояло очень много серьезных задач, поэтому идентификация тех, кому можно было доверять, имела критическое значение. Поиск нужных людей – сложное дело. Здесь требуется индивидуальный подход и кропотливая работа. Я читал представляемые мне отчеты. Я наблюдал, как руководители работают с клиентами. Я сидел с ними на совещаниях и оценивал ясность их мышления, старался понять, способны ли они отстаивать свои убеждения или будут отказываться от них, стоит мне нахмурить брови. Мне нужно было знать, способны ли они откровенно обсуждать со мной деловые проблемы.

Когда я в первый месяц расформировал комитет по управлению корпорацией, это серьезно изменило управленческую культуру IBM. Однако для управления компанией мне все-таки нужен был комитет топ-менеджеров, поэтому в сентябре я создал корпоративный исполнительный комитет, который сразу же получил название СЕС. В нем было одиннадцать человек, включая меня.

Помня о старом комитете по управлению корпорацией, я сразу же заявил, чего не будет делать СЕС: он не будет заниматься делегированными проблемами; не будет рассматривать презентации и принимать решения за бизнес-единицы. Он будет заниматься исключительно вопросами общей политики, которые касаются всех.

Очень скоро СЕС занял в корпоративной культуре место комитета по управлению. Я никогда не думал, что кресло в комитете представляет какую-то ценность для преуспевающего сотрудника. Однако иногда приходится работать в рамках существующей системы. Что ж, если все таланты IBM начнут больше работать, чтобы добиться места в СЕС, в существующих условиях меня это устроит.

Одновременно я создал глобальный совет по управлению (WMC), чтобы улучшить взаимодействие наших отделений. WMC состоял из 35 человек и должен был собираться четыре-пять раз в год на двухдневные совещания для обсуждения результатов деятельности производственных подразделений и общекорпоративных инициатив. Однако, на мой взгляд, его основной задачей было сформировать команду руководителей, работающих как единая группа с общими целями, а не действующих наподобие Организации объединенных наций. Эти совещания давали нашим топ-менеджерам возможность встретиться друг с другом и сказать: «У меня есть замечательная идея, но мне нужна твоя помощь».

Создание нового совета директоров

Одно из самых революционных, но не заметных со стороны изменений первых дней касалось совета директоров. Когда я приступил к работе, он состоял из восемнадцати членов, включая четырех сотрудников компании: Джона Акерса, Джека Кюлера, Джона Опеля (генерального директора IBM до Акерса) и Пола Риззо. Я считал, что совет был слишком громоздким и перенасыщенным инсайдерами, особенно в свете преобладания нынешних и бывших сотрудников во всесильном исполнительном комитете.

Конечно, поиск генерального директора, публичная порка компании в прессе и резкая критика на годовом собрании произвели тяжелое впечатление на многих членов совета. Я приватно переговорил с некоторыми из них, в частности с Джимом Берком и Томом Мерфи, по поводу корпоративного управления.

С моей подачи комитет директоров решил объявить о сокращении численности совета с тем, чтобы повысить его эффективность. Одновременно в совет вводились новые лица, которые должны были обеспечить разнообразие взглядов. После объявления все сразу поняли, что следует ожидать большого количества отставок.

Думаю, у большинства директоров было неоднозначное отношение к своему пребыванию в совете, некоторые из них с радостью воспользовались возможностью уйти красиво. Берк и Мерфи мастерски озвучили идею отставки директоров в полном составе и создания комиссии по выработке оптимальной структуры будущего совета.

В результате пятеро директоров ушли в 1993 г., еще четверо – в 1994 г. Мерфи и Берк покинули совет на год раньше установленного правилами IBM срока. Этим они показывали остальным, что настало время уступить место новым людям. Некоторые уходили охотно, для других же этот процесс оказался неприятным и сложным. Тем не менее мы это сделали. К всеобщему удивлению, пресса молчала.

К концу 1994 г. в совет входили двенадцать человек. Я был единственным представителем компании. Из восемнадцати членов прежнего совета остались только восемь.

Начиная с 1993 г. мы вводили в совет новых людей, первым из которых стал Чак Найт, председатель и генеральный директор компании Emerson Electric Co. Я знал Чака по работе в совете директоров Caterpillar. Он был решительным и требовательным к себе как к генеральному директору, и мы с коллегами по совету восхищались этим. Его уважали как одного из первых генеральных директоров Америки, и выбор его кандидатуры был важным шагом в перестройке совета директоров.

В 1994 г. мы ввели в состав совета Чака Веста, президента компании VIT, и Алекса Тортмана, председателя и генерального директора Ford Motor Company. Кати Блэк, президент и генеральный директор Newspaper Association of America, и Лу Ното, председатель и генеральный директор Mobil Corporation, присоединились к нам в 1995 г. За ними в 1996 г. последовал Юрген Дорманн, председатель Hoechst AG, Минору Макихара, президент Mitsubishi Corporation и один из крупнейших бизнес-руководителей Японии, присоединился к нам в 1997 г.; Кен Ченолт, президент и главный операционный директор (в прошлом председатель совета директоров и генеральный директор) American Express, – в 1998 г., а Сидни Тарел, председатель совета директоров и генеральный директор Eli Lilly and Company, – в 2001 г.

Этот совет директоров во многом способствовал нашему успеху. Сильный, заинтересованный, эффективный, он проводил в жизнь корпоративное управление, которое отвечало самым строгим стандартам. В 1994 г. Калифорнийская система пенсионного обеспечения государственных служащих (CalPERS), управляющая одним из крупнейших в мире государственных пенсионных фондов, назвала совет директоров IBM одним из лучших. С тех пор нас стали признавать и другие организации.

Связь с сотрудниками

Одновременно с перестройкой совета директоров и системы высшего менеджмента было важно установить четкую и постоянную связь с персоналом IBM. Непременным условием любой успешной трансформации компании является признание наличия кризиса сотрудниками. Если они не верят в существование кризиса, они не пойдут на жертвы, необходимые для осуществления перемен. Никому не нравятся перемены. Независимо от того, руководитель вы высшего звена или младший сотрудник, изменения для всех несут неуверенность и, возможно, неприятности.

Оправданием этому может быть только кризис, и задача генерального директора состоит в том, чтобы довести до всех информацию о нем, его масштабах, степени и последствиях. Не менее важно, чтобы генеральный директор мог показать, как выйти из этого кризиса, – сформулировать новые стратегии, охарактеризовать новые модели компании, новую культуру.

Все это требует от генерального директора огромной самоотдачи, он должен говорить, говорить и еще раз говорить. Я считаю, что никакие изменения в организации не происходят без выступлений генерального директора перед сотрудниками и разговора на простом, понятном, убедительном языке, который вселяет в персонал компании уверенность и готовность к действию.

В IBM мне для этого приходилось иногда отнимать микрофон у глав бизнес-единиц, которые очень часто хотели контролировать связь с «их подчиненными» – устанавливать свои приоритеты, свое мнение и свою личную марку. Подобные действия иногда уместны, но не в такой компании, как IBM начала 1990-х гг. Перед лицом кризиса оказались все без исключения. Нам нужно было, наконец, посмотреть на себя как на единую компанию, ведомую одной, всем понятной идеей. Единственным человеком, который мог рассказать об этом, был генеральный директор, то есть я.

В первые дни эти беседы были чрезвычайно важны для меня. Моя идея была довольно проста. Я встречался с сотрудниками IBM по всему миру, смотрел им в глаза и говорил: «Очевидно, то, что мы делали, больше не работает. За три года мы потеряли 16 млрд. долл. С 1985 г. более 175 тысяч служащих лишились работы. Пресса и конкуренты называют нас динозавром. Наши клиенты недовольны и сердиты. Мы не растем так, как наши конкуренты. Разве вы не согласны, что что-то не так и мы должны попробовать что-то другое?»

Я открыл для себя возможности внутренней системы связи IBM и начал рассылать сотрудникам письма, начинающиеся словами «Уважаемые коллеги». Они были очень важной частью моей системы управления в IBM. Первое письмо я разослал через шесть дней после прихода на работу.

6 апреля 1993 г.

Офис председателя совета директоров

Меморандум: Всем сотрудникам IBM

Тема: Наша компания

Вскоре после прихода в IBM я обнаружил, что почтовая система PROFS – важное средство коммуникации внутри компании. Спасибо всем, кто присылал мне поздравления, наилучшие пожелания, предложения и советы.

Уверен, вы понимаете, что я не могу ответить на все письма. Но я бы хотел использовать эту первую возможность, чтобы прокомментировать некоторые часто затрагиваемые в ваших сообщениях серьезные темы.

Меня тронули ваша преданность IBM и ваше большое желание восстановить (как можно быстрее) лидерство компании на рынке. Это относится как к тем, кто ушел из компании, так и к оставшимся в ней. Все это подтверждает то, что наша сила – в наших людях и в их стремлении к успеху.

Некоторых, несомненно, обидело словечко «лишний», которое после стольких лет самоотверженной работы было наклеено на вас здесь и в публикациях прессы.

Я хорошо понимаю, что пришел в тяжелое время масштабных сокращений. Я знаю, это неприятно для всех, но все мы знаем, что это необходимо. Я только могу заверить вас, что сделаю все от меня зависящее, чтобы пройти этот неприятный для нас период как можно быстрее, чтобы мы могли смело взглянуть в будущее и строить наш бизнес.

Я хочу, чтобы все вы знали: я не считаю тех, кто уходит из IBM, менее значимыми, менее квалифицированными или внесшими меньший вклад, чем другие. Напротив, ВСЕ мы испытываем к этим людям огромную благодарность и признательность за их вклад в IBM.

И, последнее, вы писали мне, что восстановление морального духа важно для любых бизнес-планов, которые мы разрабатываем. Я полностью с вами согласен. В течение ближайших месяцев я собираюсь посетить как можно больше наших заводов и офисов. И везде я буду встречаться с вами, чтобы поговорить о том, как нам укрепить компанию.

Лу Герстнер

Реакция сотрудников IBM была положительной и стала для меня источником энергии в те тяжелые первые дни. В одном письме говорилось: «Слезы радости выступили у меня на глазах». В другом письме мне просто написали: «Спасибо, спасибо, спасибо! Рассудок вернулся к IBM».

Надо сказать, что сотрудники IBM никогда не боялись высказываться, если были не согласны с чем-то. Я получал также откровенные, прямолинейные и резкие послания… Скажу только, в молодости я ни за что бы не написал такого своему начальнику и, тем более, генеральному директору. Один сотрудник писал:

«ДАЙТЕ ОТДОХНУТЬ УШАМ. Занимайтесь чем-нибудь реальным. Сокращайте цикл исполнения заказа. Выводите на рынок новую продукцию. Ищите новые рынки. Прислушивайтесь к тем, кто не является нашим постоянным клиентом, но мог бы стать им, если бы у нас было то, что ему нужно.

Но прекратите эти разговоры в пользу бедных. Просто делайте то, что позволит Вам не выбрасывать на свалку все больше и больше людей каждые полгода».

В другом письме мой приход приветствовали так:

«Добро пожаловать, и не беспокойтесь, что Вы многого не знаете о микропроцессорах. Достаточно того, что Вы не путаете их с шоколадными плитками».

Один служащий, хотя его работодатель тонул, к радости наших конкурентов, нашел время и желание прокомментировать мой визит на один из заводов IBM:

«Есть три сферы, в которых, по моему мнению, Ваше отношение и мнение могли бы быть более полезными. Вы производите впечатление такого доступного и готового выслушать чужое мнение, что я с удовольствием выскажу его 6 этом письме.

1. Вы установили для сотрудников IBM неофициальную иерархию: на первом месте клиент, на втором – IBM, на третьем – собственное подразделение. Это похоже на иерархию McKinsey. Я предлагаю поставить в соответствии с традицией IBM на первое место себя – остальная часть списка может сохраниться в прежнем виде. Уважение к индивидууму является основой благополучия – индивидуального, компании или общества. (Иерархия McKinsey, в которой индивидуум находится где-то после клиента и компании, губит сотрудников и их семьи.)

Вы написали о необходимости подумать о себе и о том, как мы делаем бизнес. Я тоже ценю самоанализ и предлагаю следующие сферы, в которых Вы можете им заняться. (Это варианты, которые можно использовать для примера.)

2. Кажется, Вы хотите соревноваться и большое значение придаете победе над конкурентами. Я понимаю, что подобное отношение продиктовано культурой, но в то же время считаю, что оно излишне, бесполезно и наименее продуктивно из всех форм общественного взаимодействия. Например, состязательное мышление внутри IBM (сотрудники IBM против сотрудников IBM) вызвало Ваше неодобрение. Кроме того, Вы подчеркнули необходимость удовлетворять потребности клиентов. Я согласен с этим как с целью и подтверждаю, что она отличается от «победы над конкурентами». Процессы, которые мы используем, чтобы достичь этих целей, будут различаться. Если мы не проясним наши цели, мы, скорее всего, не сможем разработать надежные процессы для их достижения.

Несколько уточнений по этому поводу. Вы говорили: «сбить спесь» с кого-то и «набить им морду». Не кажется ли Вам, что это нездоровое отношение? У этих «кого-то» могут быть друзья и семьи. Они могут даже быть Вашими друзьями и родственниками. Конкуренция, структура и отношение, при которых участвующие стороны пытаются не дать друг другу достичь цели (а ведь именно это главное), не добавляют индивидууму уважения.

Я послал Вам аудиокассету по этому вопросу («Культурная ересь: дело против конкуренции») и краткое описание ее содержания. Возможно, кассету и письмо перехватил Ваш помощник и они никогда не дойдут до Вас. Если Вы будете заинтересованы в дальнейшем исследовании этой темы, я могу еще раз послать Вам кассету.

Вы говорили, что самое важное измерение нашего успеха – это процентная доля нашей компании в ИТ-бюджете каждого клиента. Мне кажется, что это случай ограниченного мышления. Процентная доля никогда не превысит 100. Используя эту систему измерения, компания будет получать любые доходы лишь за счет других организаций. Если мы думаем об экспансии, о том, как бы отхватить больший кусок пирога, то все могут победить. Например, если бы тратилось больше средств на информационные технологии по причине роста ее важности, мы бы теряли очки в процентах, но росли бы и зарабатывали деньги. (Подозреваю, что мы теряли очки в начале 1980-х гг., когда расширялись и имели прибыль по 1 миллиарду долл. в квартал.) И, наоборот, насколько мы заинтересованы в получении 100% рынка устройств для считывания информации с кредитных карточек?

Хотя в этом письме я сосредоточился на «сферах усовершенствования», я хотел бы еще раз подчеркнуть, что восхищаюсь Вами и уважаю Вас за то, что Вы уже сделали и продолжаете делать. Надеюсь и дальше работать с Вами».

[Имя удалено]

P.S. Не знаю, правда ли это, но я слышал, что в процессе подготовки Вашего визита на завод (Рэйли, Северная Каролина) был запланирован маршрут, по которому Вы должны были идти, а в коридорах, где Вы проходили, были покрашены стены и положены новые ковры. Мне интересно, знаете ли Вы об этом, правда ли это и что Вы думаете по этому поводу.

Почти в половине случаев мне нечего было ответить. Но некоторым явно повезло, что я был слишком занят и не мог ответить на их электронные послания![1]1
  В Приложении А приведены дополнительные примеры меморандумов, которые были важны для нашей трансформации


[Закрыть]

Глава 8
Создание глобальной компании

До сих пор мы тушили пожар. Теперь надо было восстановить фундаментальную стратегию компании. Эта стратегия, как я говорил в течение полугода, вытекала из моей уверенности в том, что уникальное конкурентное преимущество IBM заключалось в способности компании интегрировать все составляющие информационной системы для покупателя.

Однако, прежде чем объединять что-то для наших клиентов, нужно было объединить IBM! Таким образом, пока наши специалисты по стратегии разрабатывали кратко– и долгосрочные планы, я сосредоточил усилия на трех областях, которые, если не преобразовать их коренным образом, поставили бы крест на стратегии, основанной на интеграции, – организационной структуре, имидже брэнда и оплате труда.

Изменение организационной структуры

IBM – без сомнения, самая сложная организация в мире, не считая правительств. И дело не только в ее размерах (объем продаж в 2001 г. составил 86 млрд. долл.) и широте охвата (работа более чем в 160 странах). Уникальная сложность IBM обусловлена двумя факторами. Во-первых, каждая организация и почти каждый индивидуум являются действующим или потенциальным клиентом IBM. Раньше я работал в компаниях, где мы всегда могли определить десяток основных клиентов в одной или двух отраслях, которые формировали рынок. В IBM все было не так. Мы должны были уметь работать с любой организацией, любой отраслью, любым правительством по всему миру.

Вторая сложность состояла в быстроте изменения технологий, лежавших в основе всего. И, опять же, раньше я и моя команда менеджеров могли назвать четыре-пять компаний или организаций, которые были нашими конкурентами в последние двадцать лет и были способны составить нам конкуренцию в последующие двадцать лет. В индустрии информационных технологий тысячи новых конкурентов возникали каждый год – в гаражах, университетах, в сердцах и умах талантливых предпринимателей. Жизненный цикл продукта, который, бывало, растягивался на десяток лет, сократился до девяти-десяти месяцев. Результаты новых научных открытий с завидной регулярностью заставляли корректировать планы и экономические прогнозы.

Поэтому не удивительно, что в условиях такого глобального размаха, чрезвычайного разнообразия клиентов и беспрестанно меняющейся технологической базы организационная структура IBM вызывала постоянную головную боль.

Выл еще один интересный фактор – характер рабочей силы IBM. Мы не являемся компанией управляющих и служащих. Мы – компания профессионалов (которых у нас 300 тыс. с хвостиком), талантливых, пытливых и, к сожалению, самоуверенных. У каждого есть представления о том, каковы наши приоритеты и как их следует добиваться.

В результате этой какофонии компания годами развивалась в двух направлениях: влиятельные территориальные подразделения, которые обеспечивали глобальное присутствие IBM, и влиятельные производственные подразделения, которые занимались технологиями. Из этой структуры выпадал такой элемент, как мнение потребителя. Территориальные подразделения по большей части отстаивали свои регионы и пытались завладеть всем, что к ним попадало. Технологические подразделения работали над тем, что, по их мнению, можно было создать или что они хотели создать, не заботясь о потребностях и задачах потребителей.

Впервые я столкнулся с этим еще в American Express и теперь твердо решил изменить ситуацию. Когда я пришел на работу, карточки American Express выпускались в одиннадцати разных валютах; когда я уходил, их было более двадцати девяти. Распространение карточек в мире требовало совместимых систем IBM, нашего основного поставщика информационных технологий. Кроме того, мы нуждались в поддержке во всех крупных странах мира.

Я всегда удивлялся тому, что, когда мы появлялись в новой стране (Малайзии, Сингапуре или Испании), нам приходилось заново устанавливать отношения с местными руководителями IBM. Тот факт, что American Express была крупнейшим клиентом IBM в США, не имел никакого значения для руководителей IBM в других странах. Нам приходилось каждый раз все начинать с нуля, и их внимание было сосредоточено на прибылях и издержках в их собственной стране, а не на создании глобальных отношений с American Express.

То же касалось и продукции. Продукция, используемая в США, не всегда была доступна в других частях света. Это совершенно обескураживало, но IBM, казалось, не была способна принять точку зрения глобального покупателя или воспринимать технологии, управляемые потребностями клиентов.

Одной из моих первых задач было перераспределение основных сил внутри IBM. В одних США существовали национальная штаб-квартира, восемь региональных штаб-квартир, множество локальных штаб-квартир и, наконец, местные подразделения, называемые «торговыми зонами». Каждой управлял начальник, который активно добивался увеличения собственных ресурсов и прибылей. Допустим, клиент-банкир в Атланте хотел купить решение для оказания розничных банковских услуг. Несмотря на то, что лучшие эксперты по банковской сфере находились в Нью-Йорке или Чикаго, местный шеф зачастую игнорировал их и полагался на собственный персонал. (Как-то раз, когда я читал финансовые новости, меня поразило то, что торговая зона в Алабаме и Миссисипи публикует собственные пресс-релизы об уровне прибыли.)

Переизбыток персонала наблюдался на каждом уровне. За пределами США структура была еще более перегруженной: например, в Европе численность вспомогательного персонала составляла 23 тысячи человек. Сотрудникам IBM буквально приходилось запрашивать «въездные визы», чтобы появиться во владениях какого-нибудь территориального менеджера. В каждой стране была своя независимая система. Только в Европе имелись 142 различные финансовые системы. Данные о клиентах не пересекали границ страны. Сотрудники работали в первую очередь на свое региональное отделение, и только во вторую очередь – на IBM.

Разрушение владений

Я объявил войну географическим владениям. Я решил, что мы построим организацию компании на принципе глобальных отраслевых команд. Впервые я увидел эффективность подобной структуры, когда был еще очень молодым консультантом в McKinsey. Мы провели оригинальное исследование тогдашней структуры Citibank. Результатом должно было стать превращение Citibank из региональной организации в глобальную, ориентированную на потребителей компанию. Это стало моделью для большинства финансовых образований в последующие десятилетия.

Я попросил Неда Лотенбаха, в то время главу всех неамериканских торговых отделений, построить с учетом этой модели компанию, ориентированную на потребителя. Процесс принятия компанией нового стиля работы был трудным и часто неприятным, но к середине 1995 г. мы были готовы воплотить его в жизнь. Мы разбили нашу клиентскую базу на двенадцать групп: в них вошли одиннадцать отраслей (такие, как банковское дело, правительства, страхование, дистрибуция и производство), а также малый и средний бизнес. Мы распределили всех клиентов по этим группам и заявили, что именно группы будут отныне отвечать за бюджеты и персонал. Реакция менеджеров региональных отделений была быстрой и предсказуемой: «Ничего не получится. Вы погубите компанию!»

Никогда не забуду одну ссору с главой влиятельного отделения по Европе, Среднему Востоку и Африке. Во время поездки в Европу я случайно узнал, что европейские сотрудники не получали моих электронных посланий, адресованных всей компании. После непродолжительного расследования мы выяснили, что глава европейского отделения перехватывал письма на почтовом сервере. Когда его спросили, почему он это делал, он ответил просто: «Эти письма не подходят для моих сотрудников. Их трудно перевести».

На следующий день я вызвал его в Армонк и объяснил ему, что у него нет сотрудников, что все сотрудники работают на IBM и с этого дня он никогда не будет мешать передаче сообщений, отправленных из моего офиса. Он изменился в лице, кивнул и с мрачным видом вышел из кабинета. Он так и не приспособился к новой глобальной организационной структуре и через несколько месяцев покинул компанию.

Хотя внедрение новой отраслевой структуры было завершено в середине 1995 г., она приживалась еще в течение трех лет. Главы региональных отделений цеплялись за старую систему, иногда в качестве протеста, но чаще всего по привычке.

Нам надо было провести серьезное перераспределение ресурсов, систем и процессов, чтобы новая структура заработала. Разработать организационный план было не так сложно, но воплощение его в жизнь потребовало три года тяжелой работы.

Я никогда не забуду одного особенно упрямого и изобретательного регионального управляющего в Европе. Он просто отказался признать тот факт, что большинство сотрудников в его стране были переведены в специализированные подразделения, подчиненные глобальным руководителям.

Каждый раз, когда последние приезжали в его новую команду, управляющий собирал верных ему людей в одной комнате и говорил: «Ну, сегодня вы специалисты по базам данных». Во время следующего визита руководства они становились экспертами по страхованию. В конце концов мы вывели его на чистую воду и прекратили этот балаган.