Текст книги "Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента"

Автор книги: Ирина Андреева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 28 страниц)

Эти три типа лидерства могут быть персонифицированы в одном лице, но чаще они распределяются между разными членами группы.

В последнее время появились понятия супер-лидера (способного воспитывать других лидеров), трансформационного лидера (мотивирующего последователей на сверхдостижения), лидера-трейблейзера (новатора, прокладывающего новые пути). Команду последователей лидера, вместе с ним разделяющих бремя лидерства и ответственности за решения, стали называть стейк-холдерами (сделавшими ставку, имеющими интерес). Все это говорит о том, что сейчас представления о лидерстве изменяются.

Эффективный лидер – какой он?

Существует точка зрения, что лидером нужно родиться. Если это так, то предрасположенность к лидерству можно рассмотреть в чертах лица человека, которые являются «зеркалом» его черт характера. Персонология предлагает определять лидерские характеристики человека с опорой на данные физиогномики. Согласно Т. Беликовой [10] такая необходимая для лидера черта, как врожденная уверенность в себе, физически выражена широким и коротким лицом («круглым» или «квадратным»).

Важнейшей характеристикой широколицего человека является вера в себя и в свои силы. Что бы такой человек ни предпринял, он твердо знает, что все у него получится. Человек с широким и коротким лицом умеет убеждать, легко подчиняет себе других, не столь уверенных в себе людей. Уверенность такого человека легко передается тем, кто рядом, ощущается окружающими без всяких усилий с его стороны. Узкое и удлиненное лицо, напротив, указывает на низкую степень врожденной уверенности его обладателя. Даже если такой человек уверен в себе, то его уверенность не врожденная, а приобретенная, поэтому зависит от многих переменных и требует постоянной подпитки извне – моральной поддержки близких и важных для него людей.

Уверенность человека с узким и удлиненным лицом базируется на внутренних и внешних ее факторах. К первым из них можно отнести черты личности, приобретенные как результат воспитания и самовоспитания: целеустремленность, трудолюбие, добросовестность. Они позволяют поддерживать уверенность в своих силах. Ко вторым – успех и финансовую обеспеченность – до тех пор, пока они сопутствуют «длиннолицему».

На длиннолицего человека огромное влияние оказывает его широколицый партнер. Это влияние может быть как положительным, так и отрицательным. К примеру супруг-лидер может донельзя уменьшить и так низкую самооценку своего спутника, а может заразить его своей энергией, вселить прочную уверенность в себе и всячески ее поддерживать. Благодаря этому длиннолицый человек может занять высокое положение в обществе и даже обрести большую власть. За многими большими политиками, не обладающими врожденной уверенностью в себе, стоят широколицые жены или помощники, способные поддержать в трудный момент своего партнера. Как бы это ни выглядело внешне, «широколицый» тип в паре – всегда ведущий, вдохновитель, а узколицый – ведомый и исполнитель. Итак, с одной стороны, существует врожденная предрасположенность к лидерству, а с другой – лидерские способности можно и нужно развивать. «Одни люди рождаются великими, другие достигают величия, а третьим величие навязывается», – писал Ф. Бэкон.

В харизматической теории (теории черт) для характеристики успешного лидера используется понятие «харизма». Это слово переводится с греческого как «Божий дар, искра Божья». Харизма раньше рассматривалась как сверхъестественные, сверхчеловеческие или, по крайней мере, специфические, недоступные другим людям способности. В современном Оксфордском словаре понятие «харизма» определяется как психологическая притягательность человека, способность вызвать у людей приверженность своим целям и энтузиазм в их достижении. Близким к этому понятию является «обаяние».

В современной науке об управлении понятие харизмы используется в связи с менеджментом изменений. Сейчас важен не столько дар, сколько миссия, не столько харизматическая энергетика, сколько харизматическая призванность. Необходимость вносить в жизнь организации перемены и руководить ими требует трансформационного лидера. Он не только определяет необходимость перемен, показывает новые перспективы, формирует приверженность новому видению и полностью трансформирует организацию, но и берет на себя ответственность за свои действия. Организационные изменения требуют не эксцентричного поведения, а дисциплины и предсказуемости, целенаправленного организационного поиска изменений, систематического анализа и способности перемещать ресурсы из менее продуктивных областей в более продуктивные.

Харизматический лидер мотивирует и направляет своих последователей путем развития у них сильной эмоциональной приверженности своему видению будущего и определенному набору ценностей. Считается, что основная задача лидеров состоит в том, чтобы «зажигать» людей, чтобы побудить их к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удается вызвать резонанс – лучшие чувства. В противоположность резонансному лидеру диссонансный лидер не интересуется чувствами присутствующих и провоцирует своим поведением и действиями негативные эмоции [21, с. 7].

Какие действия и особенности организационной ситуации делают человека лидером?

Общая концепция харизматического лидерства предполагает, что такой лидер проявляет следующие черты:

● постоянно подчеркивает важность общих ценностей и общего видения будущего;

● сосредоточен на развитии связующих уз между последователями и формирования у них чувства «кто мы есть» и «за что мы стоим» как организация;

● моделирует желаемое поведение: проявляет личную приверженность ценностям, идентичности и целям, которые он продвигает, проявляет самопожертвование, свидетельствующее о приверженности этим целям и ценностям;

● выражает силу: создает и производит впечатление уверенности в себе, физической и социальной смелости, решительности, оптимизма и новаторства.

Специфическая концепция харизматического лидерства утверждает, что харизма существует только в том случае, если налицо следующие пять взаимодействующих между собой элементов:

● имеется человек необыкновенных качеств и дарований;

● имеет место организационный или социальный кризис, либо ситуация безнадежности;

● этим человеком выдвигается радикально новое видение и идеи, обещающие преодолеть кризис;

● существует группа последователей, привлеченных одаренной личностью (лидером) и поверивших в его исключительные возможности;

● в попытках преодоления переживаемого кризиса лидеру постоянно сопутствует успех, что подтверждает и его необыкновенные дарования, и правомерность предлагаемого им видения будущего.

Если мы рассмотрим лидерство в масштабах межличностного взаимодействия в организации, то для нас важно выявить, какие «выдающиеся» качества позволяют человеку быть вдохновителем других.

Среди ученых нет единого мнения по поводу личных способностей и умений харизматического лидера. Так, по мнению А. Нахванди, такому лидеру присущи:

● высокий уровень уверенности в себе;

● сильнейшая убежденность в правильности своих идей;

● высокий уровень энергии и энтузиазма;

● высокий уровень экспрессивности, внешняя выразительность;

● блестящие коммуникационные и ораторские навыки;

● активное моделирование роли и формирование имиджа.

Согласно Е. В. Сидоренко к качествам харизматического лидера можно отнести:

● психосексуальную привлекательность;

● маргинальность, или внутреннюю противоречивость личности;

● умение создать вокруг себя уникальное психологическое поле.

Психосексуальная привлекательность – это биологически обусловленная составляющая лидерства, связанная с эволюционной потребностью продолжения рода. Притягивает тот или та, чьи внешние данные или другие характеристики обещают эффективное продолжение рода.

Маргинальность, или внутренняя противоречивость, притягивает как загадка, потому что она пробуждает исследовательский рефлекс. К числу внутриличностных противоречий можно отнести сочетание в человеке таких противоположных качеств, как креативность и занудство, легкомыслие и расчетливость, скромность и величие.

Способность к созданию вокруг себя уникального психологического поля – это способность к внушению, заражению и формированию импульса к подражанию. Для этого используются все три вида психологических средств: вербальные (речь), невербальные (жесты, мимика, пантомимика) и паралингвистические (громкость речи, паузы). Харизматические лидеры чаще всего весьма красноречивы и экспрессивны, что позволяет им передавать как содержание их идей, так и волнение по поводу этих идей. Они умеют внушить людям безоговорочную веру в свои возможности. Таким лидерам, как правило, приписываются постоянные победы, даже их явные провалы истолковываются как достижения (например, в постыдном бегстве харизматического лидера последователи видят «мудрое заманивание врага в глубь территории», в его абсурдных заявлениях – «непостижимую человеческим разумом мудрость») [99, с. 93].

Согласно ситуационной теории лидерства лидера рождает ситуация: чтобы стать лидером, претенденту надо превосходить других только в одном качестве, но именно это качество востребовано в данной ситуации. Так, экстремальная ситуация требует умения быстро принимать решения и проводить их в жизнь, и лидером в ней, как правило, становится самый решительный и уверенный в себе член группы. Если же человеку удалось хорошо исполнить роль лидера в конкретной ситуации, то это увеличивает его шансы занять лидерскую позицию и в других ситуациях. Постепенно группа обретает уверенность в том, что человек, проявивший себя как эффективный лидер, обладает универсальными лидерскими качествами. Так формируется лидерская харизма, и прежний ситуационный лидер превращается в харизматического.

Согласно системной теории лидерство конкретного члена группы является продуктом группового взаимодействия. Это значит, что лидером становится тот, кого согласно видеть в этой роли большинство участников группы. Системная теория объясняет, почему ничем не примечательные, а порой и просто недалекие люди достигают высоких постов [66, с. 439].

...

Такая согласительная стратегия предполагает возможность парадоксальной ситуации. Допустим, у нас два претендента на роль лидера в группе из семи человек – А и Б. А пользуется горячей поддержкой трех членов группы, в то время как оставшиеся двое – резко против него. Если выразить эту ситуацию в цифровой форме, то получим: +5 + 5 + 5 – 4 – 4. Скорее всего А – яркая личность, человек, который имеет собственное мнение. Б – менее яркая личность, и поэтому все участники голосования относятся к нему почти нейтрально: +2 + 2 + 2 + 2 + 2. В результате ничем не проявивший себя Б набирает 10 баллов и становится признанным лидером, в то время как А набирает всего 7 баллов и остается аутсайдером.

Концепция ценностного обмена предполагает, что лидером становится тот, кто наиболее полно воплощает собой ценности группы. Например, если группа занимается научной деятельностью, то шансы стать лидером имеет наиболее эрудированный, а если перед нами группа рэкетиров, то лидером, несомненно, будет самый беспринципный.

«Что касается лидера, то он не является одним из членов коллектива. Если это настоящий лидер, а не просто ”вожак" – как в стаде овец баран с колокольчиком на шее, за которым идут остальные животные, – он никогда им не станет. Лидер всегда остается немного в стороне. Он должен смотреть поверх голов и видеть дальше. Он „выше ростом" – в том смысле, что видит дальше других. Очень часто лидер видит так далеко, что никто не признает его. Это пророки, которых не могут понять маленькие люди. И только при совпадении предвидения с подходящим моментом слова лидера становятся понятны остальным», – писал Д. Стинтон [1, с. 176].

Как развивать лидерство в организации?

Лидерство – это важная часть управления. Его значение растет по мере того, как на производстве усиливается роль «человеческого фактора».

Забота о развитии лидерства в организации начинается с отбора кандидатов на вакантные места. Важно отбирать тех, кто обладает лидерским потенциалом. Процедуры отбора должны включать в себя возможность выявления у молодого человека потенциальных способностей воодушевлять группу на выполнение общей задачи, формировать и сохранять коллектив, а также удовлетворять индивидуальные потребности людей. Для этого необходимо оценить личностные качества, способности и интересы с точки зрения рабочей ситуации, то есть характера задачи и условий, в которых эта задача должна быть решена. Между тем во многих организациях стремятся отбирать на вакантные должности людей, которые способны работать в команде, соответствуют предъявляемым профессией требованиям и не склонны «раскачивать лодку». В результате такого подхода отсеиваются творческие личности, многие из которых, являясь по натуре нонконформистами, очень неудобны для руководителя, поскольку могут его «подвинуть» или, по меньшей мере, «уронить его авторитет».

При отборе потенциальных лидеров руководителю необходимо подумать о том, с какими изменениями придется столкнуться организации через несколько лет и каким вызовам противостоять. Нужно представить себе, какой тип лидерства потребуется в свете предстоящих перемен.

Классик менеджмента Дж. Адаир считает, что несправедливо и даже безнравственно ставить человека на руководящую должность, не обучив его необходимым для лидера навыкам. Это несправедливо по отношению к человеку, но еще более несправедливо по отношению к его будущим подчиненным.

Обучение лидерству следует рассматривать как процесс, проходящий на различных стадиях карьеры работника. Основы должны быть заложены до того, как человек начнет претендовать на руководящую должность – в школе, в семье, в университете. Обучение в форме курсов повышения квалификации должно проводиться непосредственно перед или после назначения на руководящий пост (за шесть месяцев до назначения или спустя такое же время после него). Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества. Если сотрудник проходит обучение перед его повышением, то он получает общее представление о своих функциях, при этом снижается вероятность серьезных ошибок. Если же работник проходит обучение после назначения, то он уже имеет практический опыт лидерства, при этом трудности, с которыми он уже столкнулся, создают дополнительную мотивацию к обучению. До начала обучения и после его окончания работник должен пройти инструктаж и собеседование у своего непосредственного начальника. Перед прохождением курсов необходимо в личной беседе объяснить сотруднику, почему компания считает необходимым тратить свои деньги на его обучение.

Американское исследование, проведенное среди 200 руководителей высшего звена, показало, что средний возраст перехода на руководящую должность составляет 32 года, а пик их карьеры приходится на 41 год. На пути к успеху эти руководители сменили в среднем восемь должностей в трех различных организациях [1, с. 177].

Немногие руководители склонны «растить конкурентов». Между тем, наиболее дальновидные из них становятся наставниками для молодых амбициозных сотрудников. Ведь один из признаков настоящего руководителя – способность воспитать лидерство у подчиненных. Менеджер не должен ограничиваться тем, что пошлет такого сотрудника на курсы. Он должен стараться обучить претендента лидерству «на рабочем месте». Такой подход предполагает использование функции оценки: выявление сильных и слабых сторон работника, поощрение, совет и выслушивание.

Управляющий одной из американских компаний признался, что недавно перевел своего финансового директора на должность руководителя отдела маркетинга и доставки. «Скоро он будет претендовать на мой пост, – добавил управляющий. – У него есть для этого все данные, но не хватает общего опыта работы в бизнесе. Он понимает это, и мы согласились, что новое назначение будет способствовать его карьере» [1, с. 178].

Развитию лидерства может препятствовать плохая организационная структура. Если она устаревает, перенасыщается руководителями высшего уровня, теряет гибкость и функциональность, то лидер встречается со значительными препятствиями в своем развитии.

Важным фактором развития лидерства является общее настроение, преобладающая атмосфера в организации. Образно говоря, организация напоминает оранжерею, климат в которой формируют люди, в ней работающие.

Дж. Адаир выделяет главные элементы атмосферы внутри организации, которые способствуют развитию лидерства на всех ее уровнях.

Децентрализация означает, что полномочия и власть постоянно смещаются от центра на периферию; один из ее признаков – высокая степень делегирования полномочий, когда ответственность распространяется на всех.

Терпимость к ошибкам. Нужно иметь в виду, что без ошибок нет движения вперед. Необходима политика доверия к людям и уверенности в их силах, подкрепленная обучением.

Дальновидность. Несмотря на прошлые достижения, достойная организация нацелена в будущее и направляема целями и задачами.

Совместная работа. Упор делается на совместную работу и принадлежность к единой команде. Коллектив предполагает наличие лидера. Таким образом, сама обстановка способствует его появлению.

Большее равенство. Там, где большая часть внешних признаков статуса последовательно устраняется, люди чувствуют себя равными в смысле ценности для организации. В этом случае еще большее значение приобретает лидерство.

И руководство, и потенциальный лидер должны быть честны в своих взаимоотношениях. Так, организация должна совершенно определенно сообщить работнику, на какую ступень служебной лестницы он скорее всего поднимется, а молодые люди должны реально оценивать свои способности и обладать высокой внутренней мотивацией к обучению.

Оцените свою мотивацию к развитию лидерства. Что она, по вашему мнению, напоминает: бушующий огонь, теплое пламя, тлеющие угли, погасший огонь? Можете ли вы представить себя в должности высшего руководителя?

Можно предложить следующие рекомендации, которые позволяют организации максимально развивать лидерский потенциал своих сотрудников:

● сформулировать политику развития лидерства на уровне совета директоров;

● в процедурах подбора кадров приоритет отдавать выявлению лидерского потенциала;

● обучать лидеров на специально разработанных курсах;

● планировать карьеру работников, обеспечивая им необходимый опыт;

● превратить всех линейных менеджеров в преподавателей лидерства «без отрыва от производства»;

● создавать такую структуру организации, которая поощряет проявление лидерства;

● поддерживать климат или дух организации, благоприятный для лидерства;

● обеспечить позитивное отношение к развитию лидерства со стороны эшелона высших руководителей.

Как самостоятельно развивать лидерский потенциал?

Краткий курс лидерства

Шесть самых важных слов: «Я признаю, что я совершил ошибку».

Пять самых важных слов: «Горжусь тем, чего вы достигли».

Четыре самых важных слова: «А каково ваше мнение?»

Три самых важных слова: «Пожалуйста, будьте добры».

Два самых важных слова: «Благодарю вас».

Одно самое важное слово: «Мы».

И самое ненужное слово: «Я» [1, с. 113].

Если вы решили развить в себе лидерский потенциал, то возьмите ответственность за это прежде всего на себя: именно вы отвечаете за свое развитие в качестве лидера. Вместе с тем А. Швейцер говорил: «Я не верю, что мы можем вложить в кого-то идеи, которых у него не было. Как правило, в любом человеке есть хорошие идеи, которые можно сравнить с трутом. Однако этот трут загорится лишь тогда, когда в него попадет пламя или искра снаружи, то есть от другого человека» [1, с. 189].

Для начала выполните следующее упражнение. Назовите трех лидеров, с которыми вам пришлось работать. Выставьте им оценку как лидерам; хорошо, удовлетворительно или плохо. Теперь укажите три основные характеристики каждого из них. Из полученных девяти характеристик выберите две, которые повлияли на ваши собственные взгляды.

Возможно, вам приходят на ум в первую очередь лидеры со знаком «минус»? Ничего удивительного, плохое лидерство громко заявляет о себе. Вы всегда заметите недостаток внимания и понимания, равнодушие, стремление избежать перемен и другие недостатки, в то время как хорошее лидерство всегда немногословно и скромно, оно практически незаметно.

Итак, вы определились со своим образом лидера – тем идеалом, к которому вы стремитесь? Трезво оцените свои сильные стороны и те черты, которые вам предстоит развивать.

Теперь вам необходимо разработать программу самостоятельного развития лидерства. В ней можно выделить три раздела.

● Краткосрочный: пункты, которые вы можете выполнить немедленно или в течение следующего года.

● Среднесрочный: мероприятия или усовершенствования, завершение которых может занять до трех лет.

● Долгосрочный: положение или состояние, которого вы хотели бы достичь через 3-10 лет.

А дальше пора переходить к действиям – к реализации вашей программы.

Следует начать с обучения. Вы можете пройти, по меньшей мере, два курса обучения в области «человеческих отношений в бизнесе», например ораторскому искусству, коммуникации, навыкам принятия решений или творческого мышления. Рекомендуется прочесть в течение года не менее одной книги по вопросам лидерства и разработать не менее пяти практических шагов на основе каждой из них. Можно также побеседовать с пятью признанными и пользующимися вашим уважением лидерами, чтобы выслушать их идеи относительно лидерства и понять, как они пришли к ним. Расспросите членов вашего трудового коллектива, что они больше всего ценят в поведении своего лидера и что им не нравится в нем. Изучите ценности вашей рабочей группы.

Если вы собираетесь стать эффективным лидером, вам нужно выработать позитивную политику по отношению к удаче. Не стоит надеяться на нее, нужно осознать, что вы и есть творец своей удачи. Важно также уметь различать возможности и не упускать их. Нужно быть готовым к их появлению. Возможно, они свалятся на вас неожиданно, возможно за них нужно будет бороться.

«Иногда мне приходится слышать, – писал Д. Эйзенхауэр, – как молодые люди цинично рассуждают о том, что продвижение по службе обычно является результатом счастливого случая. Это пассивная позиция, о которой я очень сожалею. Было бы лицемерием говорить, что удача – оказаться в нужном месте в нужное время – не играет никакой роли. Тем не менее, когда появляется благоприятная возможность, пусть даже случайно, человек должен быть готов к ней. В противном случае его триумф будет недолговечным. Непрерывный подъем на позиции превосходства сопряжен с тяжелым трудом, постоянным самосовершенствованием и верностью принципам» [1, с. 192].

Постарайтесь проявить себя в качестве лидера в какой-нибудь ситуации. Если вы потерпели неудачу, то рассматривайте ее как жизненный урок. Проанализируйте свои недоработки, выясните, в чем причина провала – и постарайтесь больше не повторять своей ошибки. Если вы находитесь в состоянии разочарования, если вы чувствуете, что ваша вера в собственные силы пошатнулась, то просто сядьте за стол и запишите все факторы, которые говорят в вашу пользу, а не против вас. Если вы будете думать о том, какими возможностями и способностями располагаете, то вам удастся выбраться из любой ситуации.

Неудачи также способствуют развитию такого ценного качества, как скромность. Как сказал вице-президент одной американской компании: «У меня достаточно достижений, чтобы не впадать в отчаяние, и достаточно неудач, чтобы сохранить скромность».

Когда вы займете руководящий пост, то вы можете опустить свою должность до уровня своей некомпетентности или сами подняться до ее высот. Ваша эффективность будет зависеть от вашей способности к самосовершенствованию, от вашей мотивации и трудолюбия. Чем выше вы хотите подняться, тем больших усилий это будет стоить. Если же вы хотите занять привилегированное положение или причислить себя к элите, то должны постараться не просто развить свои способности до совершенства, но и суметь продемонстрировать все лучшее, на что вы способны.

Если вы действительно имеете лидерские способности, если чувствуете свое призвание, то вы должны развивать свой дар, иначе будете несчастны. Лидерство должно приносить радость и удовлетворение. Это не власть, а право человека вести за собой людей посредством примера и самодисциплины. Такими проявлениями лидерства восхищаются, за подобным лидером люди не просто идут, а хотят идти, веря в то, что он укажет им дорогу.

...

Тест «Генерал или рядовой» [84, с. 144]

Инструкция

Выберите один из вариантов ответа.

1. Дружба для вас:

а) сотрудничество;

б) поддержка;

в) альтруизм.

2. Настоящий художник (артист) прежде всего должен:

а) быть талантом;

б) обладать решимостью;

в) иметь подготовку.

3. На вечеринке вы чаще всего чувствуете себя:

а) «петушком»;

б) «курицей»;

в) «цыпленком».

4. Если бы вы представляли геометрическое тело, то были бы:

а) цилиндром;

б) сферой;

в) кубом.

5. Когда вам нравится женщина (мужчина), то вы:

а) делаете первый шаг;

б) ожидаете, пока он (она) сделает первый шаг;

в) делаете мелкие шажки.

6. Вы сталкиваетесь с неожиданностью и:

а) тормозите;

б) прибавляете скорость;

в) теряетесь.

7. Если вам приходится выступать на публике, то вы чувствуете, что:

а) вас все слушают;

б) вас критикуют;

в) вы смущаетесь.

8. В экспедицию лучше брать товарищей:

а) крепких;

б) умных;

в) опытных.

9. Скажем правду, Золушка была:

а) несчастной девочкой;

б) хитрюгой-карьеристкой;

в) брюзгой.

10. Как бы вы определили свою жизнь:

а) партия в шахматы;

б) матч по боксу;

в) игра в покер.

Подсчитайте очки, пользуясь ключом к тесту.

...

Результаты

Если вы набрали до 16 очков , то в обществе вы просто рядовой . Вы слишком уважаете других и отождествляете себя с ними, а поэтому не способны командовать и успешно конкурировать. Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх или обманутые надежды? В таком случае проанализируйте, сколько раз и по каким причинам ваши попытки руководить терпели неудачу. Если же со всей откровенностью вы можете признать, что без лидерства чувствуете себя прекрасно, то останьтесь несколько в стороне от событий. В сущности, это не так уж плохо – так спокойнее.

Если у вас от 17 до 23 очков, то вы – младший офицер . Это довольно неловкое положение: между молотом и наковальней. Вы и на работе с трудом принимаете решения, так ведь? Вы – немножко командующий, а немножко – войско. Вам трудно добиваться признания. Ваши аргументы слишком рациональны и основаны лишь на собственном опыте.

Если вы набрали больше 23 очков , то вы – генерал . С возрастом ваше влияние на людей крепнет и особенно сильно проявляется в трудные минуты. Если вы честолюбивы и не боитесь работы, то этот дар может поднять вас очень высоко.

Рождение команды

Бизнес сводится, в конечном итоге, к трем понятиям: люди, продукты, прибыль. На первом месте стоят люди. И если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Ли Якокка

В отечественной психологии долгое время общепринятой характеристикой сплоченной и эффективно работающей группы являлось понятие «коллектив». В настоящее время в соответствии с западной традицией все чаще используется термин «команда».

Команда и коллектив это не одно и то же. В традиционном коллективе действует принцип пирамиды: есть руководитель, который принимает решения и отдает указания, и есть подчиненные, их исполняющие. В команде в анализе проблемы и поиске решения участвует вся группа, и только после разработки сценария решения проблемы внутри команды распределяется ответственность и обозначаются сроки исполнения конкретных этапов работы.

Команда отличается также и от рабочей группы. Групповой деятельности присущ феномен социальной лености. Его суть в следующем: когда члены группы объединяют свои усилия ради общей цели, они работают менее продуктивно, чем в случае индивидуальной ответственности (образно говоря, 1 +2 = 2). Для команды характерен эффект синергии, который заключается в том, что суммарное усилие команды превышает сумму усилий ее отдельных игроков (1 + 2 = 12). Данный эффект возникает не столько вследствие индивидуального мастерства, сколько благодаря общим ценностям и взаимному доверию, иными словами, духовной близости членов команды. Совпадение важнейших ценностных ориентаций участников обеспечивает сплоченность и устойчивость командного развития. Работа в группе друзей и единомышленников приносит большое удовлетворение, и многие люди откажутся от более высокой оплаты на другом рабочем месте ради того, чтобы оставаться членами такой команды.

Команда – это группа людей, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Отличительными ее особенностями являются взаимозависимость, разделение ответственности за командные цели между всеми участниками, результат деятельности как итог активности всех участников.

Ключевыми характеристиками команды, согласно Л. Томсону являются:

● совместная цель;

● взаимозависимость по отношению к общим целям;

● ограниченность (постоянство состава) и устойчивость во времени;

● обладание полномочиями для руководства работой и внутренними процессами;

● функционирование в контексте более общей социальной системы [109].

Команда «мечты» состоит из 3-10 человек, сфокусированных на общей цели, со взаимосвязанными ролями, взаимодополняющими умениями, созданными ими самими процессами и приверженностью к взаимодействию, которая делает всех ее членов взаимно и в равной степени ответственными за достижение результатов.

Важным является тот факт, что члены команды взаимозависимы в работе, то есть для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других участников. В связи с этим в западной психологии существует точка зрения, что эффективно работает не команда «звезд», а команда-«звезда». Так, Дж. Уэлш, легендарный директор GE, приводит следующий пример. Представим себе, что у вас есть великолепный подчиненный, но… Этот человек не взаимодействует со своими коллегами, не делится с ними идеями и вообще отгородился от них. Уэлш предлагает заменить его другим сотрудником, который, может быть, и не столь продуктивен индивидуально, но является хорошим командным игроком. Если до этой замены продуктивность работы команды была, например, 65 %, а после нее увеличилась до 90-100 %, то этот новый сотрудник и нужен команде.

Справедливости ради следует отметить, что, согласно результатам российского опроса, главными секретами успеха команды считаются взаимодополняющие умения и вознаграждение, а общие ценности и взаимное доверие признаются не очень важными. Большинство российских респондентов считает, что создание команды «звезд» важнее, чем создание команды-«звезды», а раскрытие индивидуальных талантов игроков важнее налаживания взаимодействия между ними.