Текст книги "Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента"

Автор книги: Ирина Андреева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 21 (всего у книги 28 страниц)

На этом этапе руководитель должен заняться поиском и наймом профессиональных управленцев – менеджеров, которым он делегирует полномочия при переходе к профессиональному менеджменту. Необходимо наладить перспективное бизнес-планирование: организация не может стоять на месте, ее ключевым сотрудникам важно знать, «куда и зачем мы идем». Анализ деятельности конкурентов на этом этапе подразумевает не только сбор информации о конкурентах, но и предвидение их намерений, сопоставление их возможностей с возможностями собственной компании и наличными ресурсами.

После восьми лет существования организации отмечается всеобщая успокоенность персонала, их усталость и расслабленность. Происходит постепенная потеря конкурентных преимуществ.

Какие действия в этой ситуации следует предпринять руководителю? Заняться формированием кадрового резерва и постепенной сменой старой управленческой команды. Создать систему обучения персонала, проводить внутреннее обучение новых сотрудников («Курс молодого бойца»), специалистов, внешнее обучение руководителей среднего звена (тренинги, семинары, курсы, длительные программы) и топ-менеджеров (программы МБА, участие в работе профессиональных клубов).

Если руководитель понимает природу нормативных кризисов, знает их симптомы и способен принимать упреждающие управленческие решения, то это позволит ему эффективно провести организацию через ее возрастные рубежи и стимулировать ее к дальнейшему развитию. Но как воспримут изменения рядовые сотрудники?

Персонал в период организационного кризиса

Последствия кризисных явлений в организации во многом зависят от психологических и профессиональных характеристик ее сотрудников. Доктор психологических наук, профессор Т. Ю. Базаров приводит следующую типологию кризисных ситуаций в зависимости от отношения персонала к изменениям и наличия у него необходимой инструментальной оснащенности (профессиональных навыков) [111].

Ситуация 1: работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Характерна для наукоемких производств. Осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Высоко оценивая свой профессионализм, сотрудники обычно не замечают того, что в данной рыночной ситуации их продукция оказывается ненужной.

Задача руководителя в подобной ситуации состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может попытаться спровоцировать смену ценностных ориентаций сотрудников с помощью конфликтов.

Ситуация 2: работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически невозможно повлиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, на подобном предприятии кризисная ситуация воспринимается как требующая борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация не склонна ориентироваться на клиента и любое изменение собственного поведения воспринимает как отступничество. Сотрудники пытаются манипулировать руководителем, для того чтобы включить его в их собственную игру, заручиться поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности, хотя в условиях рынка это трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостоять манипуляциям со стороны персонала и постепенно вводить в качестве организационной нормы конкурентные отношения между исполнителями.

Ситуация 3: работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Для работников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте, если он сам и сформированная им управленческая команда смогут работать в режиме инструктирования и постоянного обучения.

Ситуация 4: работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием. Почему же такая организация оказалась в кризисной ситуации? Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами.

Организацию с подобной кадровой ситуацией отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее очень важно умение руководителя четко обрисовать образ будущего и определить приемлемые для персонала цели и ценности.

Какова бы ни была природа кризиса в организации, и на какой бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать необходимые меры, нужно оценить ее внутренние ресурсы: профессионализм сотрудников и их готовность к изменениям. Но что если сами сотрудники находятся в «критическом» возрасте?

Возрастные и личностные кризисы сотрудников организации

По мнению участника одного из форумов в Интернете, хуже экономического кризиса может быть только кризис личностный. Если экономический кризис может, как снег, свалиться на голову, а может обойти стороной, то возрастные кризисы, хотим мы этого или нет, возникают в нашей жизни с предсказуемой периодичностью.

Кризис 30 лет обусловлен тем, что представления о жизни, сложившиеся между 20 и 30 годами, оказываются не совсем верными. Оглядываясь на пройденный путь, человек видит, как несовершенна его личность, как мало сделано, как много времени и сил потрачено напрасно. То, что еще вчера казалось жизненно важным и чему отдавалось много усилий, кажется мелочным по сравнению с тем, что хотелось бы сделать. Человек вынужден заняться переоценкой ценностей и найти свое место в новых обстоятельствах жизни, соразмеряя при этом масштаб своей личности с новыми перспективами и ограничениями, которые он увидел только теперь.

Кризис 40 лет связан как с физиологическими, так и с психологическими преобразованиями. С возрастом прибывает мастерство, возникают интересные замыслы, но столь же стремительно убывают силы, ухудшается здоровье. Человек начинает ощущать расхождение между мечтами, жизненными планами и ходом их реализации.

Поднимаясь на высшую точку траектории своего полета (к зрелости, или «акме»), человек во многом исчерпал «энергетические» силы, которые вывели его на орбиту. Подобно ступеням ракетоносителя, отработали свою часть общего дела детство, отрочество и молодость. «Спутник» выведен на орбиту, однако потраченная энергия невосполнима, и дальше он может двигаться только по инерции, используя полученное ускорение. У «спутника» остались ресурсы лишь для маневрирования в космическом пространстве.

Кризис середины жизни характеризуется критической оценкой и переоценкой человеком 40-45 лет своих достижений. В результате изменяются представления о себе, перестраиваются межличностные и семейные отношения, профессиональная область, корректируется сложившаяся система ценностей. Человек вносит в свою жизнь кардинальные изменения: он наконец решается на перемену профессии и образа жизни, поиск нового партнера, развод. Стремление сохранить молодость способствует отказу от вредных привычек, занятиям спортом.

По мнению К. Юнга, данный возраст является поворотным в жизни человеческой души: направленность на освоение внешнего мира, характерная для первой половины жизни, сменяется теперь внутренней направленностью. Человек должен освоить свой внутренний мир, свою глубинную сущность, самость. У него должны появиться надличностные цели – те, которые выходят за пределы желаний личного благополучия. «Зрелость защитит нас от рабского повиновения установкам общества и от пустой траты времени, когда мы ищем одобрения других, соглашаясь играть по их правилам. В том случае, если мы действуем именно так, то нам придется меньше защищаться от нашего окружения, – отмечает автор книги «Возрастные кризисы» Г. Шихи. – В конце концов, мы сможем прокричать: „Никто не вправе мне диктовать, что хорошо, а что плохо. … Я сам себе защита. Поэтому это мой и только мой путь в жизни“» [122].

Выдержать напряжение этой переориентации достаточно сложно. Нервные срывы, депрессии, ощущения утраты жизни возможны, когда зрелые люди «пытаются перенести психологические фазы молодости через порог зрелого возраста».

Личностный кризис сорока лет осложняется «кризисом идентичности». Кризис идентичности – это нетождественность человека самому себе, неспособность его определить, кто он такой, каковы его цели и жизненные перспективы, кем он является в глазах окружающих, какое место занимает в определенной социальной группе. Он проявляется в потере чувства нового, в ощущении отставания от жизни, в понижении уровня профессионализма. Этот кризис разрешается через передачу жизненного опыта, поиск учеников, продолжателей своего дела.

Сорокалетних называют поколением руководителей. Даже если человек и не достиг вершин организационной иерархии, он стремится к этому. «Независимо от сферы деятельности, менеджер среднего звена не может больше ждать, когда освободится место в руководстве… Мыслящий человек, он устал уже приспосабливаться к другим и может начать борьбу за создание собственного капитала, организовав свое дело… В этот период мужчине уже мало быть перспективным работником, он хочет, чтобы его признали и уважали», – пишет Г. Шихи [122].

Середина жизни – это время, когда люди критически анализируют и оценивают свою жизнь. Они могут быть удовлетворены собой (достигли пика своих возможностей) или испытывать чувства недовольства и разочарования, которые подталкивают к изменениям.

Середина жизни – переходный период, связанный с переопределением целей. Подобная переориентация предполагает сравнение себя с людьми, которые ставят перед собой аналогичные цели и добиваются схожих результатов. Чем лучше психическое здоровье человека, тем реже он сравнивает себя с людьми, которые заставляют его почувствовать себя неполноценным. Кризис середины жизни грозит тем, кто склонен избегать самоанализа и старается не замечать перемен, происходящих в его организме и жизни.

Сорокалетье – странная пора,

Когда еще ты молод и не молод.

И старики понять тебя не могут,

И юность, чтоб понять, не так мудра.

Сорокалетье – страшная пора,

Когда измотан с жизнью в поединке

И на ладони две-три золотинки,

А вырытой пустой земли – гора.

Е. Евтушенко.

«Уроки Братска»

Кризис 50-55 лет – удел тех, кто готовится к выходу на пенсию. Ухудшение здоровья настраивает человека на лад «философского осмысления» жизни. Происходит переоценка своего жизненного пути с позиции накопленного опыта. Личность впервые испытывает состояние остановки, завершенности. Жизнь предстает перед ней в форме законченного образа, который подлежит созерцанию. И созерцая себя как продукт прожитой жизни, как результат своих усилий, человек осмысливает пройденный путь.

Прощание с профессиональной деятельностью особенно тяжело переживается теми, кто не имел иного увлечения помимо работы. Выйдя на пенсию, они не знают, чем теперь себя занять, как быть полезными другим, и нередко впадают в депрессию.

Прощай, дружище кабинет!

С тобой знакомы столько лет.

Прощай, трудяга, старый стол,

Мой верный жизненный престол.

Я здесь сидел. И это быль.

Сейчас осталась только пыль.

Ее, конечно, уберут.

Меня из памяти сотрут.

Но здесь безмолвно, не дыша,

Живет в тиши моя душа.

В. Куц

Кроме возрастных, в жизни человека могут возникать личностные кризисы, связанные с изменениями в семейном или материальном положении, с потерей близких. Их появление сложно предусмотреть заранее, но к ним нужно быть готовым.

Любой возрастной или личностный кризис – это период переломного развития, весьма остро ощущаемый человеком. Существует вероятность того, что экономический и личностный или возрастной кризис совместились во времени у одного и того же человека – руководителя или рядового сотрудника. Как в этой ситуации «остаться в живых»?

Выжить в период кризиса…

Люди, чью житейскую лодку раскачивает кризис, интуитивно пытаются найти выход из этой болезненной ситуации. Участники форумов в Интернете обмениваются друг с другом рекомендациями, подобными приведенным ниже. «Главная концепция – загнать себя в еще более тяжелое эмоциональное состояние, чем это есть на текущий момент. Достигают этого многочасовым прослушиванием песен Высоцкого. Погрузившись таким образом вглубокий депресняк, и уже с этой ступени взглянув на свою жизнь, приходят к выводу: «А жизнь-то у меня еще ничего!» – «Лично мне нравится больше лечиться позитивом. Лучше по весеннему солнышку прогуляться!» – «Держитесь. В мире все проще, чем кажется. И все будет хорошо».

Что по этому поводу советуют психологи?

Прежде всего, необходимо оценить реальное состояние дел, а не то, что находится в отдельно взятой чьей-то голове или в телевизоре. Всегда полезно остановиться и подумать: «А так ли уж страшно то, что происходит в данный момент?», прежде чем предпринимать какие-либо действия.

Как уже говорилось, после наступления кризиса дела могут пойти как в лучшую сторону, так и в худшую. Все зависит от того, насколько вы были к нему готовы или насколько быстро смогли адаптироваться. Представьте себя на отрезке своей жизненной прямой остановившимся в какой-либо конкретной точке. Вы можете рассмотреть, где именно стоите, что находится впереди, а что – позади. Возможно, именно в этот момент появится возможность двигаться не только вперед-назад, но обнаружатся и другие направления, вполне пригодные для передвижения. По мнению К. Кастанеды, все мы имеем «кубический сантиметр шанса», который время от времени выскакивает перед нашими глазами. Важно вовремя заметить его появление и обладать необходимой скоростью и гибкостью, чтобы не упустить его [42].

Попытайтесь оценить ситуацию спокойно, взглянув на нее как бы со стороны. Для этого можно представить себя зрителем, перед глазами которого разворачивается увлекательная пьеса его жизни. Можно вообразить, что в подобной ситуации оказался ваш друг и попросил совета. Для принятия решения в трудную минуту необходима подобная отрешенность от эмоций.

Теперь нужно понять, что именно представляет опасность, какая область жизни находится под угрозой или в критической точке. Иногда такая ситуация очевидна, например: болезнь, потеря работы, смерть близкого человека.

Поставьте пред собой реальную цель, которая будет способствовать улучшению вашего положения. Примеры подобных целей: найти работу (не поиск работы, а именно «найти работу»), поступить в институт, добиться повышения зарплаты, жениться… все, что угодно, если это вам поможет. Лучше иметь несколько взаимозаменяемых целей, тогда при неудаче в одной области вы сможете утешить себя успехом в другой.

Определите главный мотив – причину вашего поведения. Как сказал юморист, мотивы наших поступков делятся на 1) очень хорошие и 2) истинные. Чтобы определить истинный мотив, прислушайтесь к себе: для чего это нужно именно вам (а не жене, мужу или родителям)? Возможно, лично вам нужно что-то другое? Например, главным мотивом устройства на работу может быть поиск средств к существованию (тогда ищем работу хорошо оплачиваемую) или возможность реализовать свой потенциал (ищем работу, в первую очередь, творческую, интересную). А может быть, если честно, вам нравится лежать на диване и выслушивать соболезнования близких по поводу того, что вас сократили?

Найдите верную стратегию. Кем именно вы собираетесь работать? Что вы должны уметь делать, как вы при этом будете выглядеть, как вас будут воспринимать окружающие (в том числе и потенциальные работодатели), на какой уровень обеспечения вы рассчитываете, какую работу согласны выполнять, чем готовы пожертвовать (временем, здоровьем, деньгами) для достижения цели?

Далее составьте детальный план действий. Помните, что из любой ситуации есть как минимум два выхода: остаться на том же месте и ничего не предпринимать или активно действовать. При этом любая длительная остановка равносильна движению вниз.

Составьте список дел, которые придется выполнить для достижения цели. Например, зарегистрироваться на бирже труда, обзвонить бывших сотрудников, одноклассников и друзей и рассказать о поиске работы; пойти на курсы повышения квалификации или переобучения; разослать резюме в фирмы, работающие по вашему профилю и смежные с ним, дать объявление в газеты, зарегистрироваться в кадровых агентствах, зайти в Интернет и оставить свои данные на сайтах, посвященных трудоустройству, в графе «поиск работы».

Действуйте согласно плану. Обязательно выполните все пункты из своего списка дел, даже если считаете их не очень результативными. Не стесняйтесь привлечь к достижению своей цели других людей, воспользоваться их помощью.

Если что-то не получилось сразу и с первой попытки – сделайте еще несколько. Даже Генри Форд разорялся несколько раз, прежде чем стать автомобильным магнатом.

Имейте силу воли взять на себя ответственность – как за победу, так и за поражение. Поражение может произойти по двум причинам: или вы двигались в неправильном направлении, или вы не прошли путь до конца и слишком рано повернули назад. Следует еще раз продумать все действия (как совершенные, так и не совершенные): что произошло в итоге, что могло бы произойти, если бы вы действовали по-другому?

Воспринимайте кризис как паузу, во время которой вы сможете многое переосмыслить, стать более рассудительным и мудрым человеком, пойти по другому пути, понять себя и окружающих. Возможно, вы найдете, наконец, время заняться делами, которые постоянно откладывали. А через некоторое время с удивлением можете обнаружить, что именно эти занятия приносят вам реальный доход.

Конечно, давать советы легко, а следовать им гораздо труднее. Одна из участниц интернет-форума справедливо заметила, что «знание каких-то истин не делает ни счастливым, ни спокойным, пока не перейдет в опыт и/или понимание». Поймите: в первую очередь себя. Поймите ваших близких: тех, кто переживает за вас и, как может, стремится поддержать. И действуйте. Удачи вам. Пусть ваши кризисы раскроют ваши потенциальные возможности и сделают вашу жизнь и вашу личность богаче во всех отношениях.

«Американские горки» возможностей, или Инновации в организации

Все хотят, чтобы что-нибудь произошло, и все боятся, как бы чего-нибудь не случилось.

Булат Окуджава

И в природе, и в обществе выживают те биологические и социальные организмы, которые адекватно приспосабливаются к внешним изменениям, то есть изменяются сами. Характерными признаками преуспевающих компаний является изобретательность, предприимчивость, открытость новшествам.

Необходимость перемен особенно остро ощущают руководители, которым приходится управлять людьми в изменяющихся обстоятельствах, например, в период экономических кризисов. Пессимисты не подозревают, что слово «кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один из них означает «угроза», «проблема», «опасность», а другой – «благоприятная возможность». Специалисты в области антикризисного управления А. Т. Зуб и Е. М. Панина считают, что кризис может быть движущей силой для изменений в различных областях деятельности организации, которые укрепят ее [31]. Именно кризис чаще всего подталкивает руководство к организационным нововведениям.

Возможны следующие направления изменений:

● в целях и задачах деятельности;

● в применяемых технологиях;

● в организационных структурах и управленческих процессах;

● в организационной культуре;

● в людях: в их компетентности, отношениях, мотивации, поведении;

● в эффективности работы организации;

● в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.

Чтобы не потерять контроля над переменами, нужно точно оценивать и использовать людские ресурсы. Изменяющаяся организация меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делу.

Люди в зеркале перемен

По отношению к инновациям люди подразделяются на следующие типы. Новаторы ищут новые возможности, разрабатывают новинки, вносят инициативные предложения. Энтузиасты принимают новое независимо от степени его проработки, обоснованности и полезности. Новинка для них ценна сама по себе как продукт творческой мысли. Они могут быть пропагандистами идей. Рационалисты принимают новаторские предложения только после тщательного анализа их полезности, социального и экономического эффекта внедрения; они наиболее эффективны в условиях рыночной экономики. Нейтралы осторожно относятся к нововведениям, неинициативны. Они могут действовать так или иначе в зависимости от того, что им приказали или как на них повлияли. Скептики не склонны верить на слово ни одному предложению, полезность которого очевидна для всех. Сотрудники этого типа могут быть хорошими контролерами проектов. Консерваторы не склонны соглашаться на инновацию, даже если все предусмотрено и обосновано, а ретрограды автоматически отрицают все новое и активно защищают старое. Среди двух последних типов можно обнаружить немало сотрудников старшего поколения. «По своей природе человек, чем старше он становится, тем больше противится переменам, особенно переменам к лучшему», – заметил Дж. Стейнбек [95]. То, что сотрудники сопротивляются нововведениям, неудивительно. Инновации принято рассматривать как некое безусловное благо для людей, однако это не всегда так.

Причин сопротивления нововведениям несколько:

● боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь (например, условия труда, доходы, объем личной власти);

● отсутствие убежденности в необходимости изменений: если люди не в полной мере информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные и досадные;

● недовольство переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами;

● недовольство неожиданностями: люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий;

● страх перед неизвестностью – обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;

● нежелание иметь дело с непопулярными проблемами: эта причина особенно касается руководителей организаций, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий;

● страх перед неспособностью выполнить что-либо и боязнь неудач – многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям;

● нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения – трансформироваться или полностью разрушиться;

● отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения.

В условиях постсоветского пространства к причинам сопротивления нововведениям, по мнению А. И. Пригожина, можно отнести дешевую рабочую силу (к примеру выгоднее держать человека, чем покупать технику), неразвитость у работников мотивации достижения, что связано с боязнью риска, низким уровнем притязаний, а также неверие в отечественную технику («проще купить за границей») [82].

Н. Боровикова и А. Паринова считают, что при внедрении нововведений необходимо ориентироваться на следующие базовые принципы.

● Как правило, ожесточеннее всего сопротивляется переменам именно тот, кто больше всего в них нуждается; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом.

● Часто сопротивление изменениям является симптомом неверной технологии их осуществления.

● Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом: люди, пережившие множество бесполезных реорганизаций, становятся особенно подозрительными [12].

Для того чтобы инновационная деятельность предприятия была успешной, руководителю необходимо развивать у сотрудников мотивацию инноваторов, то есть желание быть первым, ощущать себя победителем, мотивацию поиска, содействия процветанию организации, стремление к личностному росту. Многих сотрудников мотивирует возможность осуществить в рамках инновационного процесса личные цели. Если сотрудники принимали участие в подготовке реформ, то они, как правило, склонны поддерживать их.

Стадии инновационного процесса

Инновационный процесс начинается с выявления потребности организации в нововведении, определения типа нововведения, необходимого для данной организации. Аналитическая работа на этом этапе проводится, как правило, руководством организации. Нередко ее инициатором является кто-либо из высших руководителей. Однако мало понять необходимость изменений, необходима решимость довести задуманное до конца.

После того, как руководство решило: нововведению быть, начинается второй этап инновационного процесса. Очень важно найти сторонников новой идеи, особенно – из числа влиятельных в организации лиц. Необходимо попытаться предвосхитить, как отнесутся к инновационной идее сотрудники, в первую очередь из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества.

Если речь идет о крупных структурных нововведениях, то выделяют три важных элемента организационной жизни:

● техническая система, включающая технические задачи управления, стоящие перед инноваторами: определение набора производимых продуктов и предоставляемых услуг, построение эффективной системы управления персоналом;

● политическая система, то есть политика организации, связанная с распределением власти, достижением сотрудничества между основными внутриорганизационными подразделениями, рациональным использованием кадров;

● культурная система – ценности, на которых базируется деятельность конкретной организации.

Применительно к технической системе инноваторам рекомендуется обратить внимание на информационные контакты между сотрудниками, выявляя, кому, от кого и какая информация необходима для выполнения работы.

В рамках политической системы организации целесообразно проанализировать поведение людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. В этом направлении рекомендуется предпринять следующие шаги: выявить отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам необходима для их осуществления, определить, какая часть организации окажется решающей для обеспечения реализации изменений, выработать план завоевания приверженности решающей части сотрудников, создать систему контроля за переменами.

Какие-либо реальные изменения невозможны без перемен в ценностях и отношениях людей. Сотрудники должны понимать необходимость изменений, знать о том, какие аспекты деятельности или отношений должны подвергнуться преобразованиям, желать их и иметь возможность претворить их в жизнь.

Лидер-инноватор должен создать мотивирующее видение решения проблемы, то есть должен показывать людям образ того, что будет подталкивать их к движению вперед. В этом процессе руководитель выступает как тонкий психолог, способный побудить в людях энтузиазм. Данный этап инновационного процесса заканчивается убеждением членов организации (или, по крайней мере, большинства из них) в необходимости обращения к определенному типу нововведений.

Нововведения в организации предполагают изменения представлений и установок ее сотрудников. С точки зрения американского психолога Э. X. Шейна, инновационный процесс включает три следующие стадии: разблокирование сложившихся установок («размораживание»), изменение сложившихся установок и заблокирование новых установок («повторное замораживание») [117]. «Размораживание» предполагает готовность личности к приобретению новых знаний, умений и навыков. Для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства, поэтому для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать, повысив уровень тревожности сотрудников. Далее необходимо сообщить о предполагаемом нововведении и попытаться преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. Однако самое главное на этой стадии – «размораживание» высшего руководства предприятия, то есть устранение у него существующих установок, чтобы создать место для новых.

«Изменение» – центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники апробируют новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения. Его целью является переход от идеальной модели нововведения к модели реальной, возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа:

● «идентификацию», когда руководителю важно сформировать прогрессивные взгляды и мнения у неформальных лидеров;

● «интернализацию», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом общие цели и принципы нововведения преобразуются в специфические личные цели и нормы. Каждый работник должен увидеть продуктивность нового подхода, захотеть его усвоить, иметь время для обдумывания.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику те изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. На этой стадии происходит окончательное принятие желаемых установок, чтобы новшество стало частью сознания личности. На начальных этапах этой стадии каждое, даже незначительное достижение подчиненных нужно подкреплять с помощью награждений, премий, похвал. При осознании собственных достижений в решении поставленных задач у сотрудников повышается самоуважение. Чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли, необходимо время от времени стимулировать подчиненных и на последующих этапах.

Дальнейшие этапы включают предварительный и окончательный выбор нововведения, формирование у исполнителей позитивных установок в отношении него, принятие руководителем решения о запуске нововведения, пробное, а затем и полное внедрение нововведения, использование полученного инновационного эффекта. После реализации нововведения выигрыш должен превышать издержки. Если издержки не соответствуют ожиданиям или выигрышу, то происходит обесценивание самой идеи нововведения.