Текст книги "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри"

Автор книги: Луис Герстнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 22 страниц)

Трудности: распределение ресурсов

Наконец, сложнее всего для компании сделать так, чтобы ресурсы направлялись в наиболее важные стратегические элементы. Слишком многие считают стратегию и производственную деятельность независимыми друг от друга явлениями. Стратегии составляются раз в год, пересматриваются на долгих собраниях и утверждаются высшим руководством; потом все уходят и продолжают управлять компанией почти так же, как делали до того. Если стратегия и требует совершенно другого набора действий, во многих организациях плохо справляются с очень сложной задачей перемещения ресурсов из одной сферы деятельности компании в другую, более важную.

Давайте вернемся к вопросу об удовлетворенности клиентов IBM. После того, как мы разработали действительно эффективную и независимую систему оценки мнения клиентов о нас и наших конкурентах, стало ясно, что главным был вопрос, насколько просто (или сложно) работать с нами. Нашим покупателям нравилась наша продукция, они ценили наш большой опыт, нашу способность помочь им в разрешении проблем, но часто им было чрезвычайно сложно работать с нами и/или быстро получить от нас ответ.

Разобраться в этом вопросе было не так просто. У нас не было «серебряной пули» – ключа к решению всех проблем. Не было какого-то одного проекта, в который можно было вложить кучу денег и тем самым решить задачу. Дело касалось сотен проектов по всей компании, в которых были задействованы все сотрудники – от продавцов и юристов до секретарей.

В некоторых компаниях подобный проект, незначительный для ежедневной деятельности, но необходимый со стратегической точки зрения, довольно быстро шел ко дну под действием собственного веса и из-за недостатка связи с ежедневной работой. Нам пришлось потратить много сил, чтобы поддержать его жизнестойкость, обеспечить финансирование и внимание. Это сработало, но показало, как трудно заставить большую компанию направить значительные ресурсы и внимание на дела, которые почти ничего не значат для квартального результата, но имеют большое значение для долгосрочного успеха.

Выживают самые «толстые»

Это мое последнее соображение по поводу главного дела. Дарвиновская теория выживания самых приспособленных, к сожалению, не работает для большинства компаний. Наоборот, чаще всего действует правило: выживают самые «толстые». Подразделения или модельные ряды, преуспевающие сегодня, всегда стремятся вкладывать свои деньги и другие ресурсы в существующие продукты и рынки. Найти достаточные ресурсы для финансирования новых направлений роста и нового бизнеса часто становится для корпоративного лидера самой сложной задачей.

Хотя мы так и не достигли финансовых результатов, которые мне хотелось бы видеть в IBM, мы многое сделали для того, чтобы проигравшие голодали, а инвестиции направлялись в перспективные большие проекты. Для этого необходим процесс, во многом отличающийся от разработки стратегии. Требовался полный пересмотр нашего портфеля, во время которого мы заявили всей компании: корпорации принадлежат все без исключения инвестиционные средства, а не только вновь привлеченные капиталы. Мы стали каждые несколько лет начинать планирование всех наших направлений деятельности – успешных и не очень – с нуля. Это позволило закрыть тысячи исследовательских проектов, отказаться от сотен видов продукции, продать крупные бизнес-единицы и направить ресурсы в новые перспективные предприятия. Но даже после этого мы не могли быть уверены, что эффективно перераспределили свои активы. Эти новые предприятия надо было защищать от обычного бюджетного цикла, потому что при усложнении обстановки менеджеры подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью, часто склонны урезать средства для проектов, ориентированных на будущее.

Здесь невозможно даже перечислить все, что мы сделали для устранения проблем и поддержки нового бизнеса, но я абсолютно убежден, что концентрация сил на главном направлении – это основная составляющая успеха организации. Если команда руководителей не уверена в том, что есть новые возможности роста и их нужно серьезно финансировать, она, скорее всего, собьется с пути и с головой уйдет в поглощения и диверсификацию и в конечном итоге потерпит провал.

Глава 24
Исполнение: здесь стратегия заканчивается

Способность добиться исполнения задания – это самый недооцененный навык эффективного бизнес-лидера. Когда я работал консультантом, то принимал участие в разработках многих стратегий для многих компаний. Раскрою вам один секрет консалтинга. Очень сложно разработать уникальную стратегию компании; а если стратегия действительно отличается от того, что делается в отрасли, она связана со значительным риском. Причина кроется в том, что отрасли действуют в рамках, очерченных экономическими моделями, явными ожиданиями клиентов и конкурентными структурами, о которых все знают и которые не могут быстро измениться.

Таким образом, очень сложно разработать уникальную стратегию; еще сложнее, если вам все-таки пришлось это сделать, не допустить ее распространения. Иногда компания может похвастаться низкой себестоимостью или наличием патентов. Брэнд тоже может стать значительным конкурентным преимуществом, преимуществом, которое стараются ликвидировать конкуренты. Однако эти преимущества редко превращаются в постоянный барьер для других.

В конце концов, почти все конкуренты начинают применять одни и те же методы борьбы. В каждой отрасли существует пять-шесть факторов успеха, которые определяют финансовые результаты. Например, все знают, что выбор продукции, брэнд и стоимость недвижимости важны в розничном бизнесе. И изменить этот набор факторов успеха для данной отрасли очень сложно, а то и вовсе невозможно. Катастрофический провал дотком-компаний стал убедительным доказательством того, что никто не в силах изменить основные правила отрасли.

Поэтому исполнение действительно является важной составляющей успешной стратегии. Выполнить задачу, выполнить ее правильно, выполнить ее лучше, чем другие, – гораздо важнее, чем придумать новое видение будущего.

Все великие компании мира изо дня в день работают лучше своих конкурентов на рынке, на заводах, в логистике и обороте товаров, во всем, что они делают. И очень редко они занимают позицию, которая изолирует их от постоянной ожесточенной борьбы с конкурентами.

Люди ценят, когда их контролируют

В компании McKinsey мы с коллегами постоянно приходили в замешательство, когда компании одна за другой расходовали тысячи часов и миллионы долларов на разработку серьезных, впечатляющих заявлений о стратегии, а потом оказывалось, что время и деньги потрачены впустую, потому что генеральный директор не хотел осуществлять изменения в компании. Иногда генеральный директор полагал, что изменения в компании происходят, и не следил за тем, что именно происходило.

Возможно, самая большая ошибка, которую я замечал за руководителями, – это стремление выдать желаемое за действительное. Я побывал на сотнях собраний, где представлялись стратегии – хорошие, основательные стратегии – и где бизнес-лидеры соглашались: «Да, именно это мы и будем делать». Я видел хорошо написанные, иногда великолепные стратегические документы, разработанные компанией. Я видел видеообращения, письма, рассылаемые по внутренней сети, и слышал выступления, в которых с воодушевлением описывалось новое смелое направление для компании. Но, увы, слишком часто руководители не осознавали, что люди делают то, за чем вы наблюдаете, а не то, чего вы от них ожидаете.

Исполнение – это превращение стратегии в программу действия и оценки результатов. Это кропотливая, сложная работа, требующая глубокого понимания текущего положения организации и того, как далеко она находится от намеченной цели. Правильное исполнение подразумевает постановку реальных задач и отчетность за результаты.

Есть и более важные вещи. Компания должна делать что-то совершенно другое, приобретать новые ценности, навыки, которых у нее раньше не было, и становиться оперативнее и эффективнее в отношениях с клиентами, поставщиками и дистрибьюторами. Все это влечет за собой перемены, а компании не хотят перемен, потому что многие люди не хотят меняться.

Как я уже отмечал, в IBM знали, что происходило в компьютерной индустрии в конце 1980 – начале 1990-х гг. Были разработаны многочисленные стратегии работы в изменяющемся мире. В одной из них сложившаяся ситуация описывалась так: «Море быстроходных катеров окружает с трудом передвигающийся супертанкер [IBM]». В газетных статьях начала 1990-х гг. говорилось о том, что мой предшественник давил на компанию и призывал придерживаться новых стратегий. Так что же произошло? Требования стратегии были очевидны, генеральный директор настаивал на их исполнении, но компания все еще стояла на месте.

Исполнение – это ежедневный контроль за тем, как машина продвигается вперед метр за метром, километр за километром, миля за милей. Необходима строгая отчетность, а если ее нет, нужно быстро менять положение. Менеджеры должны докладывать о результатах своей работы и объяснять успехи и неудачи. И никакого доверия предсказателям будущего – только реальным действиям.

Я думаю, что эффективное исполнение покоится на трех китах: процессах мирового уровня, стратегической ясности и культуре высоких результатов. Позвольте мне кратко рассказать о каждом из них.

Процессы мирового уровня

В начале этой главы я отметил, что для каждой отрасли можно назвать ряд основных факторов успеха, которые определяют результаты руководства. Лучшие компании отрасли разрабатывают процессы, которые позволяют им превосходить своих конкурентов в этих факторах успеха. Взгляните на великие компании: Wal-Mart разработала великолепные процессы управления магазинами и складами, процессы выбора товаров и ценообразования. GE является компанией мирового класса в управлении ценами и качеством. Toyota – лучшая в управлении жизненным циклом продукции.

В IBM мы знали, что в нашей отрасли важнейшим является проектирование продукта – процесс, во время которого мы решаем, какой продукт создавать, с какими характеристиками и функциями, по какой цене и когда поставить его на рынок. (Этот процесс так же важен, например, для автомобильной отрасли, чего нельзя сказать о нефтяной.)

Поэтому в течение пяти лет мы работали над созданием высококлассного процесса проектирования продукции. В него пришлось вложить миллионы долларов, потратить тысячи часов работы, но, в конце концов, он изменил стиль работы десятков тысяч сотрудников IBM. (Мы делали то же самое с шестью разными процессами, необходимыми для успешной конкуренции.)

Великую компанию не выстроить на одних только процессах. Но поверьте мне, если ваша компания использует устаревшие методы, действует несогласованно и медлительно, особенно в том, что ведет к успеху в вашей отрасли, вы, в конце концов, проиграете.

Стратегическая ясность

Помните старую пословицу: «Если вы не знаете, куда идти, подойдет любая дорога»?

Ни одна спортивная команда не наберет очков, если ее игроки не знают, как называется игра. Если все будут размышлять о том, что нужно делать, а потом действовать, замешательство и ошибки неизбежны.

Компании, которые работают лучше своих конкурентов, довели до своих сотрудников простые идеи: «Это наша миссия»; «Это наша стратегия»; «Так вы должны работать». Но эффективное исполнение не достигается просто убеждениями и разговорами. В великих компаниях его добиваются естественным образом, а не благодаря методикам работы и уставам. Учебники могут быть полезны на раннем этапе обучения, но теряют всякую значимость в разгар сражения.

Эффективное исполнение больше связано с ценностями и убеждениями. В American Express мы знали, что предоставляем потребителям лучшие в отрасли услуги не потому, что в учебниках было написано, что это важно, а потому, что наши сотрудники на передовой, те, кто целыми днями разговаривал с клиентами, верили в это. Они знали, что это важно для нашего успеха.

Замечательные продавцы из The Home Depot, готовые всегда помочь покупателям, приходящим в их магазины, прекрасно понимают свою роль в достижении успеха компании. Их поведение вытекает из понимания и веры, а не из методик.

С другой стороны, слишком многие компании дают своим сотрудникам противоречивые указания. «Мы хотим добиться самого высокого в индустрии качества», – говорит генеральный директор в январе. «Мы должны сократить расходы на 15%», – говорит генеральный директор в марте. Как поведут себя сотрудники этой компании, когда возникнет проблема, имеющая отношение к потребностям покупателей?

Неоднозначные сигналы могут появляться где угодно. Например, я уверен, что IBM всегда проповедовала важность командного духа, однако зарплата каждого сотрудника основывалась на результатах работы отдельных подразделений. Мы говорили, что для нас важнее всего клиент, но никто на местах не мог принять решения, касающегося цен, не получив визы в финансовом отделе.

Если вы хотите работать лучше ваших конкурентов, вы должны четко высказываться относительно стратегии и ценностей, поддерживать эти ценности во всех аспектах деятельности компании и давать людям свободу действия, верить, что они будут действовать в соответствии с ценностями.

Культура высоких результатов

Эффективное исполнение – не просто правильные действия. Необходимо работать быстрее, лучше и эффективнее, чем ваши конкуренты. Это сложно. Это требует от сотрудников полной отдачи, которая выходит за рамки обычных отношений между компанией и сотрудником. Это связано с тем, что я называю культурой высоких результатов.

Культуру высоких результатов сложнее описать, чем распознать. Попадая в атмосферу, создаваемую успешной культурой, вы сразу чувствуете это. Руководители такой компании – настоящие инициативные лидеры. Сотрудники преданы идее успеха компании, продукция имеет высшее качество. Качество – всеобщая забота. Проигрыш конкуренту – в большой или малой схватке – приводит людей в ярость. Посредственности нет места. Совершенство культивируется, поощряется и вознаграждается.

Другими словами, компании с культурой высоких результатов – победители, и ни один состоявшийся человек не станет работать в другой организации.

Глава 25
Личное лидерство

Я намеренно оставил вопрос личного лидерства напоследок, потому что, по-моему, оно является важнейшим элементом преобразования компании. В главе о культуре я говорил, что великие организации – это продолжение и тень личности. Великими компаниями не командуют, ими руководят. Их ведут к все более высоким достижениям люди, стремящиеся к победе.

Лучшие лидеры создают культуру высоких результатов. Они ставят серьезные задачи, оценивают их выполнение и заставляют людей отчитываться о проделанной работе. Они реформаторы, постоянно ведущие свои компании к более быстрым преобразованиям, чем их конкуренты.

Личное лидерство подразумевает постоянное общение со всеми членами компании. Хорошие генеральные директора, засучив рукава, лично решают возникающие проблемы. Они не прячутся за сотрудников. Они не только контролируют работу других. Каждый день они встречаются с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу.

Личное лидерство подразумевает как стратегические, так и практические навыки. Покажите мне руководителя, который не до конца понимает финансовое положение своей компании, и я скажу, акции какой компании вам надо срочно продавать.

Личное лидерство подразумевает общение, открытость и готовность часто и откровенно разговаривать, проявляя уважение к интеллекту читателя или слушателя. Лидеры не прикрываются демагогией. Они не поручают сообщать плохие новости другим. Они относятся к каждому сотруднику, как к человеку, который имеет право знать, что происходит в компании.

Личное лидерство – это в значительной мере энтузиазм. Когда я думаю о тех великих топ-менеджерах, с которыми был знаком, – среди них Сэм Уолтон из Wal-Mart, Джек Уэлч из General Electric, Юрген Шремп из Daimler Chrysler и Энди Гроув из Intel, – я знаю, что их объединяла страсть к победе. Они хотели побеждать каждый день, каждый час. Они заставляли побеждать своих коллег. Они ненавидели проигрывать. И они требовали изменений, если не выигрывали. Это не холодное, отдаленное, интеллектуальное упражнение. Это личная заинтересованность. Их очень волновало, что они делали, что представляли и как конкурировали.

Будучи студентом Гарвардской школы бизнеса, я и не подозревал, что именно энтузиазм самый важный элемент личности лидера. Не помню, чтобы об этом хоть раз обмолвились на занятиях.

На самом деле я недооценивал его роль из-за одного случая, который произошел тридцать семь лет назад. В конце учебного года на последнем курсе в Гарварде я пытался устроиться на работу. В конце концов мое внимание остановилось на двух компаниях: McKinsey и Procter & Gamble (компания фасованных потребительских товаров). В то время консалтинг и потребительский маркетинг считались самыми лучшими сферами американского бизнеса для обладателей МВА.

Это случилось во время моего последнего собеседования с руководителем очень высокого уровня в штаб-квартире P&G в Цинциннати, штат Огайо. Я был впечатлительным 23-летним юношей и никогда до этого не встречался с руководителями такого ранга.

Думаю, в ходе собеседования он почувствовал мою неуверенность (действительно, в то время я склонялся к консалтингу). Он произнес слова, которые я никогда не забуду: «Лу, представьте себе, что в конце рабочего дня в пятницу, когда вы собираетесь уходить из офиса, поступает свежий отчет Нильсена (данные о доле на рынке потребительских компаний). В нем говорится, что за последний месяц в Кентукки ваша доля сократилась на две десятые пункта. Отмените ли вы намеченные на завтра, субботу, дела и приедете ли в офис, чтобы разобраться с проблемой?»

Помню, этот вопрос поразил меня, и хотя я не дал однозначного ответа, на языке у меня крутилось слово «нет». Я перешел в McKinsey, убеждая себя, что, возможно, мне будет лучше там, где требования более «интеллектуальные», и что, по всей видимости, меня вряд ли может волновать потеря десятой доли рынка зубной пасты.

Как же я ошибался! Я уже говорил, что спустя десять лет я разочаровался в консалтинге из-за его отчужденности и недостатка подотчетности. Я хотел нести ответственность за то, что происходит, и побеждать, побеждать, побеждать. Тот руководитель высшего звена в Procter & Gamble говорил об энтузиазме, который движет успешными руководителями.

Энтузиазм для всех

Все великие бизнес-руководители – генеральные директора и их подчиненные – были полны энтузиазма и проявляли его, жили им, любили его. Но поймите меня правильно. Я не говорю сейчас о чрезмерном юношеском оптимизме, или панибратстве, или радушии. Вспомните мое описание личности лидера. Лидерство начинается с работы над стратегией, культурой и общением. Его составляющие – оценка, подотчетность и активное участие во всех сторонах жизни компании. Без этого энтузиасты – просто группа поддержки, танцующая на краю поля, пока команда проигрывает 63:0 (или 8:0 для тех из вас, кто предпочитает футбол).

Энтузиазм, который проявляют настоящие лидеры, не заменяет хорошего мышления, или хороших сотрудников, или хорошего исполнения. Это, скорее, электричество, циркулирующее по хорошо отлаженному механизму и заставляющее его работать и стремиться работать еще больше и еще лучше.

Проявление такого рода энтузиазма характерно для стиля управления любого первоклассного руководителя. Кто захочет работать на пессимиста? Кто захочет работать с менеджером, который считает, что его бокал наполовину пуст? Кто захочет работать с менеджером, который всегда указывает на слабости вашей компании или организации? Кто захочет работать на того, кто критикует и выискивает ошибки, а не воодушевляет и не указывает на перспективы? Всем нам нравится работать на победителей и самим быть победителями. Думаю, что менеджеры всех уровней компании должны стремиться к развитию эмоциональной стороны своих лидерских способностей.

Я перечислил качества лидеров IBM в главе о культуре. Среди них было страстное отношение к бизнесу. Когда совет директоров IBM рассматривал вопрос о моем преемнике, страстное отношение было на первом месте в списке необходимых качеств. Сэм Палмизано, мой преемник, является выдающимся руководителем – и очень талантливым человеком. Однако он никогда бы не получил моих рекомендаций, несмотря на все свои таланты, если бы не был страстным приверженцем IBM, того, что она символизировала, того, чем хотела быть и что могла сделать. У него было постоянное желание побеждать и достигать все больших успехов.

Что нужно, чтобы управлять IBM:

Энергия

• Огромная личная энергия

• Стойкость

• Желание действовать

Организационное лидерство

• Чувство стратегии

• Способность мотивировать и воодушевлять других

• Заразительное желание увеличить потенциал компании

• Стремление создать сильную команду

• Способность раскрыть потенциал членов команды

Рыночное лидерство

• Отличные навыки общения

• Активное присутствие в сообществе генеральных директоров, в отрасли и сообществе клиентов

Личные качества

• Ум

• Уверенность в себе, но и объективная самооценка

• Умение слушать

• Умение принимать трудные решения – в бизнесе и в отношениях с людьми

• Ярко выраженный энтузиазм

• Маниакальное внимание к клиентам

• Инстинктивное стремление к оперативности/влиянию

• Честность

Эту главу о личном лидерстве я бы хотел закончить размышлениями о честности. Все великие лидеры, которых я знал, наверное, были жесткими (на самом деле все они были решительными, что сильно отличается от того, что люди называют жесткостью). Однако все они отличались честностью. Честность и беспристрастность очень важны для успешного лидерства. Существование любимчиков, прощение одних и наказание других за одни и те же проступки разрушает моральный дух и уважение коллег.

Этот принцип кажется простым, но очень сложно следовать ему каждый день. Не могу сосчитать, сколько раз руководители обращались ко мне с просьбой сделать исключение для того или иного из наших сотрудников. «Джон не выполнил свой план в этом году, но он так старался. Думаю, мы все-таки должны выплатить ему хороший бонус, чтобы у него сохранилась мотивация и он не ушел от нас»; «Сьюзан получила предложение от конкурентов. Повышение ее жалования, я знаю, идет вразрез с нашей системой оплаты труда, но мы должны сделать исключение, чтобы удержать ее»; «Я знаю, что Карла уличили в сексуальных домогательствах и что мы увольняли других в подобных обстоятельствах, но Карл слишком важен для успеха проекта X. Он раскаивается и никогда больше так не поступит. Давайте накажем его, но не будем увольнять».

В сотнях и сотнях таких случаев всегда есть два выхода; всегда можно отыскать «уважительные» причины для отступления от правил и исключений. И в каждом отдельном случае руководитель вполне может уговорить себя и сделать это исключение.

Но стоило руководителю показать, что исключения – это часть игры, его положение как лидера ослабевало, потому как исчезало доверие коллег. Культура, в которой легче получить прощение, чем разрешение, со временем разрушается. Лидеры, не требующие всеобщего соблюдения принципов, теряют свой авторитет.

Постскриптум

В первоначальном варианте на этом глава заканчивалась. Но с учетом всех известий о корпоративных преступлениях, появившихся в середине 2002 г., я должен сделать маленькую приписку. Все сказанное выше касается проблем, с которыми неизбежно сталкиваются лидеры, стремящиеся поддерживать атмосферу честности и принципиальности. Думаю, здесь излишне говорить о честности и необходимости соблюдения закона или о недопустимости лживости и воровства.

Нельзя доверять руководство компанией или организацией человеку, если нет уверенности в его безукоризненной честности. Более того, руководители высшего звена должны быть уверены, что компании, которыми они руководят, придерживаются строгого кодекса поведения. Это не просто корпоративная гигиена. Это предполагает управленческую дисциплину и наличие системы контроля, обеспечивающей соблюдение правил.

Если хотя бы одно из обвинений в адрес некоторых руководителей окажется правдой, это просто неприемлемое поведение нечестных людей. Мне стыдно и неловко за них. Однако они составляют лишь очень малую часть корпоративного мира. Я уверен, что большинство наших бизнес-лидеров – это хорошие, трудолюбивые люди с высокими нравственными принципами, которые должны быть у всех, кому мы доверяем власть.