Текст книги "Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента"

Автор книги: Ирина Андреева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 28 страниц)

К продуктивным способам проведения деловой дискуссии можно отнести мозговой штурм («брейнсторминг») и письменную дискуссию.

Метод мозгового штурма разработан А. Осборном в 1938 году. Использование данного способа проведения дискуссии позволяет развести во времени две фазы творческого поиска: продуцирование идей и их критическое осмысление. В классическом варианте над поиском решения работают две команды. Первая из них выступает в роли «генератора идей». Ее участники вносят самые разнообразные предложения, какими бы нереальными, глупыми или даже «дикими» они не казались. Все идеи тщательно фиксируются, их авторство принадлежит команде, а не тому, кто их высказал. При этом не допускается никаких оценок, критики или комментариев к высказанным предложениям. На следующем этапе в действие вступает команда «критиков», или экспертов. Они оценивают все альтернативы и возможности их реализации, а также осуществляют выбор приемлемого решения. Такая организация процесса поиска и принятия решения позволяет снять внутренние барьеры, связанные с опасением показаться глупым и сделать ошибку, и, кроме того, помогает участникам отойти от стереотипных вариантов решения.

Существуют различные варианты мозгового штурма. Среди них – метод Гордона, метод синектики, метод «635».

Автор первого из них, У. Гордон, считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу, например как повысить производительность труда. С его точки зрения, следует очертить лишь общую проблему. При этом собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

Метод синектики также предложен У. Гордоном и означает буквально соединение разнородного. Он отличается от метода «мозгового штурма» организацией работы творческой группы. Процедура применения метода синектики включает четыре фазы:

1. Все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свои варианты они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях).

2. Участники группы избирают лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи.

3. Каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи; затем происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером. В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. Процесс обсуждения стимулируют синекторы – определенные заранее люди, которые занимают противоположные позиции. Их задача – столкнуть противоположные мнения, а затем согласовать их.

4. Высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов-экспертов. При этом разрешается присутствовать членам творческой группы.

При использовании метода «635» основные проблемы сообщают поочередно членам группы. Каждый из шести членов группы выдвигает три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз. На первом этапе каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются 18 идей (6 человек х 3 идеи). После прохождения через руки всех шести участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником группы, требуется не так уж много времени – порядка 30 минут.

С помощью метода «635» решения вырабатываются постепенно на протяжении нескольких этапов. Согласно данному методу должны разрабатываться только основные идеи, что обеспечивает его сужение по сравнению с классическим методом «мозгового штурма». Этот метод может применяться в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке идеи в большей степени обоснованны и четки, чем устные предложения. Поскольку работа осуществляется письменно, группа более активно участвует в проработке идеи.

При использовании метода «635» следует придерживаться следующих правил. Проблемы для обсуждения должны формулироваться заранее, за 2-3 дня до начала работы группы. Состав группы должен быть неоднородным. В процессе работы группы запрещается устный обмен информацией между ее участниками.

Письменную дискуссию рекомендуется использовать, если временные рамки обсуждения ограничены, а целью дискуссии является выяснение мнений участников по тому или иному вопросу.

Перед началом дискуссии на листах бумаги большого формата записываются дискуссионные вопросы или утверждения, отражающие основные позиции по данной проблеме. Используя их, руководитель знакомит группу с темой и целями дискуссии, а также с правилами ее проведения.

Далее участники обсуждают содержание предложенных тезисов и выражают отношение к ним, фиксируя на бумаге маркером свои аргументы и контраргументы. В процессе молчаливой дискуссии у членов группы есть возможность ознакомиться с мнениями коллег и выразить отношение к ним, рисуя стрелку к соответствующему высказыванию.

Письменная дискуссия может проводиться и в анонимной форме. В этом случае от участников не требуется ставить подписи под собственными высказываниями, а вместо маркеров можно использовать листы бумаги с клеевым краем.

Время письменной дискуссии можно ограничить 30 минутами. По окончании необходимо подвести итоги и поблагодарить участников за их активность.

Анализ итогов совещания

Руководитель обязательно должен проанализировать результативность проведенного совещания. Итоговый анализ совещания, по мнению Е. В. Мещеряковой, может основываться на следующем перечне вопросов:

1. Был ли оптимальным состав участников?

2. Правильно ли определены места для участников совещания?

3. Достаточно ли заинтересованными были участники?

4. Удалось ли сблизить позиции участников или хотя бы ослабить противоречия?

5. Имели ли место непредвиденные блокирующие ситуации и как они нейтрализовались?

6. Стало ли ясным представление о проблеме после ее обсуждения?

7. Принято ли оптимальное решение и спрогнозирован ли риск его невыполнения? [61, с. 160]

Аналитическое осмысление опыта проведения совещаний, как позитивного так и негативного, позволяет руководителю оптимизировать процесс принятия решения путем коллективного обсуждения.

Глава 3 О причинах эмоциональных проблем сотрудников организации и о том, как эти проблемы разрешить

Конфликты по горизонтали и по вертикали

Быть опровергнутым – этого опасаться нечего; опасаться следует другого – быть непонятым.

И. Кант

Итак, в центре нашего внимания конфликт. Когда мы произносим это слово, у нас возникает ряд ассоциаций, чувств. Вы представляете, как конфликт выглядит в поведении людей? С чем ассоциируется слово «конфликт»? Какой образ подсказывает ваше воображение?

В психологии под конфликтом понимается осознаваемое противоречие между людьми, требующее разрешения.

С началом изучения этого сложного психологического явления не утихают споры о том, что есть конфликт – благо или зло.

Ряд психологов утверждает, что конфликт есть благо, потому что он:

● помогает выявить проблему и различные точки зрения на нее, разные подходы к устранению проблем;

● способствует повышению эффективности деятельности;

● иногда может сплотить коллектив против внешнего давления.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что конфликт есть зло по тем причинам, что он:

● ведет к ухудшению социально-психологического климата;

● повышает нервозность людей, приводит к стрессам;

● отвлекает от выполнения непосредственных служебных обязанностей многих людей.

Правы и те, и другие, потому что конфликт – чрезвычайно сложное и противоречивое психологическое явление, к глубинным причинам возникновения и развития которого ученые только приступают.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-нибудь поводу, либо противоположные цели или средства достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений участников конфликта (оппонентов). В центре конфликта находится его объект – материальное, психологическое или социальное явление, борьба за право владеть (руководить, манипулировать) которым приводит к конфликту. Однако даже при наличии причины конфликта (конфликтной ситуации) для того, чтобы конфликт начал развиваться, необходимо, чтобы одна из сторон начала действовать, ущемляя интересы другой стороны (то есть чтобы возник инцидент, или повод для конфликта) . Если противоположная сторона отвечает ей тем же, конфликт из потенциального переходит в актуальный.

Например, два компетентных сотрудника претендуют на должность заместителя директора предприятия. Естественно, что занимает ее только один из них. Через некоторое время между сотрудниками возникает конфликт по поводу сроков выполнения производственного задания. В данном случае объектом конфликта является вакантная должность, конфликтная ситуация состоит в том, что ее может занять только один из претендентов, и это порождает обиду и неудовлетворенность у другого, инцидент – разногласия по поводу сроков выполнения производственного задания. Образно говоря, конфликт – это сорняк в огороде, конфликтная ситуация – это корень сорняка, а инцидент – та часть, которая на поверхности.

Выделяют следующие причины конфликтов:

● противоречия, возникающие на производственной основе (технологическая взаимозависимость и взаимосвязь работников; перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель – подчиненный», несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям);

● противоречия, выражающиеся во взаимоотношениях (взаимные симпатии и антипатии, неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, плохая психологическая коммуникация, нарушение принципа территориальности);

● конфликтная личность – человек с завышенным самомнением, выражающий постоянную тревогу, неудовлетворенность, претензии и необоснованные притязания.

Остановимся подробнее на конфликтной личности, поскольку именно она чаще всего провоцирует эмоциональное напряжение в коллективе. Для подобных людей характерны бурные внешние переживания, импульсивность, повышенная критичность к поступкам окружающих и низкая самокритичность. В шутку можно сказать, что конфликтный человек – это два человека, поскольку скандал требует партнера.

Как относиться к конфликтным личностям? С сочувствием. Конфликтность, ставшую чертой личности, трудно преодолеть рациональным самоконтролем и усилием воли. Склонность к конфликтам – это не вина, а беда таких людей, и реальную помощь им может оказать только специалист-психолог. Конфликтная личность может быть ценным специалистом (к примеру, у подобных личностей выше продуктивность творческой научной деятельности), но ей нельзя доверять руководство людьми.

Классифицировать конфликты можно по различным критериям. По содержанию выделяют личностные конфликты (возникают на основе противоречий в личных интересах, касаются восприятия и оценки людьми друг друга, действий и поступков) и деловые конфликты (имеют место при несовпадении мнений и позиций членов коллектива при решении проблем делового характера: несовпадение взглядов на оплату труда, режим работы и т. д.). Такое деление в определенной мере является условным. С одной стороны, деловые конфликты могут приводить к «переходу на личности». С другой стороны, люди очень редко конфликтуют только потому, что не нравятся друг другу. Чаще всего они находятся в ситуации, которая их сталкивает.

По результату конфликты подразделяются на деструктивные и продуктивные . Деструктивный конфликт ведет к рассогласованию, расшатыванию взаимодействия. Чаще всего он становится независимым от породившей его причины, легче приводит к переходу на личности и порождает стрессы. Для такого конфликта характерны следующие признаки:

● «экспансия» конфликта – расширение количества вовлеченных участников, их конфликтных действий, умножение количества негативных установок в адрес друг друга и остроты высказываний;

● «эскалация» конфликта – наращивание напряженности, включение в него все большего числа ложных восприятий как черт и качеств оппонента, так и самих ситуаций взаимодействия, рост предубежденности против партнеров.

Продуктивный конфликт чаще всего возникает в том случае, когда столкновение касается не несовместимости личностей, а порождено различием их точек зрения на какую-либо проблему, на способы ее решения. В таком случае конфликты способствуют формированию всестороннего понимания проблемы. Эта классификация также является достаточно условной: неясно, как заранее можно определить, деструктивным или продуктивным окажется конфликт («Знал бы где упадешь, соломки бы подстелил»).

Наиболее подходящей для работы с персоналом представляется классификация конфликтов по уровням. В соответствии с данным критерием их относят к вертикальным (между руководителем и подчиненными) и горизонтальным (между работниками одного уровня).

В данном разделе мы подробнее рассмотрим особенности деструктивных деловых конфликтов, которые, в свою очередь, могут быть вертикальными и горизонтальными.

Вертикальные конфликты

Вертикальные конфликты составляют 70-80 % от общего количества производственных конфликтов. Источником вертикального конфликта может быть как руководитель, так и подчиненные.

Руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненные сопротивляются давлению сверху. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

По мнению доктора психологических наук, профессора Н. Ф. Вишняковой, конфликты типа «руководитель – подчиненные» возникают в следующих ситуациях делового общения:

● игнорирование традиций и норм поведения, уже сложившихся в организации;

● выбор приближенных и избранных, которым руководитель всячески начинает покровительствовать;

● ироническое отношение к мнению коллектива;

● принятие управленческих решений под давлением;

● слабое контролирование управленческих ситуаций;

● отсутствие интереса к проблемам подчиненных;

● ощущение постоянной нехватки времени из-за постоянных попыток решать проблемы подчиненных;

● осуществление несвоевременного контроля над процессом исполнения управленческих решений;

● принятие решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений;

● нерешительность, искаженное видение системы управленческих взаимодействий;

● принятие управленческих решений на основе информации доверенных лиц, а не коллектива.

Если инициатором конфликта является подчиненный, ни в коем случае не стоит с ним бороться напрямую. Победа над подчиненным приводит к моральному поражению («со слабым связался»); поражение – к полной дискредитации руководителя и даже снятию с должности. С нарушителем спокойствия можно справиться только силами коллектива. М. Литвак дает по этому поводу достаточно неожиданные рекомендации: уступайте «агитатору» против руководства, исполняйте все его требования, уделяйте ему много внимания и даже передайте часть полномочий. Несмотря на кажущуюся неуместность, все эти предложения позволяют настроить рабочую группу против строптивого подчиненного и справиться с ним чужими руками. Еще один радикальный способ борьбы с антилидером – дать ему повышение…

Для профилактики вертикальных конфликтов руководитель должен варьировать разные стили лидерства (авторитарный, демократический и либеральный) с учетом ситуации и особенностей рабочей группы. Так, в экстремальной ситуации и для группы с низким уровнем дисциплины оптимальным будет авторитарный стиль управления, в то время как в нормальных условиях для сплоченной группы в наибольшей мере подходит демократический стиль. В ситуации решения творческих задач руководитель может на время устраниться от влияния, прибегнув к либеральному стилю.

Рекомендуется заменить личную власть обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала или подменить ее корпоративной культурой.

Горизонтальные конфликты

Типичные горизонтальные конфликты («равный против равного») – это, как правило, столкновения между взаимозависимыми участниками (например, между такими функционально связанными отделами, как сбыт и производство).

В системе «равный – равный» к конфликтным взаимодействиям приводят следующие проблемы.

Распределение задач и ответственности. Пререкания подразделений могут быть вызваны склонностью избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил, либо стремлением переложить ответственность на других.

Разные цели и интересы отделов с различными функциями (например, производство требует времени, а сбыт – быстрой поставки).

Зависимость от общих служб и ресурсов порождает тенденцию создавать дубликаты, то есть свои собственные службы, например иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

Различия в престижности работы. Так, внутри фирмы одни отделы более одобряются, чем другие. Например, в привилегированном положении могут оказаться сотрудники отдела продаж, которые, по мнению руководства, «зарабатывают деньги для всех».

Для уменьшения потенциальных горизонтальных конфликтов рекомендуется следующее:

● оптимизация деловых отношений между подразделениями (явно разграничить отделы и провести «демаркационную линию» между их функциями; усилить роль центральной власти в вопросах разграничения подразделений; установить равновесие отделов относительно статуса или компетентности путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого звена»; объединить отделы во главе с одним управляющим);

● улучшение координации задач (разделить задачи между отделами; улучшить процедуры координации между ними; дать возможность подразделениям самим планировать свою деятельность);

● структурирование общения и переговоров (добиться формулирования своих условий для сотрудничества; обучить технике ведения конструктивных переговоров; подключить посредников для ведения переговорного процесса);

● оптимизация межличностных отношений (провести обучение и тренинг; проводить ротацию кадров и обмен персоналом между отделами).

Конфликты по уровням стимулируют руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной культурой и персоналом. Все это не что иное, как развитие организации.

Управление конфликтами

На ранних этапах изучения конфликтов использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешить. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.

Однако в последнее время произошло изменение отношений специалистов к рассматриваемому нами феномену. Во-первых, под конфликтом стали понимать не только «столкновение», «противоречие», но и «процесс развития взаимодействия людей по поводу различий». Во-вторых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов. В-третьих, были выявлены и позитивные функции конфликта.

В соответствии с этими представлениями, ударение было перенесено с разрешения конфликтов на управление ими. Последнее становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, при котором был бы возможен переход от конфронтационной фазы конфликтного проведения через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил известный исследователь конфликтного взаимодействия К. Томас. В соответствии с такими характеристиками, как степень напористости при защите своих интересов и степень склонности к кооперации, данный автор выделяет пять основных способов управления конфликтами: соревнование (соперничество), уступка (приспособление), компромисс, избегание, сотрудничество.

Здесь нет однозначно плохих и однозначно хороших способов управления конфликтами. Каждый из способов используется в зависимости от конкретной ситуации, конкретных участников и конкретной проблемы.

Однако выявлены следующие возможности способов:

● при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха;

● при соревновании, уступке или компромиссе либо один из участников выигрывает, а другой проигрывает, либо оба проигрывают, если идут на компромиссные уступки;

● лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.

Рассмотрим подробнее особенности каждого из способов управления конфликтами.

Сотрудничество. Стороны, между которыми возникает противоречие, активно приступают к поиску совместного взаимовыгодного решения, полностью устраивающего обе стороны. Такой подход требует длительного времени. Его рекомендуется использовать, если:

● решение проблем очень важно для обеих сторон;

● у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

● стороны осведомлены в проблеме, они способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

● стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении ради решения проблемы.

Компромисс. Находится нужное решение, устраивающее в основном две стороны, но за счет некоторых уступок (каждый в чем-то уступает). Такой подход наиболее эффективен, если:

● обе стороны обладают равной властью, но имеют взаимоисключающие интересы;

● необходимо получить быстрое или временное решение;

● удовлетворение желания имеет для человека не очень большое значение, он может изменить поставленную вначале цель;

● компромисс позволяет сохранить взаимоотношения, человек предпочитает получить хоть что-то, чем совсем потерять.

Избегание. Это уход от конфликтной ситуации, который используется, если:

● напряженность слишком велика и надо ослабить накал;

● когда вы общаетесь со сложным собеседником;

● исход для вас не очень важен, и вам не хочется тратить силы;

● вы знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу;

● вы хотите выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию и заручиться чьей-то поддержкой;

● вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Уступка – отказ от борьбы в пользу другого лица. Применяется, если:

● исход дела чрезвычайно важен для другого лица и не очень существенен для вас;

● если вы хотите сохранить хорошие взаимоотношения, и это важнее, чем отстаивать свои интересы;

● у вас мало власти, правда не на вашей стороне;

● другой может извлечь из этой ситуации хороший урок, даже не соглашаясь с вами и совершив ошибку.

Соперничество – прямая конфронтация, ни одна из сторон не желает ни в чем уступать. Человек, использующий этот стиль, не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, зато способен на волевые решения. Применяется, если:

● вы обладаете достаточным авторитетом, и очевидно, что принятое вами решение наилучшее;

● исход очень важен для вас;

● критическая ситуация требует быстрого реагирования;

● нет иного выбора, и вам нечего терять;

● вы не можете дать понять людям, что находитесь в тупике, когда кто-то должен повести их за собой [101, с. 129-138].

Конфликты личностного плана решаются в основном избеганием и уступкой, значительная часть деловых конфликтов может быть решена путем сотрудничества и компромисса.

Ниже предлагается несколько рекомендаций, актуальных для управления конфликтом.

Во-первых, хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел. А практически лучше всего действовать одновременно по обоим направлениям.

Во-вторых, необходимо помнить о том, что для разрешения конфликта необходимо устранить не только инцидент, но и конфликтную ситуацию. Представим себе, что в нашем примере руководитель пристыдил сотрудников, устроивших ссору, и предложил им извиниться. Означает ли это, что конфликт устранен? Нет: снят инцидент, но остается актуальной конфликтная ситуация.

В-третьих, для того, чтобы устранить конфликтную ситуацию, следует различать позиции оппонентов и их интересы. Позиция – это первоначальное намерение каждого из участников конфликта («Я хочу..»). Интерес – это неудовлетворенная потребность участника конфликта. (Отвечает на вопрос: «Почему вы хотите реализовать позицию?»). Позиция – это способ или путь достижения интереса, который является конечной целью. Иными словами, интерес – это цель, позиция – это путь к цели. Например, «желание поесть» – интерес, «сходить в столовую» – это позиция. Обычно позиции предъявляются, интересы скрываются. Если позиции всегда противоположны, то интересы часто просто различны или даже могут совпадать или, по крайней мере, быть совместимыми. Так, если двое компетентных сотрудников претендуют на одну и ту же должность – заместителя директора, то один из них может стремиться к власти, другого, возможно, привлекает более высокая заработная плата. Это означает, что руководитель вполне может помочь им совместить их интересы, предложив одному из них повышение в должности, другому – повышение зарплаты либо возможность заработать деньги.

С другой стороны, несколько разных позиций могут вести к одному интересу. Чтобы разрешить конфликт, нужно выйти на уровень интересов. Необходимо найти другие позиции, которые позволяют реализовать эти интересы. Тем самым будет снято первоначальное противоречие позиций.

В-четвертых, нужно иметь в виду, что основную роль в превращении деловых противоречий в деструктивные личные конфликты играют конфликтогены – слова, действия или бездействие (если требуется действие), которые могут привести к конфликту. К ним относят:

● нарушения правил (этики, трудового распорядка, дисциплины, техники безопасности и т. д.);

● проявления агрессивности;

● проявления эгоизма (обман, утаивание или распространение ложной информации, перекладывание на другого ответственности);

● стремление к превосходству (угроза, критика, обвинение, насмешка, хвастовство, снисходительное отношение, категоричность, навязывание своих советов);

● неблагоприятное стечение обстоятельств [119].

Для предотвращения деструктивного конфликта:

● не употребляйте конфликтогены, не делайте того, что может задеть или обидеть собеседника;

● не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген;

● проявляйте эмпатию к собеседнику, стремитесь понять его состояние;

● благожелательно обращайтесь к собеседнику: улыбайтесь, делайте комплименты, проявляйте уважение.

И, наконец, последнее. Конфликты зачастую сопровождаются отрицательными эмоциями, которые необходимо переработать. Без этого нельзя изменить отношение к конфликту в целом и к оппоненту в частности; иными словами, конфликт невозможно разрешить.

Как изменить отношение к оппоненту? Перед встречей с ним присядьте, представьте его лицо и то место, где состоится ваша встреча. Искренне найдите в этом человеке хоть одно положительное качество. Проверьте, ярко ли оно выражено у вас. Часто бывает так, что мы не любим партнера за те недостатки и отрицательное поведение, которые мы не замечаем в себе.

А если не получается найти в оппоненте что-либо положительное? Наверняка есть люди, которые любят этого неприятного для вас человека и даже восхищаются им. Какие положительные качества могут видеть в вашем оппоненте близкие ему люди (мать, жена или муж, дети, друзья)?

Таким же способом найдите еще три-четыре положительных качества. По заслугам оцените партнера и ту позитивную перемену, которая произошла в вас и будет в дальнейшем способствовать улучшению ваших отношений.

Как изменить отношение к конфликтной ситуации? Закройте глаза и представьте перед своим внутренним взором шахматную доску, на которой поднимаются объемные фигурки. Вы видите на этой доске участников вашего конфликта и себя. Где ваше место на этой доске? Где место вашего оппонента? Представьте, что вы переставляете фигурки с одной клетки на другую или выстраиваете их в один ряд. Вы можете расставить их так, как вам будет угодно. Вы вообще многое можете…

Сейчас вы убираете их с доски и укладываете их в коробочку. Коробка закрывается, вы набрасываете на нее крючочек и бережно ставите на место. Ваше поле внутреннего зрения начинает задвигаться тяжелым театральным занавесом. Изображение тускнеет и медленно превращается в светящуюся точку. Через некоторое время исчезает и она… [24, с. 113].

Если ваше отношение к оппоненту изменилось, и вы не воспринимаете конфликтную ситуацию как непреодолимую преграду между вами, можно приступать к разрешению конфликта.

Конфликтов не нужно бояться, они являются источником развития как отдельных личностей, так и организаций, поскольку способствуют определенному движению вперед и предотвращают застой. Тем не менее цена такого развития достаточно высока. Поэтому конфликт сродни хирургическому вмешательству, которое используют лишь в силу выраженной необходимости. При этом важно уметь управлять конфликтами и владеть собой в конфликтной ситуации.

О «терминаторах» в управлении

Безграмотные вынуждены диктовать.

Станислав Ежи Лец

Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами имеет место так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования. Если созидательное управление направлено на достижение более высоких результатов деятельности, то разрушительное нацелено на «уничтожение» компетентных работников. Главная причина такого подхода к управлению – в неумении и нежелании ценить профессионализм, иными словами, в некомпетентном использовании компетенции. Выражение «терминаторный менеджмент», по-видимому, пришло в психологию управления из поп-культуры: герой А. Шварценеггера в фильме «Терминатор» отождествляется в массовом сознании с разрушением и агрессией.

Парадоксально, однако компетентный работник в трудовом коллективе может представлять собой одно из больших неудобств. В чем причины этого?

Во-первых, в коллективе имеются люди, которые не желают развивать свои знания, навыки и умения и поэтому предпочитают, чтобы окружающие находились на их уровне. Общаясь с компетентным работником, подобные сотрудники, словно в зеркале, видят в нем отражение собственной некомпетентности. По этой причине они обычно умело направляют усилия руководителя-«терминатора» с помощью передачи ему искаженной информации, провоцирующей интриги в коллективе.