Текст книги "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри"

Автор книги: Луис Герстнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 22 страниц)

Глава 27
Отрасль

За свою жизнь я успел поработать более чем в полдюжине секторов в качестве консультанта и руководителя, и могу смело утверждать, что ИТ-отрасль поистине уникальна.

Когда я пришел в IBM, я был готов столкнуться с серьезными технологиями, которые направляли развитие отрасли. Но особенности и странности компьютерной индустрии стали для меня неожиданностью.

Начнем с лидеров отрасли. Состав довольно выдающийся: Ларри Эллисон из Oracle, Скотт Макнили из Sun Microsystem, Билл Гейтс и Стив Болмер из Microsoft и Стив Джобе из Apple. Эти руководители, несомненно, талантливы. Они создали крупные прекрасно действующие компании. Каждый из них получил бы высший балл при оценке важного, по моему мнению, критерия – страстного отношения к бизнесу. Помимо прочего это и самые откровенные руководители из тех, кого я встречал. Они делают жесткие замечания, с большим удовольствием нападают на рекламу друг друга и, кажется, не испытывают угрызений совести, критикуя продукцию, обещания и заявления других.

Это цирк, работающий в режиме 24/7/365. Я не имею в виду никого конкретно, но я никогда не видел подобного поведения в других отраслях, где я работал. Если бы я рассказал десятую долю из того, что принято обсуждать во время рядовой дискуссии в этой отрасли, мои адвокаты связали бы меня, заткнули рот и заперли дверь.

Конечно, есть более традиционные успешные топ-менеджеры, например Майкл Делл и Энди Гроув. И, конечно же, в отрасли есть еще тысячи топ-менеджеров очень маленьких компаний, которые в большинстве своем являются техническими специалистами, старающимися создать успешную нишу и в то же время не попасть под ноги гигантов или не быть съеденными пираньями.

Интересно, что в ИТ-отрасли нет профессиональной ассоциации. В других отраслях такие ассоциации есть, например Ассоциация американских банкиров, Ассоциация производителей бакалеи, Ассоциация производителей фармацевтической отрасли. Есть группы, представляющие сегменты PIT-отрасли, которые периодически собираются вместе для обсуждения важных вопросов.

Циник, возможно, сказал бы, что такие ценности, как командный дух, общее дело и взаимоуважение, не являются частью этой отрасли. Побывав на собраниях генеральных директоров банков и бакалейных компаний и посмотрев на то, какие теплые отношения существуют между ними, я бы все отдал за то, чтобы когда-нибудь собрать всех капитанов ИТ-отрасли в одной комнате.

Другая достопримечательность этой отрасли – характер войн между конкурентами. Это очень яростные битвы, цель которых не просто увеличить свою долю на рынке на несколько пунктов, а уничтожить своих конкурентов. Это не бравада. Это стратегическая установка, характерная, по-моему, для всей компьютерной отрасли. В большинстве отраслей действует закон убывающей отдачи, т.е. после достижения определенного уровня стоимость увеличения доли на рынке начинает превышать то, что вы получаете взамен. В результате в большинстве отраслей устанавливается равновесие между тремя или четырьмя конкурентами, и изменить распределение долей очень сложно (конечно, если не распадается какая-нибудь компания).

Компьютерная отрасль, однако, танцует под другую мелодию. Она руководствуется правилом «растущей отдачи», которое позволяет стать тем самым стандартом. Ну, а после превращения в стандарт вы практически получаете рынок в свое «владение». Это связано с сетевым эффектом, смысл которого в том, что чем больше людей работает в вашей сети, тем она ценнее и выгоднее и тем менее жизнеспособными становятся предложения конкурентов. В результате конкурентные войны в этой отрасли становятся поистине яростными. Цель одна – «занять место» в бюджете потребителей и вывести конкурентов из игры.

Третий аспект отрасли, который поражает меня, – это абсурдная озабоченность технологиями, которые лежат в основе отрасли. ИТ-компании всерьез верят в свои дикие заявления. Каждый постоянно ищет следующую большую волну.

Подумайте обо всех заявлениях и революционных предсказаниях нашего времени – общество без денег, офисы без бумаг, революция персональных компьютеров и вселенная доткомов (вам больше не придется выходить из дома, чтобы покупать, учиться, совершать банковские операции или увидеть мир). Нам говорили, что компьютеры легко и автоматически будут отвечать на голосовые команды. Иногда это выглядит чрезвычайно привлекательным.

Но правда ли это? Произошло ли это в действительности? У всех нас в карманах все еще лежат деньги. Сегодня мы выписываем больше чеков, чем в тот день, когда было заявлено об обществе без чеков. В любом офисе вы видите кипы бумаг. Персональные компьютеры остаются сложными, неуклюжими и неэффективными устройствами. Многие дотком-компании исчезли. А солнце по-прежнему восходит каждое утро, и жизнь продолжается.

Есть много причин, по которым эти громкие заявления не стали реальностью, но главная состоит в невероятном отрыве отрасли от своих потребителей. Конечно, было бы неплохо проводить все финансовые операции в онлайновом режиме, без чеков. Конечно, неплохо бы освободить наши офисы от пыльных бумаг. Однако подобные идеи не учитывают человеческое поведение, человеческие предпочтения, человеческие предрассудки и потребности людей и организаций, возникающие вне технической сферы жизни компании и человека. Почему-то работники технологической отрасли уверены, что каждый их клиент, просыпаясь утром, думает: «Мне нужны дополнительные технологии. Надо срочно узнать, что еще могут делать компьютеры».

Я бы посоветовал всем этим невероятно умным технологам побыть с годок в шкуре потребителя и посмотреть на компьютерные технологии его глазами. Они бы увидели, что покупателям очень сложно интегрировать технологии в свою обычную жизнь и жизнь компаний. Они бы обнаружили, что обещания раздуты, а отдачу получить намного сложнее, чем их уверяли. Они бы поняли, что в конечном счете многие важные решения, которые принимают менеджеры, сотрудники и потребители, не имеют никакого отношения к технологии и что технологии могут на деле быть помехой.

Возможно, прочитав это, вы удивитесь, если я скажу, что доволен тем десятилетием, которое провел в ИТ-отрасли. Хотя описанные мною отступления от нормальной бизнес-практики чудовищны и иррациональны, вряд ли можно найти более интересную область. Если вам нравится соревнование, если вам нравится побеждать, если вам нравится изменяться, создавать новое, если вам нравится интеллектуальное возбуждение, эмоциональное опустошение и работа семь дней в неделю, вы не найдете лучшего места. Я думаю, что Скотт Мак-нили не только выдающийся человек, с ним еще и интересно работать, в его лице вы всегда найдете дерзкого и достойного конкурента.

Глава 28
Система

Американская экономика в настоящее время приходит в себя после тяжелой болезни. За последние несколько лет инвесторы потеряли триллионы долларов. Обладатели степени МВА пребывают в шоке, потому что из мультимиллионеров они превратились в безработных.

Больше всего меня беспокоит то, что некоторые генеральные и финансовые директора предали своих акционеров и сотрудников. Они должны в полной мере нести за это ответственность. К сожалению, хотя их наказание смягчит наш гнев, оно не поможет вернуть работу и личные сбережения тысячам американцев. Финансовые скандалы 2002 г. нанесли значительный урон репутации всего делового сообщества.

Тем не менее мы должны реагировать на это осторожно. В каждой организации – корпорации, правительстве, федеральном суде – есть люди, которые обманывают, пользуются ситуацией и нарушают закон. Однако нигде они не составляют большинства. Мы должны наказывать преступников, не ослабляя важные для нашей экономики и нашего общества организации.

Политики по всей стране ищут тех, кто причастен к внезапному крушению высоко котировавшихся компаний. Средства массовой информации, которые редко рассказывали о корпоративной бухгалтерии, теперь ругают тех, о ком с такой гордостью писали несколько лет назад. Генеральные и финансовые директора доткомов и, конечно же, телекоммуникационных, медиа– и энергетических компаний приходили на радиостанции, чтобы похвастаться своими предполагаемыми доходами. Комментаторы на радио и в прессе смаковали ситуацию, потому что все хотели больше новостей о «новой экономике». Печатные издания и телерадиовещательные программы носились с новой экономикой и редко подвергали сомнению надежность компаний, чьи акции стоили в 300 или 400 раз больше их доходов.

Но меня удивляет не то, что все это происходило, а то, что мы уже видели это кино и знали о надвигающемся крушении, но мало кто говорил об этом. Каждый раз – и во время золотой лихорадки в Калифорнии, и во время сумасшедшей индустриальной экспансии 1920-х гг., и в эпоху накопления 1960-х гг., и во время бума кредитных выкупов 1980-х гг. – наша замечательная и свободная экономическая система порождала сумасшедший энтузиазм и спекуляцию. В этих фильмах нет главного отрицательного героя – все герои отрицательные. Предприниматели давали несбыточные обещания; руководители корпораций жадничали; коммерческие банкиры забывали о важнейших правилах политики кредитования; политики подлизывались к новым титанам индустрии (вспомните все те поездки в Силиконовую долину во время последних двух президентских выборов), а финансовые СМИ бежали в банк с огромными доходами от рекламы и делали все, чтобы подогреть ситуацию.

Пока все пьют пунш, кто-то должен заниматься организацией вечеринки и поставлять напитки. Подозреваемые, которых сейчас тащат в суд, – бухгалтеры, политики и руководители компаний – меньше всего способны устроить все то, что я описал.

Кто мог это сделать? Инвестиционные банкиры. Они всегда подливали масло в огонь сумасшедших спекуляций. Они создавали гигантские нефтяные картели. Они продавали акции железных дорог. Они сотрудничали с создателями великих конгломератов 1960-х гг. Потом они изменили направление движения и продали все компании, не представлявшие интереса для конгломератов. В их распоряжении множество инструментов для разжигания экономических костров: EBITDA, IPO, LBO, MBO, PERC, PICK.

Они постоянно делают деньги. Они хорошо погрели руки, советуя компании AT&T покупать все подряд, а потом получили еще больше, помогая AT&T все это продать. Все посредники, помогающие осуществлять сделки, становятся богачами к концу спекулятивной вечеринки. В проигрыше остаются инвесторы, вложившие заработанные тяжелым трудом деньги, и предприниматели, вложившие свои таланты и репутацию.

Интересные данные о событиях этой эпохи вы можете узнать в книге Dot-com. Так что же мы можем сделать для изменения системы? Некоторым очень не понравится мой ответ: не так много.

Закрывать инвестиционные банки бесполезно. Не забывайте, они существуют (и всегда будут существовать), потому что люди ищут волшебное снадобье для исполнения всех своих желаний. Нам не нужно дополнительное государственное регулирование. Оно обычно душит экономику и редко оказывает ей поддержку.

Однако некоторые идеи, о которых здесь говорилось, имеют смысл. Например, Комиссия по ценным бумагам и биржам должна запретить публикацию прогнозной прибыли в корпоративных пресс-релизах. Практически все члены советов директоров должны быть независимыми. Нельзя требовать, чтобы сотрудники вкладывали значительную часть своей пенсии и других сбережений в акции компании.

Думаю, можно провести еще одно значительное преобразование, которое будет полезно для смягчения следующей волны (поверьте мне, следующая волна придет в ближайшие десять-пятнадцать лет). Я предлагаю (но моя идея не нова, о ней говорили многие до меня) изменить нашу налоговую политику, чтобы сделать краткосрочные спекуляции невыгодными и поощрять долгосрочные инвестиции. Я бы установил налог на прибыль от покупки и продажи ценных бумаг на уровне 70%, если транзакция происходит в течение года; 40% – в течение трех лет; 20% – в течение трех-пяти лет; и нулевой налог на все транзакции, проводимые через пять лет. Это помогло бы мелкому бизнесу и семейным фермам, заставило бы корпоративных руководителей думать о более отдаленной перспективе, а не только о квартальных результатах.

Тот же самый подход я бы использовал и в отношении прибыли от фондовых опционов. Руководители, исполнившие опционы и продавшие акции менее чем через пять лет, должны платить более высокие налоги, чем те, кто исполняет опцион и держит акции, так как фондовые опционы должны служить инструментом сближения интересов руководителей и долгосрочных акционеров.

Одним из главных результатов такого изменения налогообложения должно быть, я надеюсь, возвращение к «собственническому капитализму». Если держатели большого количества ценных бумаг (пенсионные фонды, взаимные фонды) будут жестко наказываться за краткосрочную торговлю и одновременно вознаграждаться за долгосрочные инвестиции, они станут более строго контролировать финансовые результаты корпораций.

К сожалению, в последние десятилетия мы в США движемся в противоположном направлении. Создатели государственного регулирования в нашей стране настолько заняты помощью мелким предпринимателям, что (уверен, ненамеренно) отстранили крупных инвесторов – собственников, которые лучше других могут оказать давление на совет директоров и менеджмент.

Например, годовые собрания акционеров – возможность для инвесторов публично побеседовать с менеджерами – превратились благодаря стараниям регулирующих органов в цирк (это касается не только США, но и Европы и Японии). Двадцать лет назад я входил в команду менеджеров, которая занималась подготовкой выступления по важным вопросам нашего бизнеса на годовом собрании акционеров. Сегодня серьезные институциональные акционеры не ходят на годовые собрания, которые стали, не без попустительства государства, трибуной для критиканов, социологов и рассерженных сотрудников. Никогда не забуду годового собрания в компании AT&T, когда акционеры были вынуждены выслушать две речи, посвященные проблемам абортов, потому что регулирующие органы позволили включить в повестку два пункта по абортам. Все это мешает обсуждению важных вопросов, которые требуют решения (например, что в долгосрочном плане намерена делать компания AT&T для повышения прибыльности).

Другим примером извращения полезных идей является новое требование, известное как правило «справедливого раскрытия информации». Смысл его заключается в том, что все инвесторы – в том числе и мелкие – должны одновременно получать доступ к корпоративной информации. Никто не сомневается в благородстве поставленной цели.

Однако оказалось, что это позволяет менеджменту лишить институциональных инвесторов возможности проведения глубокого анализа, который до этого был самым строгим тестом для корпоративных лидеров. Поверьте, когда вы, находясь в кресле генерального или финансового директора, проводите двух– или трехчасовую встречу с финансовым советником Fidelity или American Express, вам приходится в весьма жесткой атмосфере обосновывать и защищать результаты своей работы. Боюсь, все это исчезнет при системе справедливого раскрытия информации, если уже не исчезло.

Я хочу сказать, что крупные, умудренные опытом собственники могут и должны быть основной силой воздействия на менеджмент. Да, работа тех, кто занимается регулированием, работа директоров и бухгалтеров важна. Но мы должны помнить первую заповедь предпринимателя: собственники, близкие к менеджерам, собственники, которые не могут продать свои акции из прихоти, собственники, которые должны следить за компанией на протяжении всего инвестиционного цикла, являются самой влиятельной силой в поддержании эффективного корпоративного руководства.

Глава 29
Наблюдатели

В моем кабинете уже много лет висит плакат:

Люди делятся на четыре группы:

генераторы событий,

участники событий,

сторонние наблюдатели,

те, кто даже не подозревает, что что-то происходит.

Эта книга о сотрудниках IBM – людях, которые генерируют события.

Группа людей, которые участвуют в событиях, довольно разнородна. Некоторые из них являются безмятежными «ведомыми» – людьми, плывущими по течению. Другие сопротивляются переменам, о них было сказано достаточно.

Я завидую четвертой группе – людям, встречавшимся в моей жизни много раз, которые проживают свои дни, поглощенные собственным миром, и избегают страданий, страха и разочарования текущих событий, общественных изменений и важных вопросов.

Сейчас я бы хотел поговорить о третьей группе – сторонних наблюдателях.

Как правило, наблюдатели ничего не создают. Они наблюдают за работой других и дают свои комментарии. (Их можно было бы назвать профессиональными обладателями мнения.) Их ценность для общества обусловлена глубокомысленными размышлениями и влиянием, которое комментарии оказывают на созерцаемые ими процессы.

Я хотел бы подчеркнуть, что ценность для общества – это не то же самое, что успех. Я считаю, что многие наблюдатели приносят мало пользы, но добиваются успеха, потому что они возбуждают сильные противоречивые эмоции, развлекают публику или часто появляются на телевидении. С другой стороны, ничто не приносит такой пользы, как чтение познавательной статьи в журнале, рассказывающей, например, о проекте изучения генома человека или о причинах ближневосточного кризиса.

Как генеральному директору одной из крупнейших в мире компаний, мне очень хотелось тратить все свое время только на заботу о потребителях, сотрудниках и акционерах. Однако я знал, что не могу избежать встреч с экспертами, наблюдающими за IBM, потому что, если бы они по какой-то причине решили, что я им не нравлюсь или неправильно работаю, моя задача стала бы еще сложнее.

Наблюдатели бывают разные. Говорить о результатах своих наблюдений за наблюдателями – рискованно, потому что последнее слово, как правило, остается за ними. Вот почему я ограничусь обсуждением самых заметных наблюдателей – деловых СМИ и аналитиков – и буду стараться смотреть на вещи предельно объективно.

Деловые СМИ

Как и в любой другой профессии, в бизнес-журналистике есть хорошие специалисты, делающие бизнес-обзоры для газет, журналов и телевидения, а есть не очень. Мне посчастливилось работать с лучшими журналистами, тратившими много времени на знакомство с компаниями и отраслями, о которых они писали, задававшими умные вопросы и писавшими серьезные статьи.

Меня поразили японские журналисты. Они были очень дотошными: на одну пресс-конференцию, которую я давал в Токио, крупная газета прислала 16 журналистов. Их статьи тщательно прорабатывались, и мне показалось, что они всегда отличались точностью. Японские журналисты могут быть и самыми агрессивными в мире. Им ничего не стоит проследить за вами до дверей гостиничного номера и постучаться к вам поздно ночью. Глава японского отделения IBM рассказывал мне, что журналисты часто стучат к нему в дверь в полночь, – и он приглашает их на кружку пива.

Имел я дело и с не очень хорошими журналистами (или сталкивался с последствиями их деятельности). Среди них были следующие категории.

• Те, кто считает, что только плохие новости – это новости. Один из таких журналистов, ругавших IBM, каждый день появлялся в интернет-чатах в поисках рассерженных экс-сотрудников и звонил спекулянтам, которые были рады любой возможности распустить слухи на рынке. Если из-за статьи этого журналиста падал курс наших акций, то на следующий день в издании, напечатавшем статью, писали, что акции понизились в цене из-за их публикаций. Большинство людей назвали бы это перебором. Журналист другого издания оставил свою контактную информацию на сайте в Интернете, чтобы все желающие могли рассказать ему про отрицательные факты и опыт, связанные с IBM.

• Те, кто в погоне за громкими заголовками забывает о содержании. Вы можете определить это уже во время интервью. Журналист постоянно провоцирует вас, чтобы вы сказали что-то, что вызовет скандал, иногда по несколько раз задавая один и тот же вопрос. В большинстве случаев подобных журналистов не интересует, что происходит в IBM.

• Те, кто убеждает вас, что представит вещи в одном ключе, а на самом деле собирается преподнести все совершенно в ином ракурсе. Я не помню, чтобы кто-то из них писал откровенную ложь. Но подтасовка фактов и введение в заблуждение отнюдь не являются синонимами честности.

• Те, кому вы просто не нравитесь. Один репортер, постоянно ругавший нас, пришел на телевидение и сказал, что члены высшего руководства IBM плохие люди. Потом он позвонил нам, чтобы сообщить, что собирается написать о нас историю, и пытался убедить нас в абсолютной беспристрастности. Что мы должны были думать?

Всякий раз, когда становилось ясно, что конкретный журналист относится к вышеуказанным категориям, я применял простую политику: я отказывался с ним работать. Жизнь коротка. И я могу по-другому, с большей пользой, провести время.

Меньше обещать и больше делать

За девять лет работы в IBM мне здорово досталось от прессы в связи с одним вопросом – доступа ко мне журналистов. Некоторые из моих конкурентов, казалось, просто не могли спокойно пройти мимо телекамеры или журналиста. У меня не было таких проблем. Больше всех возмущались отраслевые технические издания. «Бил Гейтс лично ответил на мой звонок. Почему Лу Герстнер не может этого сделать?»

Мне надо было управлять компанией. Более того, я всегда считал, что лучше мало обещать, но много делать, чем много обещать и мало делать. Прессе же нравились прогнозы, предсказания и обещания. Если проводить много времени перед камерами, легко поддаться искушению наобещать лишнего.

Поэтому в своей бизнес-карьере я придерживался правила: давать только два (ну, может быть, три) интервью в год. Интервью почти всегда составляли часть большой статьи крупного издания, и, как правило, его брал журналист, чьи публикации демонстрировали понимание происходящего в отрасли и стратегических направлений компании. Когда у меня есть выбор: встретиться с журналистом, специализирующимся на конкретной теме, или с тем, кто просто хочет задать побольше вопросов, я выбираю первого.

Я всегда полагал, что чем меньше говоришь прессе, тем лучше. Может быть, я и ограничивал доступ к себе, но думаю, что те немногочисленные интервью, которые я давал, более эффективны, чем ежедневные обрывочные высказывания, циркулирующие в информационных агентствах.

Аналитики

Существуют аналитики по самым разным вопросам: по курсам акций, отраслям, продукции. И, как и любые наблюдатели, они могут быть и хорошими, и не очень. Я уже говорил об интернет-аналитиках, многие из которых подводили своих клиентов.

За IBM следили несколько хороших специалистов по ценным бумагам. Один из них недавно поразил меня тем, что заранее представил список вопросов, на которые он хотел получить ответ на предстоящем собрании аналитиков по IBM. Это были отличные глубокие вопросы, содержащие весьма точные наблюдения.

Большинство знакомых мне аналитиков по ценным бумагам – трудолюбивые и умные люди. Однако они страдают от той же болезни, которая поражает наши публичные рынки капиталов, – «квартальной близорукости». Удивительно, что многие из них не видят леса за деревьями. Или, напротив, превращают лес в непроходимые заросли, какие можно увидеть разве что в старых английских поместьях. Этих аналитиков волнует только одно – пройдете вы следующий короткий отрезок пути без запинок или нет. Неважно, что у вас лучшая в мире карта, которая не даст оступиться (или что у вас вообще нет карты). Если они предсказывают курс акций на уровне 50 центов в течение следующих трех месяцев и вам удается этого добиться, вы герой. Если курс ваших акций составляет 48 центов, вы идиот и невежда.

Неважно, что три месяца мало что могут сказать о реальном положении в компании. Неважно, что в большинстве компаний менеджер не может за три месяца ничего сделать, чтобы получить прибыль. Неважно, что все, что компания может сделать за три месяц, – это лишь управлять доходами. В оправдание этих аналитиков по ценным бумагам скажу, что подобная близорукость не их вина; они лишь жертвы общей эпидемии. Это система превратила их в «наркоманов бухгалтерии», которые надеются, что каждый квартал вы будете вписывать правильные числа в их карточку лото.

Однако кое-что, по-моему, лежит и на совести аналитиков: характерная для студента-второкурсника озабоченность ростом доходов, как показателем прочности положения компании. Конечно, прирост дохода играет роль в повышении стоимости корпорации, но далеко не самую важную. Погоня за доходами в ущерб реальной прибыли является одним из самых ярких показателей плохой работы команды менеджеров. Из всех финансовых критериев доход легче всего увеличить с помощью так называемого «творческого» учета. Не надо далеко ходить. Посмотрите на сотни телекоммуникационных компаний, доткомов и софтверных компаний, которые находятся под следствием или сами признались в подобных манипуляциях в тот момент, когда эта книга готовилась к печати.

Озабоченность доходами может привести и к улучшению краткосрочных результатов в ущерб долгосрочной конкурентной позиции. Пример – повышение или удерживание цен в ущерб увеличению доли на рынке.

В IBM мы сделали многое, чтобы приостановить рост доходов, но увеличить акционерную стоимость.

• Мы отказались от поглощений, которые увеличивали размер компании, но давали мало прибыли.

• Мы снизили цены на мэйнфреймы и, соответственно, доходы, чтобы обеспечить постоянный приток денежных средств.

Мы снизили цены на программное обеспечение и память по сравнению с некоторыми нашими конкурентами, которые держали очень высокие цены на свои продукты. В результате мы увеличили свою рыночную долю в областях с высокими темпами роста.

• Мы продали подразделения, которые приносили миллиарды долларов дохода, но не соответствовали долгосрочной стратегии IBM.

Полагаю, доходы – это то, что аналитикам легче всего увидеть и понять. Однако в лучших компаниях прибыли растут быстрее, чем доходы. Такие компании великолепно управляют прибылями и расходами. Они знают, что лучшее конкурентное преимущество – это структура себестоимости и рыночная модель, позволяющие использовать доход как оружие против конкурентов. Более того, они понимают, что поток денежных средств, а не доход обеспечивает успех компании.

Неудивительно, что три ИТ-компании, ставшие за последние 10 лет сильнейшими (Dell, Intel и IBM), имеют две общие черты с такими компаниями, как GE, Wal-Mart и другие лидеры рынка. Во-первых, они используют ценовую политику (доходы) как стратегическое оружие конкуренции; во-вторых, они превосходно управляют всеми расходами, включая налоги, себестоимость производства и обращения.

В новом десятилетии лидеры будут использовать возможности е-бизнеса для совершенствования производства, проектно-конструкторских работ, цепочек снабжения, для более эффективного использования человеческих ресурсов и повышения оперативности компании.

Практически в каждой отрасли глобализация приводит к появлению избыточных мощностей, что делает товары общедоступными, вызывая снижение цен. Таким образом, успех приходит к самым разным, не обязательно самым большим, компаниям. Обновление процесса – то, как работает компания, – становится столь же важным, как и обновление продукции, выпускаемой компанией.

Если бы я был главой исследовательского отдела фирмы, торгующей ценными бумагами, я бы заставлял своих аналитиков при определении акционерной стоимости обращать внимание на следующие пять моментов:

1. Является ли компания основной силой на растущем рынке или в некоторых сегментах рынка? (Помните замечательное высказывание Уоррена Баффетта: «Когда менеджер с хорошей репутацией связывается с дурной компанией, не страдает лишь репутация компании»?)

2. Сохраняет ли и расширяет ли компания свою долю в этих сегментах рынка и является ли прирост результатом реальных преимуществ (цена, технологии, качество)?

3. Приводит ли увеличение доли на рынке к росту денежного потока – потока после вычета всех расходов, а не в печально известных EBITDA (прибыль до выплаты процента, налога и амортизационных отчислений) и бессмысленных прогнозных данных?

4. Грамотно ли компания использует поток денежных средств?

• избегает ненужных и рискованных поглощений;

• реинвестирует в разработки и исследования, маркетинг и другие важные для компании области.

5. Выполняет ли команда менеджеров свои обещания о сближении своих интересов с интересами акционеров? Владеют ли руководители большими пакетами акций (а не просто опционами)? Возвращают ли они деньги своим акционерам путем выплаты дивидендов или выкупа акций?

Мне нравятся конкуренты, которые считают доходы основной целью своей работы. В 1993 г. я ликовал, услышав, что глава компании Compaq заявил о том, что его цель состоит в получении к 1996 г. большего, чем у IBM, дохода. Аналитики аплодировали. Он взял и купил компанию Digital Equipment, и я радовался. В конце концов, его уволили, a Compaq прекратила свое существование как корпорация.