Текст книги "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри"

Автор книги: Луис Герстнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 22 страниц)

Глава 4
В поле

Мне было необходимо выбраться в «поле». Я не хотел, чтобы мое представление о компании основывалось только на впечатлении, которое произвели на меня сотрудники штаб-квартиры. Кроме того, местные князья и бароны IBM хотели видеть нового лидера. Поэтому на следующий день после годового собрания я вылетел во Францию для встречи с сильнейшими из элиты – IBM Europe, Middle East and Africa (мы называем это «ЕМЕА»). В течение одной недели я побывал во Франции, Италии, Греции, Германии и Великобритании. Длившиеся до полуночи беседы с высшим руководством, встречи со служащими и визиты клиентов – из этого состояла поездка.

IBM ЕМЕА была гигантской организацией, работавшей в 44 странах и имевшей более 90 тыс. сотрудников. Максимальный доход был получен в 1990 г. (он составил 27 млрд. долл.) и с тех пор неуклонно снижался. Валовая прибыль от продажи аппаратных средств упала с 56% в 1990 г. до 38% в 1992 г. Очень важно, что при таком огромном сокращении валовой прибыли общий объем расходов уменьшился лишь на 700 млн. долл. Прибыль до налогообложения сократилась с 18% в 1990 г. до 6% в 1992 г.

Везде, куда я приезжал, положение было одно и то же: быстро снижающиеся объемы продаж мэйнфреймов, цены, ощутимо превышающие цены конкурентов, недостаточная активность в быстро развивающемся (ориентированном на ПК) сегменте клиент/сервер и серьезное ухудшение корпоративного имиджа. Более всего в документах, которые мне дали для предварительного ознакомления, тревожил следующий прогноз: «Изменение чистой наличной позиции в 1993 г. составит минус 800 млн. долл. При сохранении способности самофинансирования мы не сможем некоторое время выплачивать дивиденды».

Хотя я многое узнал в ту поездку (встречи с клиентами были особенно полезны), наиболее важной была внутренняя информация. На всех уровнях компании царили страх, неуверенность и, как следствие наших проблем, чрезмерная концентрация на внутренних процессах как на причине всех проблем, а отсюда – вера в то, что их обновление даст нам необходимые решения. Велись долгие обсуждения, касающиеся формирования отпускных цен, разделения полномочий и других внутренних проблем. Когда руководители ЕМЕА суммировали свою программу действий, на первом месте стояло: «Использовать страну как главную цель оптимизации».

Я вернулся домой с полным пониманием того, о чем меня предупреждали: это была влиятельная организация с широким географическим охватом и дублированием инфраструктуры в каждой стране. (Из 90 тысяч сотрудников ЕМЕА 23 тысячи выполняли вспомогательные функции!)

Кроме того, у меня было ощущение, что это чрезвычайно талантливые люди, отличная команда, преданная своему делу, самая компетентная из всех, которые мне доводилось видеть. Я неоднократно убеждался в этом на протяжении последующих месяцев. На что у меня не было ответа, так это на вопрос: «Как такие незаурядные люди позволили себе попасть в столь тяжелое положение?»

Щелчок, который услышал весь мир

Как Пол Риззо сказал еще на нашей первой, приватной, встрече в Вашингтоне, положение IBM, по крайней мере в ближайшее время, во многом зависело от мэйнфреймов. Более 90% прибыли компании приносили эти большие серверы и программное обеспечение, которое в них использовалось. Не надо было обладать степенью МВА Гарварда или быть консультантом McKinsey, чтобы понять, что судьба мэйнфреймов – это судьба IBM, а в тот момент они вместе камнем шли ко дну. Я попросил созвать брифинг по текущему состоянию нашего бизнеса. Мне запомнились, по крайней мере, два обстоятельства той первой встречи с Ником Донофрио, который курировал в то время продажи System/390. Во-первых, когда я приехал в его офис в Сомерсе, штат Нью-Йорк, который находился в пятнадцати милях от Армонка, повторилась ситуация моего первого рабочего дня. Опять у меня не оказалось идентификационной карточки, чтобы открыть дверь в комплекс, где располагались группы, занимающиеся основной продукцией IBM, и никто меня не знал. Все же мне удалось убедить кого-то впустить меня, я нашел Ника, и мы начали разговаривать, если это можно назвать разговором.

Тогда на важных совещаниях в IBM было принято использовать диапроекторы и графики на диапозитивах, которые в IBM называли «пленками». Ник демонстрировал вторую пленку, когда я подошел к столу и вежливо, насколько это было возможно, выключил проектор. После довольно долгой неловкой паузы я сказал: «Давайте просто поговорим о вашем бизнесе».

Я рассказываю об этом эпизоде, потому что он неожиданно вызвал чрезвычайно сильную реакцию. К полудню электронные сообщения о том, как я «вырубил» проектор, разлетелись по всему миру. Какой ужас! Словно президент США запретил говорить по-английски на совещаниях в Белом доме.

Кстати, рассказывая эту историю, я вовсе не хочу сказать, что Ник не разбирался в своем бизнесе. Он был крестным отцом технологии, которая в итоге спасла мэйнфреймы IBM, и его отличная техническая подготовка в сочетании со сверхъестественной способностью объяснять технические сложности простым языком во многом помогли мне в будущем. Мы провели продуктивное совещание, и я вижу прямую связь между тем, что прозвучало в то утро, и одним из первых принципиальных решений, принятых в IBM после моего прихода.

Решение по мэйнфреймам

На следующем собрании, проходившем в конференц-зале рядом с моим кабинетом в Армонке, команда, занимавшаяся мэйнфреймами, доложила о быстром снижении объемов продаж и, что еще важнее, стремительном сокращении нашей доли на рынке за последние пятнадцать месяцев. Я спросил, почему мы теряем такую большую долю рынка, и ответ был: «Цены Hitachi, Fujitsu и Amdahl на 30-40% ниже наших».

Я задал вполне логичный вопрос: «Почему бы нам не снизить цены, чтобы они не продолжали бить по нам, как по барабану?»

Последовал ответ: «В таком случае мы потеряем значительную часть доходов именно тогда, когда они нам больше всего нужны».

Мне бы очень хотелось последовать совету гуру менеджмента и не принимать серьезных решений в первые три месяца, но такое возможно только в мире гуру. Из компании утекали средства, и в центре этого был мэйнфрейм S/390. Надо было срочно что-то делать.

Мне вдруг стало ясно, что компания, осознанно ли, нет ли, занимается «выдаиванием» S/390 и что это путь к гибели. Я заявил, что стратегия «доения» с этого момента прекращается, и дал команду не возвращаться без плана агрессивного снижения цен, о котором можно было бы объявить через две недели на представительной конференции клиентов.

Финансисты «нервно сглотнули». Они были уверены, что новый генеральный директор выберет иную стратегию – поддерживать высокие цены на S/390 в течение нескольких, лет, поскольку покупатели не могут быстро перейти на продукцию конкурентов. Доходы (сотни миллионов долларов) стали бы значительной краткосрочной базой для реструктуризации компании. Но это было бы болезненно воспринято клиентами и шло бы вразрез с их пожеланиями – решать проблему, а не уходить от нее. Со временем это уничтожило бы главный актив компании, а возможно, и саму компанию. Именно поэтому ставка была сделана на значительное снижение цены продукции, которая приносила практически всю прибыль IBM.

В тот день мы приняли еще одно важное решение, или, лучше сказать, я подтвердил то, что было решено за несколько месяцев до моего прихода. Технологическая команда отделения 390 предложила совершенно новую архитектуру для System/390: переход от так называемой биполярной технологии к технологии CMOS. Успешное осуществление этого чрезвычайно сложного проекта позволило бы значительно снизить цену на S/390 без ощутимой потери прибыли и, таким образом, повысить их конкурентоспособность по сравнению с альтернативными решениями. В случае провала 390-е были обречены.

Но он не провалился! Технологические чародеи из лабораторий в Европе и США, осуществившие этот проект, имеют полное право называться героями новой IBM. Мне повезло, что нашлись светлые головы, которые приняли решение до меня. Мне осталось лишь подтвердить его и защитить миллиарды долларов, которые мы вложили в проект в течение следующих четырех лет.

Уверен, не прими мы решение перейти на CMOS, к 1997 г. нас бы не было среди изготовителей мэйнфреймов. Доказательство тому – история нашего главного конкурента, компании Hitachi. Она продолжала разрабатывать все более мощные биполярные системы, но эта технология в итоге выдохлась, и Hitachi покинула бизнес.

Характеристики CMOS не разочаровали нас. Сегодня мы создаем более мощные и крупные системы, чем те, о которых кто-либо мечтал во времена биполярных технологий. Если вас интересует, какова же отдача того миллиарда долларов, вложенного в начале 1990-х гг., то красноречивым показателем может служить доход от мощных серверов, который составил порядка 19 млрд. долл. за период с начала 1997 г. и до конца 2001 г.

Первая конференция по вопросу стратегии

В воскресенье, 16 мая, я созвал двухдневную внутреннюю конференцию по вопросу корпоративной стратегии в центре Шантильи, штат Вирджиния. На ней присутствовали 26 руководителей высшего звена IBM. Форма одежды была неформальная, но презентации были выдержаны в строгом деловом стиле.

К концу конференции я был полностью измотан. Это действительно было похоже на питье из пожарного шланга. Технический жаргон, аббревиатуры и загадочная терминология утомили бы кого угодно. Но больше всего угнетало сознание того, что, хотя все люди в зале потрясающе умны, лояльны и твердо знают, что и как надо делать, в выдвигаемых ими предложениях нет единой стратегии. Вновь и вновь поднимался вопрос сегментации клиентов. Изредка предпринимались попытки сравнить наши предложения с предложениями конкурентов. Темы не были связаны единой нитью, которая бы позволила собравшимся выработать общее для IBM видение. Все это просто обескураживало, худшего момента, пожалуй, у меня не было за весь первый год работы в IBM. Я вышел из зала с неприятным ощущением где-то в желудке, что Мерфи и Берк ошиблись: чтобы разобраться с этим, IBM требовался технический волшебник!

У меня не было времени, чтобы жалеть себя, потому что в тот вечер мы начинали то, что, возможно, было самым важным событием за всю мою карьеру в компании, – форум клиентов IBM.

Собрание клиентов в Шантильи

Это собрание было запланировано задолго до моего прихода в компанию. Примерно 175 директоров по информационным технологиям крупнейших компаний США приехали послушать, что нового происходит в IBM. Они представляли большинство клиентов IBM и могли либо помочь нам, либо погубить нас.

Вечером во вторник я встретился за ужином с несколькими директорами по информационным технологиям, и они говорили о тех же перспективах, о которых я слышал в Европе. Они имели зуб на IBM за то, что мы позволили мифу о «вымирании мэйнфреймов» возникнуть и распространиться. Сторонники персональных компьютеров убедили средства массовой информации, что основой глобальной ИТ-инфраструктуры (бэк-офисов, которые обеспечивают работу банков, авиалиний, заводов и пр.) могут стать настольные компьютеры. Директора по информационным технологиям знали, что это не так, и злились на IBM за то, что мы бросили их на произвол судьбы. Раздражение вызывало и многое другое, в частности цены на мэйнфреймы и программное обеспечение. Их поражала бюрократия IBM и то, как трудно осуществляется интеграция – интеграция решений и интеграция географическая.

На следующее утро я отказался от заранее подготовленных речей и решил говорить экспромтом. Я стоял перед своими самыми важными клиентами и говорил с ними совершенно искренне. Для начала я заявил, что компанией теперь управляет один из ее клиентов; что клиентом ИТ-индустрии я был гораздо дольше, чем сотрудником IBM; что, хотя я и не технолог, я верю, что информационные технологии изменят все организации в мире. У меня есть свое стратегическое видение информационных технологий, и я хотел бы донести его до IBM и ее клиентов.

Я сразу перешел к вопросу о мэйнфреймах. Я согласился с тем, что мы не выполнили своих обязательств по определению их роли в мире компьютеров, что наши цены высоки и мы, без сомнения, бюрократичная организация. Я поделился некоторыми неприятными впечатлениями от взаимодействия с IBM, о которых я знал со слов своих директоров по информационным технологиям в American Express и RJR Nabisco.

Затем я рассказал о своих намерениях.

• Мы пересмотрим приоритеты IBM, начиная с покупателей.

• Мы дадим нашим лабораториям свободу действий и будем поставлять открытые, общедоступные решения, ориентированные на пользователей.

• Наша продукция вновь станет качественной, легкой в использовании и займет лидирующее (но не доминирующее, как прежде) положение на рынке.

• Все в IBM будет начинаться с изучения потребностей наших клиентов и предоставления им той продукции, которая им необходима.

В заключение я сделал важное заявление о ценах на мэйнфреймы. Наша команда последние две недели много работала и сформировала предложение буквально вечером, накануне собрания. Я не углублялся в детали (это было сделано позднее), но пояснил, что цены на мэйнфреймы (аппаратные и программные средства) будут снижены, причем довольно быстро. Стоимость одного мэйнфрейма, которая в тот месяц составляла 63 тыс. долл., через семь лет упала до 2,5 тыс. долл. – то есть снизилась на целых 96%. Соотношение цена/производительность для программного обеспечения мэйнфреймов в течение последующих шести лет каждый год улучшалось в среднем на 20%.

Эта программа внесла больший, чем что-либо другое, вклад в спасение IBM. На некоторое время она увеличила риск банкротства, так как лишила компанию потенциального дохода в миллиарды долларов. Если бы такая стратегия провалилась, я оказался бы председателем на похоронах – Луи Последним. Однако план сработал. В 1993 г. объем поставок по мэйнфреймам снизился на 15%. Но в 1994 г. он вырос на 41%, в 1995 г. – на 60%, потом в 1996 г. рост составил 47%, в 1997 г. – 27%, в 1998 г. – 63%, в 1999 г. – 6%, в 2000 г. – 25%, а в 2001 г. – 34%. Эти цифры отражают стадии возрождения компании. Хотя изменение ценообразования не единственная причина возрождения IBM, его бы не произошло, не пойди мы на этот рискованный шаг.

Глава 5
Операция «Медвежья хватка»

В конце апреля у меня состоялась встреча с членами правления корпорации. Это были те пятьдесят топ-менеджеров, с которыми я встречался в марте, в тот день, когда было объявлено о моем назначении новым генеральным директором.

Я поделился с ними своими наблюдениями за три недели работы. Начал я с позитивных моментов, особенно в сфере исследований и разработки продукции, и отметил эффективную работу некоторых сотрудников.

Однако многое продолжало вызывать беспокойство, в частности следующее:

• Потеря доверия клиентов, что сопровождалось тревожным снижением покупательских рейтингов качества.

• Бездумное стремление к децентрализации у некоторых менеджеров, заявлявших: «Сделайте нас дочерней компанией».

• Очень медленное решение вопросов между отделениями.

• Споры по вопросу о том, кто контролирует процесс маркетинга и продаж.

• Запутанная и спорная система оценки результатов работы, вызывающая серьезные проблемы при заключении сделок с клиентами.

• Огромное множество альянсов, смысл которых мне не понятен.

Я объявил о начале операции «Медвежья хватка». Каждый из пятидесяти членов команды топ-менеджеров должен был в течение следующих трех месяцев встретиться как минимум с пятью нашими крупнейшими клиентами. Цель – выслушать клиентов, показать им, как мы о них заботимся, и принять необходимые меры для их удержания. То же самое предписывалось непосредственным подчиненным этих руководителей (более 200 человек). По каждой встрече должен представляться отчет на одну-две страницы мне или кому-либо другому, кто мог решить выявленные проблемы. Кроме того, я ясно дал понять, что совершенно не обязательно ограничиваться пятью клиентами. Это был экзамен, за который, конечно, полагалась премия.

«Медвежья хватка» стала первым шагом к изменению культуры IBM. Мне было важно подчеркнуть, что мы отныне строим компанию «снаружи» и именно клиенты задают направление наших действий. Какой был шум, когда люди поняли, что я действительно читаю все отчеты! Но после этого их действия стали гораздо более энергичными.

Кончина комитета по управлению корпорацией

В тот же день в конце апреля состоялось собрание комитета по управлению корпорацией (в IBM его называли «МС»). Важно понимать, что место в МС было вершиной, к которой стремился каждый руководитель в IBM. Когда я пришел в компанию, комитет состоял из шести членов, в числе которых были Акерс и Кюлер. МС собирался один-два раза в неделю, обычно это были формальные совещания со множеством презентаций, которые растягивались на весь день. Вниманию комитета представлялись все важные решения, принятые в компании.

Некоторые члены комитета были назначены совсем недавно. Можно было понять их ужас, когда я во время нашей первой встречи заявил, что эта структура вряд ли сохранится. Я хотел лично участвовать в управлении и был против любых комитетов по принятию решений. Хотя комитет по управлению корпорацией, главный элемент системы управления IBM на протяжении десятилетий, официально был расформирован лишь через месяц, фактически он прекратил существование уже в апреле 1993 г.

Взлет и падение комитета по управлению корпорацией были в определенной мере показательными для процесса «трупного окоченения» IBM в целом. На мой взгляд, это был странный способ управлять компанией: очевидная централизация контроля, но с какой-то размытой ответственностью. МС был частью знаменитой системы состязательности в IBM, в рамках которой рекомендации влиятельных линейных подразделений противопоставлялись рекомендациям не менее влиятельных функциональных подразделений. Когда я думаю о сложности технологической отрасли и риске, связанном с принятием важных решений, касающихся бизнеса и продукции, мне кажется, что этот подход вполне мог быть блестящей находкой в момент его появления. Проблема состояла в том, что со временем сотрудники IBM научились использовать эту систему в собственных интересах. Так что к началу 1990-х гг. система подлинной конкуренции уступила место системе предварительных договоренностей. Вместо обсуждения предложений, представители функциональных подразделений без участия руководителей вырабатывали согласованные решения на самых нижних уровнях компании. Поэтому комитет по управлению корпорацией чаще всего получал одно предложение, которое включало многочисленные компромиссы. Его роль по большей части была чисто формальной и сводилась к механическому одобрению того или иного решения.

Не буду утверждать, что долго занимался раскопками и анализом истории IBM, но я слышал, что институт административных помощников возник именно для того, чтобы облегчить процесс поиска компромиссов. Как евнухи при дворе в Древнем Китае, он обладал тайной властью, превышающей его видимые полномочия.

Встреча с отраслевыми экспертами

Среди прочих дел в первые недели работы я запланировал несколько встреч с некоторыми лидерами компьютерной и телекоммуникационной отрасли. Среди них были Джон Малоун из TCI, Билл Гейтс из Microsoft, Энди Гроув из Intel, Чак Эксли из NCR и Джим Манци из Lotus. Эти встречи оказались очень полезными для меня скорее благодаря полученному представлению об отрасли, чем отзывам об IBM. Как вы, возможно, уже догадались, большинство из них не слишком скрывали свои стремления.

Встреча с Энди Гроувом была, пожалуй, самой показательной. В своем неподражаемо прямом стиле Энди заявил, что у IBM нет будущего в бизнесе микропроцессоров, что мы должны прекратить соревноваться с Intel (с нашим процессором PowerPC), иначе отношения двух компаний осложнятся. Я поблагодарил Энди, но, так как совершенно не понимал в тот момент, что мы должны делать, забыл о его словах.

Встреча с Биллом Гейтсом была не слишком важной с точки зрения содержания. В основном он говорил о том, что я должен придерживаться мэйнфреймов и оставить персональные компьютеры в покое. Более запоминающимися были сопутствовавшие обстоятельства.

Мы встретились в восемь утра 26 мая в здании IBM на Мэдисон-авеню в Нью-Йорке. Так получилось, что в тот же день на более позднее время у меня был назначен разговор с Джимом Манци – главой Lotus. Охранник в холле IBM что-то перепутал, назвал Гейтса «господин Манци» и выдал ему пропуск Манци. Когда Билл появился на 40-м этаже, сияющим назвать его было нельзя. Тем не менее, у нас состоялся продуктивный разговор.

То, что произошло после встречи, еще интереснее. Мы не хотели афишировать нашу встречу, однако пресса все же пронюхала о ней, и первые сообщения появились уже через два часа после ухода Билла из здания IBM, а к вечеру все говорили о недоразумении с пропуском. Видимо, Билл так и не понял, что я в тот день встречался еще и с Манци. Некоторые расценили эту путаницу как лишнее доказательство глупости IBM (а может быть, и самого Лу Герстнера).

Финансы: быстрое падение

В конце апреля объявили о результатах первого квартала: они были неутешительными. Доходы сократились на 7%. Валовая прибыль упала больше чем на 10 пунктов (с 50 до 39,5%). Убыток до налогообложения составил 400 млн. долл. В первом квартале прошлого года прибыль IBM до налогообложения приближалась к 1 млрд. долл.

В конце мая я посмотрел результаты за апрель – они были удручающими. Прибыль сократилась еще на 400 млн. долл., и общий спад составил 800 млн. долл. за четыре месяца. Объемы продаж мэйнфреймов за эти четыре месяца упали на 43%. Другие крупные направления IBM (программное обеспечение, техническое обслуживание и финансовые вложения) в основном зависели от продаж мэйнфреймов, поэтому и они были в упадке. Единственное, что развивалось, это сервисные услуги, но этот сегмент был слишком мал и не очень прибылен, чтобы играть какую-то роль. Количество сотрудников незначительно сократилось – с 302 тыс. до 298 тыс. к концу апреля. Несколько бизнес-единиц, включая специальные прикладные программы и полупроводниковый бизнес, боролись за существование.

Не меньше, чем плохие результаты, удручало то, что, хотя корпорация в целом могла увеличить доход, было много дыр во внутренних бюджетах и системе финансового управления. Существовал не один бюджет, а два или три, так как каждый элемент организационной матрицы IBM (например, региональные и производственные подразделения) настаивал на своем бюджете. В результате единого, согласованного бюджета не было. Распределение средств постоянно изменялось и оспаривалось, а установить ответственность было чрезвычайно сложно.

Учитывая тот факт, что мэйнфреймы все еще находились в состоянии свободного падения, как и большинство видов бизнеса IBM, которые в тот момент зависели от мэйнфреймов, будущее было неопределенным. Мы, как могли, находили способы финансирования бизнеса, но что-то надо было делать, чтобы стабилизировать работу.

Отношения с прессой

Вполне понятно, что, учитывая особенности ситуации, «медовый месяц» с прессой был очень коротким. Кроме того, совершенно невозможно преобразовывать больную компанию в условиях ежедневных брифингов и публичных обсуждений. Работы в компании хватало и без полемики в прессе, которая ежедневно обращала внимание на результаты, достигаемые месяцами и годами, а не за несколько дней или часов. Журналист из Associated Press преследовал меня на протяжении всего первого дня. В USA Today мне предложили графически показывать наш ежедневный прогресс. Мы сказали: «Спасибо, не надо. Мы хотим ненадолго уйти в тень, пока не оценим стоящую перед нами задачу». Это был не самый лучший ответ журналистам, которые привыкли каждый день писать о проблемах IBM..

Я привел в IBM своего специалиста по связям с общественностью, Дэвида Калиса. Дэвид работал со мной уже много лет, начиная с American Express в 1980-х гг. По моему мнению, Дэвид – лучший руководитель по связям с общественностью во всей Америке. Кроме того, он еще и первый профессионал PR в истории IBM. Десятилетиями эту должность занимали руководители отдела продаж, которые ожидали назначения на другую работу.

В наследство Дэвиду достался полный хаос. В отделе было несколько талантливых людей, но в целом он состоял из хороших, но неподготовленных сотрудников. Однако, даже если бы все они были профессионалами, то все равно не смогли бы хорошо работать, учитывая окопный образ мыслей, царивший в компании в 1993 г. Так, руководители в IBM полагали, что единственная серьезная проблема компании заключалась в ежедневных пинках, которые она получала от прессы. Они думали, что, если бы в средствах массовой информации было больше положительных отзывов об IBM, компания вернула бы былую прибыльность, и все опять было бы нормально.

Хотя моей главной задачей были встречи и беседы с клиентами и сотрудниками IBM, мне приходилось уделять время и прессе. Давление было очень сильным. В первые месяцы ежедневно поступало по пять-шесть запросов на интервью с Герстнером от крупнейших средств массовой информации. Запросы из местных газет и компьютерной прессы исчислялись сотнями. Среди них попадались международные запросы, и т.д. и т.п.

Я делал все что мог в рамках напряженного графика, мои интервью были опубликованы в The New York Times, The Wall Street Journal, Business Week, Fortune, USA Today и Financial Times, но прессе этого было мало.

Мне хотелось бы иметь побольше времени, но его у меня практически не было. Давление усиливалось – в прессе, на Уолл-стрит и со стороны акционеров. Многое было сделано, но я знал, что мне придется, и очень скоро, публично представить свои планы исправления положения в IBM.