Текст книги "Управление войсками"
Автор книги: Лотар Рендулич
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 15 страниц)
Защиты от истинной внезапности нет, ибо в противном случае это противоречило бы самому понятию «внезапность». Охранение и разведка должны держать противника под контролем, а также не допустить, чтобы действия, планируемые противником не как внезапные, стали внезапными. Разведка может, кроме того, добыть данные [57] о намерениях противника и тем самым предотвратить внезапность. Все это находится, таким образом, на службе борьбы с внезапностью. Но когда противнику удалось добиться внезапных действий, командир оказывается в опасной ситуации.
Моральное последствие внезапно изменившейся обстановки командир может полностью устранить или сильно уменьшить в том случае, если он будет знать каждый раз возможности проведения противником внезапных действий и продумает по крайней мере свои первые контрмеры, хотя и в этом случае следует придерживаться того, что эти возможности не познаны и могут быть не учтены. Неправильно в этих случаях разграничивать предполагаемое от непредполагаемого, поскольку зачастую именно непредполагаемое требует особо тщательной проверки.
Существует старое правило, подтверждающее, что лучшая защита от внезапности – сильный резерв. Но внезапные действия противника еще далеко не устраняются только наличием резерва. Задача состоит в том, чтобы путем проведения соответствующих мер исключить моральное воздействие внезапности. Безусловно, это воздействие будет тем меньшим, чем сильнее резерв, имеющийся в распоряжении командира. Впрочем, легко дать совет создать сильный резерв. По опыту мы знаем, что на войне редко имелась такая возможность.
Дезинформация противника.
При благоприятных условиях стремятся также к тому, чтобы путем мер, вводящих в заблуждение, побудить противника принять решение, не соответствующее обстановке. Подобное стремление следует ждать и со стороны противника. Причины ошибок в руководстве появляются здесь в том случае, если командир не распознает замысла действий по вводу в заблуждение. Пример действий по вводу в заблуждение, приведших к принятию неправильного решения, имел место в январе 1943 года в районе Орла (см. «Дезинформация противника и пропаганда как средство ведения войны»).
Аналогичный источник опасности возникает и в результате так называемых демонстративных действий, являющихся преимущественно средством наступающей стороны и преследующих цель – ввести противника в заблуждение относительно своего замысла и особенно [58] направления главного удара. Таким образом, мы видим, что командир должен рассчитывать при принятии решения и ведении боевых действий и на сознательное воздействие противника, стремящегося направить командира по ложному пути.
Неиспользованные возможности.
Разнообразная обстановка, складывающаяся на войне, требует от командира четкого представления о возможном. Опасность возникновения ошибки, которая может отразиться на решении, особенно велика при разграничении возможного и невозможного. Но вместе с тем здесь мы вступаем в область особых категорий, присущих деятельности командира, категорий смелости и риска, которые не должны исключать возможное.
Мнение о возможном обусловливается не только особенностями данного конкретного случая, но частично и личностью командира. Для человека с нерешительным характером поле деятельности здесь намного уже, чем для людей сильных и смелых. Нерешительному командиру невозможным кажется значительно больше, чем это имеет место в действительности. Следствием этого являются неиспользованные возможности или же ошибки в их использовании.
Другое дело, когда даже при трезвом рассуждении что‑то кажется невозможным, однако отдается приказ на проведение этого, ибо иного выхода нет. Оправданием этому служит безвыходность. Как свидетельствует опыт, даже в самых сомнительных ситуациях всегда тлеет искра надежды. И это основывается на неясности, которая присуща на войне любой обстановке и любому боевому действию.
Приказ, который я получил в октябре 1944 года на совершение марша 20–й горной армией из района Лапландии в Норвегию, рассматривался многими, в том числе и нашими врагами, как невыполнимый. Армия располагалась в то время на восточной границе Лапландии; фронт был растянут на 800 км. Лишь две дороги вели отсюда к границе Норвегии, находящейся на удалении 1000 км. Местность представляла собой почти полностью непроходимую скалистую лесотундру. Уже по этой причине была видна вся авантюристичность предстоящей операции – [59] преодолев сопротивление втрое превосходящего противника, вывести армию из трехкратного окружения и перебросить ее, располагая сначала двумя, а затем одной одноколейной дорогами в Норвегию. За исключением транспортных тыловых частей, армия состояла сплошь из пеших войск (200 тыс. солдат и 70 тыс. лошадей), которым предстояло пройти от 1500 до 2500 км. Передвижение осложнялось тем, что оно совершалось большей частью в условиях арктической зимы. На этот раз даже сам Гитлер, как он сказал мне при встрече в январе 1945 года, считал операцию невыполнимой.
Командир оказывается в тяжелом положении, когда речь идет об оценке технических возможностей; определенную роль в отыскании правильного решения может играть риск. В середине июля 1941 года 53–й армейский корпус в составе двух дивизий продвигался по дороге через Бобруйск в направлении Рогачева. Северную колонну корпуса, отделенную 15–километровой полосой леса от основных сил, составляла возглавляемая мной 52–я пехотная дивизия, которой предстояло форсировать Березину у Свислочи. В лесной зоне этого района находились части некоторых русских дивизий, оказавшихся здесь несколько дней тому назад в результате продвижения к Днепру танковой группировки Гудериана. Под Свислочью глубоко врезанную в местность реку и прилегающий к ней район затопления пересекал многокилометровый старый деревянный мост, южнее которого находился одноколейный железнодорожный мост. Грузоподъемность деревянного моста позволяла осуществлять передвижение через него пеших войск и конных повозок при соблюдении значительных дистанций. Учитывая это, моторизованным частям, находившимся еще далеко в тылу, было приказано совершать передвижение по основной дороге; в отношении артиллерии сделать это не представлялось возможным, ибо в этом случае она смогла бы соединиться с основными силами дивизии лишь несколько дней спустя. Все говорило за то, что ее следует переправить через реку по железнодорожному мосту.
Однако дивизионный инженер, подчеркивая свою ответственность, доложил, что осуществить это невозможно из‑за узости железнодорожного моста и отсутствия на нем необходимого настила. Это подтвердил и осмотр моста. Тем не менее я принял решение попытаться осуществить [60] переправу через железнодорожный мост с импровизированно оборудованной проезжей частью. Имелся риск, что орудия упадут в реку, но тем не менее я был уверен в безопасности переправы расчетов, следуемых впереди орудий и за ними. В ходе переправы создавались, правда, критические ситуации, однако проведена она была без материальных потерь. На принятие мер, кажущихся нереальными, можно решиться лишь тогда, когда другого выхода нет. Но в этом случае было бы ошибкой страшиться попытки или же предпринимать ее с раздвоенным чувством.
Престиж.
Известным источником ошибок руководства являются вопросы престижа. Они даже были поводом для войн. Нас они интересуют лишь постольку, поскольку могут оказать влияние на решение военного руководителя. В первую очередь сюда относится неоправданная оценка местности, где вопросы престижа проявляются чаще всего. Так, за участки местности или населенные пункты часто ведутся тяжелые бои не потому, что овладение ими важно для боевой обстановки, а только потому, что они были до недавнего времени в собственном владении и их отнял у нас враг.
Такие бои приносят излишние потери. Их ведение по соображениям престижа является ошибкой. Но последствия принятия решения по престижным соображениям становятся еще более тяжелыми, если их пагубное влияние сказывается на настроении войск. Это затрудняет принятие правильных решений. Часто к тому же это влияние переоценивают. Если войска понимают, что имеется возможность исправить положение, то отрицательное воздействие редко сказывается на их настроении. По–иному обстоит дело, когда ясно видна невозможность восстановить прежнее положение. В большинстве случаев это оказывает гнетущее воздействие, против которого борьбу ведут уже другими средствами.
Весной 1942 года 52–я пехотная дивизия, которой я командовал на Восточном фронте и которая являлась армейским резервом, временно была снята с фронта. Танковая дивизия, имевшая в своем составе сильные части и занимавшая большой фронт обороны на открытой местности, подверглась внезапной атаке противника и была [61] отброшена в низину к опушке леса. Моя дивизия совместно с частями танковой дивизии планировалась для ввода в бой с целью восстановления положения. Командир танковой дивизии расценивал положение как нетерпимое. Поражение вызвало подавленность морального духа солдат дивизии.
Изучив обстановку, я пришел к выводу, что: 1) восстановление прежнего положения возможно, хотя это и связано со значительными потерями; 2) отразить новые атаки превосходящих сил противника, как показал опыт, и удержать позиции будет трудно; 3) положение, которое заняли части танковой дивизии после атаки противника, является несравненно более выгодным, чем прежнее, ибо обороняться от врага, обладающего сильными танковыми соединениями, особенно выгодно было на позициях, перед которыми располагался заболоченный луг, а позади – значительные лесные массивы.
Командир танковой дивизии горел желанием занять потерянные позиции, и мне было трудно убедить командование корпуса в бессмысленности контратаки. Но поскольку моя дивизия являлась армейским резервом, у меня была возможность изложить свою точку зрения командованию армии. Это, видимо, дошло и до командования группы армий, так как некоторое время спустя поступило уведомление, что фельдмаршал фон Клюге решительно выступает против проведения контратаки. Без этого решения атака была бы проведена лишь по мотивам престижа и была бы совершенно ненужной.
Равновесие между «за» и «против».
Иногда складывается обстановка, в которой при выработке решения каждому «за» противостоит якобы равноценное «против». Это особенно опасно, когда командир склонен к нерешительности. В такого рода ситуациях имеются предпосылки для принятия так называемых половинчатых решений или проявления бездеятельности. Обе предпосылки почти всегда порождают грубые ошибки в руководстве.
В подобных случаях командир должен помнить, что при правильной оценке боевой обстановки не может быть равновесия между взаимоисключающими причинами и что такое равновесие может быть основано лишь на неправильной оценке отдельных компонентов обстановки. Однако [62] в тех случаях, когда командир в своих рассуждения не может прийти к правильному выводу, основополагающими должны быть уставные положения, которые предостерегают его от ошибок в подобной обстановке. Так, в одном из старых уставов мы находим четкие слова: «При сомнениях лучшим является наиболее смелое решение. Ошибка в выборе средств вредит меньше, чем нерешительность или упадничество. Бездеятельность же – пагубна».
Сильное сужение понятия «невозможно», о чем мы уже упоминали, привело также к тому, что в ходе второй мировой войны редко имели место половинчатые решения или факты бездеятельности.
Из сказанного следует, что при выработке решения командир находится в условиях, которые могут затруднить принятие им правильного решения или даже воспрепятствовать этому. Здесь была предпринята попытка показать наиболее часто встречающиеся причины ошибок в руководстве. Но порой складывается обстановка, когда между собой конкурируют сразу несколько причин. Задача состоит в том, чтобы распознать влияние любой из них в каждом отдельном случае. Если этого удастся достичь, значит, сделано уже многое, хотя далеко не все. Командир должен показать силу своего характера и способность исключить влияние побочных причин на принимаемое им решение. А это является наиболее трудным.
5. О решении
Любое действие обосновано решением. Если цель не может быть достигнута с помощью какого‑то одного акта, то для проведения этого действия постоянно требуются новые решения. Нередко они могут оказаться очень простыми. Решения военного руководителя часто также могут быть простыми, хотя и связаны с определенными предпосылками. Но военное руководство сознает чрезвычайную важность обстановки, в которой принимается то или иное решение. Именно такую обстановку имел в виду Наполеон, когда в своем «Мемориале», написанном на острове Св. Елены, утверждал: «Нет ничего труднее, но в то же время и ничего ценнее, чем принять решение».
Задача военного руководителя вытекает или из полученного приказа, или из самой обстановки. Но в то же [63] время способ выполнения поставленной задачи складывается у военного руководителя, как правило, под влиянием обстановки, в которой он должен действовать инициативно и в духе решаемой задачи. Действия по собственной инициативе, как и действия по выполнению поставленной задачи, также требуют принятия решений.
Решение математических задач, когда оперируют определенными величинами, является результатом деятельности разума. Решение военного руководителя также представляет собой акт разума, хотя здесь действуют и другие факторы. Мышление, подобно осязанию и воле, является функцией духовной жизни, которая частично находится под влиянием материального воздействия.
Чувства и воля, как и физическое состояние, также могут оказывать воздействие на мышление и влиять на его правильность. Здесь только следует иметь в виду опасность обратного воздействия. Психологическое и физиологическое воздействие может явиться источником ошибок и неуверенности, при этом большую роль играет состояние нервной системы. К этому можно добавить также такие факторы воздействия, которые вытекают из особенностей характера человека. К ним относятся: оптимизм и пессимизм, склонность к чрезмерной осторожности, медлительность, колебание и не в последнюю очередь ярко выраженное шапкозакидательство. В результате всего этого в мышлении может появиться элемент иррациональности.
Помимо этого, мы знаем, что какие‑то границы в мышлении появляются лишь тогда, когда с его помощью достигнуты при наличии определенных предпосылок прочные результаты. Здесь, как и в математике, нельзя решить два уравнения с тремя неизвестными. Все это имеет значение для выработки правильного решения. И наконец, мы подошли, видимо, к самой значительной трудности, стоящей перед военным руководителем при принятии того или иного решения. Ведь ясно, что едва ли когда‑нибудь имеются в наличии все предпосылки, способствующие правильному принятию его именно в области мыслительной операции. Это имеет большое значение потому, что и военный руководитель зачастую принимает решение, не располагая всеми необходимыми для этого данными.
То же самое, что было сказано о роли мышления при выработке решения, относится и к выводам, на основе которых строится решение. Так, принятию решения предшествует [64] оценка обстановки, которая делается с учетом полученной задачи, если такая задача вообще поставлена. Обстановка включает данные о своих войсках, войсках противника и в большинстве случаев о положении соседей. В характеристике своих войск отражаются их род, численность, группировка, физическое и духовное состояние личного состава, а также вопросы снабжения, воздушной обстановки, состояние дорог и их проходимость, характер местности. Оценка положения соседей осуществляется аналогичным способом, особенно если это имеет значение для своих войск и организации возможного взаимодействия.
При оценке положения противника учитываются численность, вооружение, группировка сил, их боевая подготовка, характерные способы ведения боевых действий, физическое и духовное состояние личного состава, вопросы снабжения войск и, наконец, качественная характеристика руководящего состава, его возможные намерения. Из большинства этих факторов и преимущественно из их взаимосвязи вытекает соответствующая динамика. Установить ее, оперируя лишь цифрами и прочими реальными данными, нельзя, однако она имеет значение для принятия решения. Дать оценку многим из этих факторов проще в том случае, если боевые действия уже велись.
Понятно, что и сами условия боя составляют очень существенную часть обстановки и должны быть оценены особо.
Ясно, что даже при оценке своих войск чего‑то недостает. Особенно в ходе боев и операций не всегда имеется возможность правильно оценить положение частей, их состояние и обеспеченность. Что же касается данных, характеризующих положение противника, то некоторых из них вообще может не быть, в лучшем же случае о них можно судить лишь с большей или меньшей степенью вероятности. Важные сведения часто отсутствуют полностью. Однако, несмотря на неполноту данных, обстановка должна быть оценена.
Чем ниже ступень руководства, тем больше сам командир занимается сбором данных для принятия решения. Для командиров среднего и высшего звена полученные сведения являются продуктом труда более или менее значительного числа лиц. Эти сведения, если они не добыты в ходе боя, основываются на докладах и донесениях, над [65] которыми часто работают десятки людей, причем в них легко можно допустить ошибки и неточности, так как определенную роль при этом могут играть субъективные оценки, выводы, впечатления и даже предположения. Их изучение и использование являются опять же задачей других инстанций, от которых ожидается проявление способностей к выводам и отделению кажущегося субъективного от кажущегося объективного. К этому в отдельных случаях добавляются личные мнения, а также сообщения подчиненных и соседей, которые зачастую держат в поле зрения не обстановку в целом, а лишь свой участок. Вполне естественно, что необходимо, особенно для высшего руководящего звена, учитывать обстановку в целом, учитывать ее в той мере, в какой она известна и касается собственных действий.
Проблемы, неточности и неуверенность, как и едва осязаемые предчувствия, во многих случаях могут завести командира в тупик при выработке того или иного решения, если о себе не даст знать интуиция. Уже в ходе оценки обстановки, предшествующей принятию решения, она приобретает большое значение. Интуиция – схватывание невидимых связей, когда мнение наряду с сознательным осмысливанием складывается и на основе представлений, которые образуются в результате чувственных переживаний, возникающих под воздействием характера и опыта. Во многих случаях интуиция необходима и ничем не может быть заменена. Но командир всегда должен помнить, что она может таить в себе и опасный источник ошибок. Ошибки эти возникают прежде всего тогда, когда интуиция, имеющая с сознанием лишь поверхностную общность, контролируется командиром не настолько, насколько это возможно, когда вместо интуиции основываются на иллюзии. Интуиция незаменима и тогда, когда принятию решения предшествует сложная борьба между «за» и «против».
Особенно большие трудности, встречающиеся при выработке решения, могут породить стремление решить исход этой борьбы с помощью аргументов. Это равносильно уходу от трудностей, о чем говорил Наполеон: «Редко встречаешься с тем духовным мужеством, мужеством в два часа ночи, мужеством внезапным, которое, несмотря на крайне часто появляющиеся сомнения, ни в коей мере не затрудняет свободу духа, мнения и решения». Этот [66] метод, естественно, таит в себе большие опасности, но он может быть и источником больших успехов. Здесь мы видим вечную антиномию, прежде всего действий в условиях неясной и сложной обстановки.
Командир редко будет иметь время и условия для того, чтобы решение смогло вызреть не спеша, как это обычно бывает перед началом операций. Многим решениям могут не предшествовать длительные подготовительные мероприятия и размышления. Принятию решения способствует то, что командир постоянно находится в условиях данной обстановки и уже сделал о ней определенные выводы, которые он постоянно перепроверяет в соответствии с происходящими в ней изменениями. Вследствие этого и решение может быть принято в самый короткий срок. Но и здесь не прекращается воздействие на принятие решения тех элементов, которые были названы ранее. Именно эти быстрые решения имел в виду Наполеон, когда, касаясь сражений, которые в те времена едва длились день, сказал: «Судьба сражений решается в одно мгновение, одной мыслью, одной духовной искрой».
Решения, принятые на основе полученного приказа или под влиянием сложившейся обстановки, не всегда являются самыми трудными. Как раз когда подобных мотивов нет, решение требует от командира наивысшего напряжения сил. Отсутствие принуждающего фактора также может привести к тому, что решения не будут приняты именно там, где они были бы целесообразны. Существует также опасность того, что в такой обстановке могут ограничиться «половинчатыми» решениями.
Безусловно, мы постоянно должны обращать внимание на факторы, оказывающие воздействие на принятие решения. Это позволяет нередко сузить источник появления ошибок, если нам не удается исключить их полностью. Стремление добиться этого имеет особое значение, ибо правильное решение является первой предпосылкой для правильных действий и тем самым для достижения успеха в бою и в войне.
