Текст книги "Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента"

Автор книги: Ирина Андреева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 28 страниц)

Между российскими и западными представлениями об эффективной команде, на мой взгляд, нет противоречия. Если во главу угла ставить продуктивность совместной деятельности и достижение целей руководства организации, если деятельность требует интеграции, то эффективнее, безусловно, окажется команда-«звезда». Если речь идет о выдвижении значительного количества творческих инициатив либо об индивидуальном развитии профессионала, то в этом плане более продуктивна команда «звезд».

Типологии команд достаточно разнообразны. Д. Макинтош-Флетчер выделяет кроссфункциональные и интактные команды. Кроссфункциональная команда формируется из представителей различных подразделений организации для выполнения конкретного задания, а продолжительность ее существования определяется сроками, отводимыми на его выполнение. Работа над этим заданием является для членов команды вторичной по отношению к их основной деятельности. Руководитель назначается формально или выбирается из состава команды.

Интактная команда представляет собой производственное подразделение или долговременно существующую рабочую группу, производящую определенный продукт или услугу. Руководитель может являться членом команды или быть посторонним лицом, обеспечивающим порядок и координацию работ. Развитые интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия.

В зависимости от поставленных целей выделяют следующие типы команд:

● совещательная (цель – принятие важных общих решений; например, совет директоров);

● производственная (цель – производство определенного продукта; производственная бригада);

● проектная (цель – разработка проекта; исследовательская группа);

● группа действий (цель – выполнение определенного общего действия; экспедиция, бригада хирургов).

В зависимости от содержания деятельности команды бывают производственными и интеллектуальными. В первых из них при наличии ведущих специалистов ключевым требованием является повышенная исполнительская дисциплина, во вторых, при наличии настоящих профессионалов, – единство ценностных ориентаций и подбор единомышленников в стратегии развития.

Прежде чем создавать команду, надо установить ее миссию (назначение), определив причины создания команды (зачем, с какой целью создается команда?). Не следует создавать команду до тех пор, пока нет твердого убеждения в том, что без этого невозможно работать. Но если вы решили, что это необходимо, задайте командные цели – сформулируйте направление, в котором данная команда будет двигаться. Ясные и четкие цели являются сильным мотивирующим фактором. Их стимулирующее действие становится заметным, если они не противоречат индивидуальным намерениям сотрудников, а еще лучше, когда достижение целей организации способствует достижению индивидуальных целей ее членов. Поэтому руководителю нужно хорошо представлять себе, к чему стремятся его подчиненные.

В команду следует включать специалистов, которые обладают необходимыми знаниями и умениями и могут выполнить нужные действия. Однако нельзя стать профессионалом раз и навсегда. В современном обществе объем знания постоянно увеличивается. В настоящее время он удваивается каждые 10 лет; по оценкам ученых, через 10 лет удвоение объема знания будет происходить за 70 (!) дней [69, с. 64]. Это означает, что команда в целом и каждый ее участник в отдельности должны обучаться и развиваться. Общность, которая не может учиться и изменяться, становится неконкурентоспособной и неэффективной и, в конце концов, умирает.

Команда представляет единое целое, поэтому следует сделать все необходимое, чтобы сплотить людей. Сама по себе сплоченность еще не гарантирует высоких результатов деятельности. На взаимосвязь сплоченности и продуктивности влияют по меньшей мере два фактора: принятые в команде нормы и мотивация к групповой деятельности. Так, если в группе низкая мотивация к труду, и ее нормы поощряют безответственность и низкую трудовую активность участников, то такая общность может сплотиться против руководителя и бойкотировать его указания. Вместе с тем сплоченность возрастает с повышением продуктивности деятельности команды.

Создавая команду, необходимо учитывать следующие основные принципы ее работы.

1. Добровольность вхождения в команду. Членами команды сотрудники становятся добровольно на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности.

2. Коллективное исполнение. Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда.

3. Коллективная ответственность. Вся команда несет ответственность за продукт своей деятельности. Если задание не выполнено по вине любого члена команды, то вся группа несет материальные или психологические потери.

4. Ориентированность оплаты труда на конечный результат всей команды. Если команда сработала эффективно, материальное стимулирование увеличивается у всех ее членов, при неудаче также «теряет» вся команда. Индивидуальный вклад в общее дело учитывается лишь косвенно, поскольку предполагается, что все участники работают старательно.

5. Автономное самоуправление команды предполагает, что ее деятельностью управляет лидер, а не администрация организации.

6. Повышенная исполнительская дисциплина. Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Лидеру команды необходимо представлять себе динамику ее развития на каждом этапе для того, чтобы успешно координировать работу членов команды, нивелировать отрицательные моменты и использовать позитивные тенденции. В связи с этим рассмотрим этапы развития команды.

В своем создании команда проходит несколько этапов:

● становление или создание команды;

● успешное функционирование;

● этап поиска новых целей;

● этап распада или этап нового роста [18].

Этап становления описывается так называемыми «десятью шагами создания команды».

Шаг первый. Руководитель понимает необходимость создания команды и осознает цели ее создания (организационные и личные).

Шаг второй. Руководитель подбирает кандидатов в члены команды. Они отбираются по трем критериям: личная симпатия к кандидату, достаточно развитые коммуникативные способности последнего, уровень профессионализма. Руководитель должен задать себе два вопроса: «Является ли N „человеком команды“? Готовы ли все эти люди работать вместе, в одной команде?»

Шаг третий. Члены команды определяют собственные цели работы в команде. При этом важно сделать акцент не на индивидуально значимых, а на коллективно значимых целях.

Шаг четвертый. Руководитель изучает межличностные отношения в команде для того, чтобы предугадать, как в дальнейшем команда сможет работать, какие у нее будут сильные и слабые стороны. Если кто-то не вписывается в команду, его можно перевести на индивидуальный режим работы.

Шаг пятый. Формируется общий «дух команды». Отдельные личности начинают осознавать себя как общность. Руководитель может способствовать сплочению команды, проводя рабочие совещания, на которых обсуждаются цели и задачи работы команды, ее стратегия деятельности, ресурсы. Способствуют формированию групповой общности и развлекательные мероприятия, совместный отдых. Так, сотрудники компании Google по субботам играют в хоккей на роликах прямо на автостоянке компании.

Шаг шестой. Формируются нормы и ценности команды. Они создаются на основе индивидуальных ценностей с учетом задач команды. Совокупность базовых ценностных ориентаций объединяет идеи создателей фирмы с индивидуальными интересами и потребностями сотрудников. Следует отметить, что между ценностно-ориентационным единством группы и хорошим руководством существует прямая связь.

Какие ценности могут доминировать в команде? Чаще всего преобладают следующие организационные ценности:

● мы самые лучшие;

● к людям следует относиться как к личностям;

● качество нашей деятельности должно быть только превосходным, в нашей работе не бывает мелочей;

● большинство членов нашей команды новаторы, мы готовы к разумному риску и нас не пугают неудачи;

● мы творческие личности, способные продуцировать новые идеи;

● мы критичны в первую очередь по отношению к себе, так как уверены, что конструктивная критика способствует профессиональному и личностному росту;

● для нас очень важно неформальное поощрение достигнутого успеха и развитие коммуникативных связей в команде;

● мы стремимся к увеличению доходов и экономическому процветанию организации.

Основными среди моральных ценностей и обязательными для каждого сотрудника являются взаимоуважение, честность, ответственность, трудолюбие, сознательность, отзывчивость, справедливость, скромность, толерантность, инициативность, состязательность, профессиональная гордость, профессиональная честь. «Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде всего подумать об интересах своего государства, его граждан, а потом уже о личной выгоде», – считает один из ведущих южнокорейских менеджеров.

Система командных ценностей должна внедряться усилиями руководства в сознание ее членов. Без ценностно-ориентационного единства вместо эффекта синергии будет иметь место феномен социальной лености, о котором уже шла речь ранее. Именно возможность социальной лености заставляет отечественных деловых людей сомневаться в эффективной работе команды.

Шаг седьмой. Команда изучает технологии работы, нарабатывает способы анализа проблемных ситуаций, учится адаптивно и эффективно взаимодействовать. Люди эффективно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели.

Шаг восьмой. Формируется имидж команды – образное представление о команде и ее деятельности, которое создается у партнеров, конкурентов и других команд, и отражает ее жизненную философию. К примеру, одной из составляющих имиджа компании Google является свобода творчества. Это находит свое выражение в оформлении офиса (вместо стульев – большие разноцветные шары; для создания атмосферы открытого нестесненного общения решено не использовать традиционные перегородки), в предоставлении определенной свободы занятий (на работу разрешено приносить домашних питомцев: там можно встретить буквально всю живность, от кошек и собак до тараканов и крыс; сотрудники компании 20 % рабочего времени могут заниматься чем угодно).

Позитивный образ команды способствует усилению ее командного духа, возрастанию самооценки ее членов, привлекает партнеров и клиентов (например, «они очень ответственные, на них можно положиться»). Руководителю необходимо серьезно и целенаправленно совершенствовать командный имидж.

Шаг девятый. Усиление командного духа. Когда происходит спад в деятельности команды (это естественный процесс, нельзя все время находиться на подъеме), следует вернуться к пятому и шестому шагам, сменить обстановку (например, выехать за город) и пригласить корпоративного тренера.

Шаг десятый. Команда снова действует, входя в зону успешного функционирования.

На этапе успешного функционирования команда начинает продуктивно работать, преодолевая ряд трудностей. Решение рабочих проблем способствует сплочению команды и более продуктивной работе на следующих этапах.

Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева [30] выделяет следующие основные рабочие проблемы.

Развертывание активной деятельности по достижению цели. Важно, чтобы команда четко понимала свои возможности, сильные и слабые стороны, имела достаточно времени для подготовки к работе, правильно выбрала момент для активной деятельности и проявила максимальную самоотдачу на начальном этапе работы.

Анализ промежуточного результата, или «аналитическая пауза». Команда определяет, чего она достигла, выясняет, что удалось, а что нет, исследует возможные причины, неудач, для того, чтобы в дальнейшем не повторять своих ошибок.

Оборона может быть связана с возможностью «нападения» конкурентов. Например, разработанная вашей командой рецептура продукта попала в руки конкурирующей фирмы. Успешная оборона сочетает в себе три процесса: активная и продолжительная работа команды в режиме экономии ресурсов; сбор информации о конкурентах и сложившейся ситуации конфликта в целом; поиск нестандартных решений, эффективных приемов для контратак. Удачным примером такой контратаки в условиях засилья импортной продукции на российском рынке стал рекламный слоган: «Покупайте российское!», на белорусском – «Купляйце беларускае!» («Покупайте белорусское!» – перевод И. А), на украинском – «Купуйте украiнське. Нацiональний украiнський виробник – стабiльне джерело якiсного товару» («Покупайте украинское. Национальный украинский производитель – стабильный источник качественного товара», – перевод И. А).

Поражение может стать фактором сплочения команды, если лидер, невзирая на трудности, смело ведет команду за собой и демонстрирует веру в нее: «Вместе мы выстоим перед неудачами», «Мы решали и более сложные проблемы, поэтому, я уверен, мы справимся». Поражение – это своеобразное испытание для команды, позволяющее выявить ее уязвимые места. Задача команды в данной ситуации – выстоять и извлечь пользу из полученного отрицательного опыта. Возможность обороны и поражения обязательно нужно учитывать при подготовке к активным действиям.

Победа, или достижение поставленной цели также требует анализа ее причин. Нужно задать себе вопросы: «Благодаря чему мы победили? Что зависело от усилий команды, а что явилось результатом везения и удачи?» Если значительная доля успеха обусловлена деятельностью команды, это означает, что она выбрала успешные технологии работы и стратегии общения с клиентами, партнерами и конкурентами.

Когда команда достигает поставленных целей, она входит в зону поиска новых целей, ресурсов и сфер приложения сил. Если их найти не удается, команда теряет энергию и энтузиазм и начинает распадаться ( этап распада ).

Для того чтобы перевести команду на этап нового роста , необходимо снова переосмыслить цели и ценности команды, затем поставить перед ее членами новые цели (сначала они могут быть достаточно простыми и реально достижимыми в ближайшем будущем). Дать толчок к новым идеям и действиям может новая информация: от руководства – о планах организации, о сильных конкурентах; от других профессионалов в ходе курса повышения квалификации – о новых технологиях деятельности. Можно изменить состав команды, включая смену лидера.

Создавая команду, нужно помнить о том, что ее успех зависит не только от лидера, но и от действий всей команды в целом и взаимодействия внутри нее. Поэтому наряду с профессионализмом и ответственностью членам команды нужна коммуникативная компетентность – совокупность способностей, знаний и умений, необходимых для эффективного общения и взаимодействия. Высокий уровень коммуникативной компетентности позволяет конструктивно разрешать конфликты, внимательно слушать и слышать партнера, управлять собственными эмоциями и эмоциями других людей, аргументированно излагать и отстаивать свою точку зрения, противостоять манипулированию.

Итак, рождение команды состоялось. Что же дальше? Прислушаемся к совету А. Мориты: «Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности»

...

Тест М. Белбина «Роли в организации»

[98, с. 152]

Британский исследователь доктор Мередит Белбин со своими коллегами изучал поведение людей, которых собирали в различные команды и при этом ставили перед ними различные задачи. Было выявлено 9 типов поведения в команде (или «командных ролей»). Зная, к какому типу (или типам) относится каждый из сотрудников, можно формировать проектные команды для решения различных задач.

Инструкция В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно вашему представлению об их соответствии вашему собственному поведению. Эти десять баллов могут быть распределены между несколькими утверждениями, или, возможно, все приписаны одному-единственному ответу. Не рекомендуется давать оценку менее 2 баллов и выбирать более 4 вариантов ответов.

1. Что, я полагаю, я могу внести в команду:

...

2. Мои возможные недостатки при работе в команде могут проявляться следующим образом:

...

3. Когда я участвую в работе над каким-либо проектом с другими людьми:

...

4. Характерный для меня подход к групповой работе состоит в следующем:

...

5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

...

6. Если бы мне вдруг поручили трудную задачу, ограничив время и предоставив в мое распоряжение незнакомых людей:

...

7. Работая в группах и думая об имеющихся у меня проблемах, я вижу, что:

...

Убедитесь, что сумма баллов за все вопросы каждого раздела равна 10 и итог для всех семи разделов равен 70.

В таблице представлено распределение пунктов утверждений всех семи разделов для восьми основных ролей в команде, описанных Белбином (даны первые буквы названия ролей). Для подсчета очков по каждой роли впишите в таблицу ваши баллы по каждому из пунктов.

Например, для первого раздела ваши десять баллов могли быть распределены следующим образом:

a = 3

b = 1

с = 4

d = 0

e = 1

f = 0

g = 0

h = 1

Эти баллы вам и нужно вписать в соответствующие столбцы первой строки таблицы. То же самое необходимо сделать по всем остальным разделам опросника, а затем просуммировать ваши баллы для каждого из восьми столбцов.

...

Отметьте на соответствующих шкалах набранное вами количество баллов.

Описание ролей

«Доводящий до конца»

Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. «Доводящие до конца» – это люди, обладающие этим даром в полной мере. Они завершают все, что начинают, и неохотно предпринимают что-либо там, где есть сомнения по поводу того, что удастся довести дела до завершения. Они заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом даже тогда, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Их присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца.

Их отличает внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям, а также умение держать в голове запланированное, обеспечивая то, чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалеристским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного – их непременные качества.

Результаты тестирования свидетельствуют о склонности «Доводящих до конца» к беспокойству, но одновременно и о высоком самоконтроле и дисциплине. Коллегам редко удается увидеть их потерявшими самообладание и даже тогда, когда приходится полностью менять направление действий, они остаются спокойными и невозмутимыми. По складу своему «Доводящие до конца» скорее интроверты, чем экстраверты. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Их стиль управления близок стилю «Действующего» и «Коллективиста» и часто недооценивается, поскольку существует предубеждение по поводу его нетипичности для успешных менеджеров. Но за пределами образов, тиражируемых средствами массовой информации, успешные менеджеры отличаются от привычного стереотипа крупного бизнесмена, и их успех во многом основан на самодисциплине, позволяющей им много и упорно работать, доводя все начатое до конца.

«Возмутитель спокойствия»

«Возмутители спокойствия» всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие «Возмутителя спокойствия» выведет ее из этого состояния. Они меняют «точку равновесия» в команде, нарушают покой и делают команду способной выйти из привычной колеи.

Это более индивидуалистичный, чем «Председатель», тип лидера, который подталкивая людей к действиям и увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху.

С другой стороны, в хорошо сбалансированной команде, особенно руководимой человеком с типичными качествами «Председателя», «Возмутители спокойствия» – это обычно разрушительная сила, способная разладить работу всей команды. Как правило, «Возмутитель спокойствия» и «Председатель» не могут комфортно действовать в одной команде, если только один из них не будет успешно подавлять себя или не переключится на другую роль. Команды нуждаются в обоих типах лидеров, но в разное время и при разных обстоятельствах.

Представители этой роли по многим параметрам являются антиподами «Коллективистов»: они бросают вызов команде, спорят, не соглашаются. Они нетерпеливы и легко испытывают фрустрацию. Их склонность к достаточно агрессивному поведению может приводить к ответной реакции других членов команды, на что они, как правило, отвечают с большим воодушевлением и юмором, поскольку обожают всевозможные баталии.

Когда они принимают участие в деловых играх, выигрыш – вот предмет их устремлений, а сам процесс обучения является для них вторичным. При этом их поведение нередко может быть описано принципом «цель оправдывает средства». Они динамичны, активны и ориентированы на победу любой ценой.

Согласно результатам тестирования «Возмутители спокойствия» характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Они эмоциональные, непокладистые люди, с которыми достаточно сложно иметь дело, свободные от одобряемой обществом определенной застенчивости и робости, склонные чрезмерно реагировать на поражения и застой, но при этом бесстрашные и непреклонные.

Как менеджеры, «Возмутители спокойствия» процветают в ситуациях, характеризующихся «политической сложностью», сдерживающей движение вперед. Это ситуации, в которых проблемы требуют согласованных действий на разных уровнях, а правила процедуры и интересы отдельных людей противоречат друг другу, что в конце концов неизбежно приводит к инерции и застою. И именно «Возмутители спокойствия» – люди, способные разрубить такие гордиевы узлы. Они могут вывести системы из застоя, ускорить их развитие или даже изменить способ их функционирования. Если проведенный ими предварительный анализ ситуации будет тщательным и достоверным, то это, безусловно, приведет к положительным результатам. К их сильным сторонам можно также отнести настойчивость и напористость при ведении переговоров.

«Действующий»

Основным качеством «Действующих» является дисциплинированность, другие же природные способности или интеллект почти всегда вторичны. Будучи дисциплинированными по сути своей, они упорядоченно подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим и консервативность в смысле уважительного отношения к устоявшимся правилам и взглядам.

Результаты тестирования помимо этого свидетельствуют об их внутренней стабильности и низком уровне беспокойства.

«Действующие», как правило, принимают существующие ограничения и, не задавая вопросов, делают то, что требуется. Еще одно название этой роли – «Человек Компании». Это не просто человек, который делает или организует что-либо, а человек, действительно работающий на компанию и в меньшей мере преследующий свои личные интересы. Они принимают поставленные перед ним цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравится или не вызывает интереса. Характеристика, данная одному управляющему директору его коллегами как «менеджеру, берущемуся за работу, за которую больше никто не возьмется», хорошо отражает особенности «Действующих» и их назначение в команде. Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. «Действующие» – очень эффективные организаторы и администраторы.

В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. При этом хотя и считается, что качества «Действующего» имеют лишь ограниченное отношение к образу менеджера, тем не менее, представителей этой категории в среде высшего управленческого эшелона организаций не меньше, чем других. Успех и признание приходят к «Действующим» со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

«Коллективист»

Представители этой роли оказывают «смазывающее» воздействие на команду: их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества между членами команды. Нередко команды вынуждены включать в свой состав сложных в общении людей, чье участие в работе чревато конфликтами.

В таких случаях особенно важна роль «Коллективистов», способных оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказав неоценимую помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи.

Такое воздействие «Коллективистов» на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше своих собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения со всеми окружающими. По сути, они берут на себя роль внутренних фасилитаторов в команде.

Согласно результатам тестирования им присущи: общительность, характерная для экстравертов, но без склонности к доминированию, большой интерес к людям и особенно к человеческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют людей и доверяют им.

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. И это не случайно. Руководство, в котором доминируют менеджеры типа «Возмутителей спокойствия», порой создает в организации климат, в котором отзывчивость и дипломатические навыки «Коллективистов» становятся просто находкой, особенно там, где авторитарный стиль руководства, подавляющий любые конфликты, заводит ситуацию в тупик. При этом «Коллективисты» не рассматриваются коллегами в качестве возможной угрозы их статусу и планам, а пользуются уважением за приверженность групповым интересам и воспринимаются как люди, призванные служить под чьим-либо началом. Для них характерны консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

«Мыслитель»

Основное назначение «Мыслителя» в команде – привнесение новых и оригинальных идей. Как правило, «Мыслители» действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Им свойственен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем.

Результаты тестирования свидетельствуют о высоком интеллектуальном уровне «Мыслителей», очень высоких показателях креативности и явной интровертированности.

Их мышление характеризуется высокой критичностью, и они создают большое количество негативных конструкций, то есть пунктов для отвержения различных предложений. Их идеи отличаются оригинальностью и «интеллектуальным качеством».

Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются другими членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Чем более успешно «Мыслители» осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера.

В мире организаций «Мыслители» не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способные и умелые, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. В давно существующих, устойчивых организациях вы редко встретите «Мыслителей» среди высшего руководства, кроме тех случаев, когда непредвиденные обстоятельства поставили организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию. Тупики в развитии и угроза выживанию могут привести «Мыслителей» в высшие эшелоны подобных организаций, что при иных обстоятельствах немыслимо. «Мыслители» чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.

«Оценивающий»

Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи («Мыслитель» и «Исследователь ресурсов») редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Здесь на передний план и выходит «Оценивающий».

По результатам тестирования представители этой роли в команде обладают высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы.

Им присуща реалистичность и здравость суждений, которая «не замутняется» доводами, основанными на эмоциях или предубеждениях. Их отличает серьезность, благоразумие и «врожденный» иммунитет против энтузиазма.

Это второй после «Мыслителя» интеллектуал в команде, способный на равных (в интеллектуальном смысле) беседовать с последним. Причем он может убедить «Мыслителя» изменить свою точку зрения и сохранить при этом его уважение к себе.

Основное достоинство «Оценивающего» – это способность трезво оценивать различные варианты решений, принимая во внимание все факторы. «Оценивающие» могут гордиться тем, что практически никогда не ошибаются, однако не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Им свойственны низкая ориентация на достижения и несклонность увлекаться чем-либо. Отсутствие энтузиазма и увлеченности для команды также оборачивается важным достоинством «Оценивающего», поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале «Оценивающий» скорее, чем «Председатель», должен выступать в роли арбитра при принятии решений в команде. При этом, чем больше звучит предложений в команде и чем сложнее процесс принятия решений, тем важнее роль «Оценивающего» как человека, способного восстановить консенсус в команде.