Текст книги "Креативь! Поставь идеи на поток"

Автор книги: Генри Тодд

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 15 страниц)

Если вам как индивидууму бывает сложно ответить на вопрос, что же именно вы пытаетесь создать, то в команде сделать это становится значительно сложнее. Каждый член команды сталкивается с одними и теми же вопросами: какой объем работы он должен выполнить и какие именно задачи ему выбрать. Кроме того, каждый справедливо озабочен своим собственным вкладом в общее дело и тем, делает ли он достаточно, чтобы оправдать продолжение своей профессиональной деятельности в этой организации. В команде с нездоровой атмосферой это может привести к позерству или перекладыванию ответственности друг на друга в течение всего проекта, в зависимости от того, хорошо или плохо идут дела. Никто не хочет остаться без стула, когда музыка внезапно остановится.

> Эффект противоречия *время – продукт *

Очень сложно полностью погрузиться в работу, если вы не до конца уверены, как понять, что эта работа выполнена. Когда основной показатель вашей производительности – это конечный продукт, созданный вами, легко может показаться, что работа не кончится никогда. Модель поведения многих креативных команд – работать, просто пока не истечет время.

Одна команда, с которой мне пришлось работать, была зависима от изменений, вносимых в последнюю минуту. Они постоянно продолжали корректировать и изменять проект вплоть до момента его презентации, зачастую жертвуя результатами недель, а то и месяцев анализа и подготовки. Хотя это иногда и имело краткосрочный эффект и улучшало конечный продукт, глобальный долгосрочный эффект для команды заключался в том, что люди перестали мыслить стратегически в самом начале процесса, зная, что в конце концов все в любом случае изменится. Пока я не сказал им об этом, они и не подозревали, что такое поведение оказывало значительное влияние на конечный продукт, созданный всей командой. Они позволяли нескольким незначительным изменениям, сделанным в последнюю минуту, повлиять на их общее чувство командной вовлеченности, и их работа от этого страдала.

Потребность постоянно вносить улучшения висит тяжким грузом в том числе и на одиночных работниках. В связи с тем, что многие из нас ведут несколько проектов одновременно, всегда находится что-то, что можно сделать прямо сейчас, чтобы продвинуться вперед. Нужна невероятная сила воли, чтобы не работать, когда наше рабочее время технически закончилось. Кроме того, многие из нас искренне любят то, что делают, и скорее предпочли бы работать, нежели заниматься другими делами. Мы фактически сами выбираем работать безостановочно! Мы ведем образ жизни, завязанный на работе. Для нас это так же естественно, как дышать или моргать.

В своей лучшей работе «Креативность», посвященной жизни и профессиональной деятельности выдающихся креативщиков из широкого круга областей, исследователь и автор нескольких бестселлеров Михай Чиксентмихайи пишет: «Одна из особенностей креативной работы заключается в том, что она никогда не может быть до конца завершена. Другими словами, все опрошенные нами специалисты согласились как с утверждением, что они работали каждую минуту своей профессиональной жизни, так и с тем, что они ни дня в своей жизни по-настоящему не работали. Они воспринимали даже самое сосредоточенное погружение в решение чрезвычайно сложных задач как развлечение, забаву и приятное приключение».

Это правда, что зачастую мы настолько сближаемся со своей работой, что предпочитаем ее всем другим делам, даже развлечениям. Но в нашем стремлении к созданию качественного продукта есть вероятность слишком перегрузить свой разум при отсутствии очевидных признаков утомления. Мы не ощущаем недомогания и болей, которые проявились бы, если бы мы весь день бежали марафон или рубили лес. В результате нам зачастую очень сложно определить, как умственное переутомление влияет на нас, пока мы не осознаем, что больше не можем креативить на прежнем уровне или что мы уже совсем не так увлечены своей работой, как прежде.

Вы научитесь некоторым приемам, позволяющим смягчить действие противоречия «время – продукт», из глав, посвященных фокусу, энергии и времени.

ПРОТИВОРЕЧИЕ «ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ – РИТМИЧНОСТЬ»

В небольших организациях каждый сотрудник выполняет множество различных обязанностей, и самое главное, что от него требуется, это справиться со всеми задачами – неважно, каким именно образом. Но с ростом организации появляется необходимость в некоторой предсказуемости, определенности: требуется распределять ресурсы, нанимать персонал в соответствии с потребностями и давать разумные обещания своим клиентам или потребителям. Постоянный и предсказуемый уровень производительности позволяет анализировать, насколько эффективно работают отдельные сотрудники или системы в данной организации. По мере своего роста организация все больше нуждается в защите, и давление, связанное с боязнью все испортить, только возрастает. Но эта потребность в предсказуемости со временем может оказать негативное влияние на тех, кто отвечает за выполнение работы. В то время как измерять соотношение затраченных ресурсов и полученного результата в высокосистематизированной повторяющейся работе (такой, как продажи или производство) просто необходимо, в креативной сфере это сделать практически невозможно. В конце концов, как мы можем предсказать, когда нас осенит идея, способная изменить весь бизнес? Как создать такую систему, в которой все самые лучшие идеи воплощались бы в жизнь, а посредственные просто исчезали бы? В связи с тем, что эти проблемы зависят от благоразумия, дальновидности и здравого смысла конкретных сотрудников, возникновение напряжения неизбежно.

Такой уклон в сторону систематизированного и предсказуемого подхода в креативной сфере иногда заставляет креативщиков думать, что они должны работать как машины. В результате, несмотря на все внутреннее сопротивление, мы начинаем соответствовать этим ожиданиям. Но не беспокойтесь, из следующих глав вы узнаете, как смягчать последствия данного эффекта.

Каждая организация начинает свою деятельность как наступательная сила, а заканчивает как оборонительная.

Несмотря на негативное воздействие на результаты работы креативщиков, организации в основном тяготеют к более предсказуемой, но все еще приносящей прибыль производительности. Один исполнительный директор как-то сказал мне, что называет подобную стратегию «бант ради сингла»: лучше последовательно добегать до базы, чем перебрасывать за пределы поля⁴. Конечно, перебрасывая за пределы поля, можно получить несколько хоум-ранов, но еще это может привести к большому количеству страйк-аутов^{56. Многие организации, стремящиеся к успеху, измеряют его в масштабе десятилетий, даже если об этом никогда не говорится в открытую. В конце концов, естественное стремление любой организации – скорее защищать уже завоеванные территории, нежели захватывать новые. Каждая организация начинает свою деятельность как наступательная сила, а заканчивает как оборонительная.}

Такая стратегия работает, пока ожидания остаются постоянными и последовательными. Но потом мы слышим приказ «встряхнуться» и «внедрить какие-нибудь инновации». От нас ожидают чего-то незаурядного, идеи, которая изменит мир, и мы чувствуем на себе это давление. Но исполнение таких приказов требует непредсказуемости, умения рисковать и несбалансированного применения профессиональных навыков и способностей. Такие ожидания прямо противоположны той системе, которую выстраивает организация, и в итоге мы начинаем чувствовать напряжение, связанное с этим противоречием.

Креативный процесс с высокой продуктивностью никак не может быть предсказуемым, он прямо противоположен этике «бант ради сингла». В эффективном креативном процессе всегда есть взлеты и падения. Бывают периоды высокой продуктивности, а бывают промежутки между ними. Но в долгосрочной перспективе правильно организованный, ритмичный креативный процесс способен привести к экспоненциальной отдаче от вложенных ресурсов. Проблема заключается в том, что мы зачастую не испытываем этой экспоненциальной отдачи, потому что в краткосрочной перспективе нас – или наше руководство – не устраивают периоды более низкой продуктивности. Другими словами, в попытке нивелировать спады мы ненароком нивелируем и подъемы.

Ритмическая природа правильно организованного креативного процесса может оказаться крайне неудобной для менеджеров из-за постоянного давления, которое оказывается на них организацией, находящейся в погоне за стабильными показателями эффективности. Эффективность не терпит взлетов и падений, поэтому менеджеры зачастую стараются обеспечить хотя бы видимость продуктивности в каждый момент времени.

> Сиюминутная продуктивность

Представьте себе, что как-нибудь на следующей неделе я приду к вам в офис без предупреждения и сфотографирую, как вы работаете. Вы не знаете, когда именно я приду, но я собираюсь отталкиваться от содержания данного снимка при принятии решения об уровне вашей зарплаты и о перспективах дальнейшего повышения. Если я застигну вас в момент высокой продуктивности, все пойдет хорошо. Если же я приду во время вашего перерыва на кофе, возможно, вам придется начать собирать свои вещи.

Не звучит ли это немного глупо и бессистемно? Конечно. Но именно так зачастую происходит в организациях. В связи с курсом на предсказуемость и эффективность постоянно делается особый акцент на стабильность продуктивности сотрудников. Но то, каким образом оценивается продуктивность работников креативной сферы, зачастую имеет больше общего с критериями оценки работы ксерокса, нежели человека.

Когда однажды после своего доклада на конференции я сошел со сцены и встал в стороне, меня заметил дизайн-менеджер компании, занимающейся разработкой программного обеспечения.

Он поднялся со своего места и направился через весь зал в мою сторону. По выражению его лица мне показалось, что его разозлило что-то из сказанного мною. Но когда он приблизился ко мне, я понял, что он не зол, а просто очень взволнован. Он объяснил мне, что представление о сотрудниках как о машинах было нормальным явлением в его компании, только он никогда не мог найти правильных слов для описания сложившейся ситуации. Часто к нему приходило ощущение, что видимость занятости была важнее, чем непосредственно проделанная работа. Сохранение достигнутых позиций и предсказуемость вошли в норму, а ожидания были связаны скорее с тем, как сотрудник работает в конкретный момент, нежели с общим его вкладом в деятельность организации. Ему не терпелось применить практики, которые я озвучил в своем выступлении, для смягчения воздействия этих факторов.

Его случай не уникален. Многие руководители подсознательно фиксируют момент, когда сотрудник выполняет свою работу правильно, и впоследствии начинают использовать его как мерило для оценки работы сотрудника в целом. Наиболее разрушительными последствиями такой подход чреват, когда организация «ловит» работника в период подъема его продуктивности. Начиная с этого момента существует негласное ожидание, что он будет постоянно показывать столь же высокий уровень производительности. Все, что этот сотрудник будет делать в будущем, будет сравниваться с этой высокой отметкой, и если он не станет демонстрировать такой же высокий результат, то будет считаться, что он вошел в период спада и находится в кризисе. Считать, что продуктивность организаций, менеджеров или отдельных креативщиков всегда может находиться на пиковой отметке, – значит разрушать саму динамику креативного процесса, которая и обусловила появление такой высокой продуктивности изначально.

> Эффект противоречия «предсказуемость —ритмичность »

В связи с противоречием между предсказуемостью и ритмичностью ожидания продолжают расти. В попытках сделать продуктивность предсказуемой для организации нашу работу начинают сравнивать с предыдущими показателями. С течением времени, чтобы защитить себя, креативщики начинают экономить энергию и действовать только в моменты подъема продуктивности. Они не отдаются полностью своей работе, поскольку не хотят быть обязанными все время поддерживать высочайший уровень производительности. В результате они плывут по течению, выполняя поставленные задачи, но понимая в глубине души, что могли бы делать свою работу гораздо лучше. Это может привести сотрудников к ощущению дистанцированности от своей работы, от своих коллег и от цели организации в целом. Им даже может показаться, что компания их не уважает, а лишь использует и подавляет. (Минуточку внимания: это не вина организации. Организации состоят из людей, и люди, принимающие участие в работе, обычно делают то, что, как им кажется, полезно для всей организации в целом. Ничего личного, хотя у вас и может сложиться впечатление, что все совсем наоборот.) Выход из этой ситуации состоит в том, чтобы вернуть себе контроль над временем и научиться фокусироваться. Как это сделать, мы обсудим в последующих главах.

Рост ожиданий со стороны руководства может произойти даже без нашего ведома. Ключ к решению этой проблемы – регулярное обсуждение ожиданий со своими сотрудниками: необходимо удостовериться, что все стороны действительно знают, чего именно от них ждут. Вот несколько вопросов, которые необходимо включить в эти обсуждения.

О Знаете ли вы, что от вас требуется в данный момент?

О Скажите, каковы, с вашей точки зрения, ваши три основных приоритета?

О Чего именно вы ожидаете от меня и оправдываю ли я ваши ожидания?

Вам потребуется мужество, чтобы принять правду, но регулярное проведение таких коротких собеседований поможет вам и вашей команде избежать многих ловушек, связанных с противоречием «предсказуемость – ритмичность», и позволит всем членам команды в полной мере использовать свой креативный потенциал и целиком посвятить себя работе.

ПРОТИВОРЕЧИЕ «ПРОДУКТ – ПРОЦЕСС»

Любую организацию в первую очередь заботит конечный продукт, но 99 % того, чем мы, креативщики, занимаемся, – это процесс. В принципе, многие профессии, связанные с креативом, в основе своей больше ориентированы на управление процессом, нежели на производство конкретного продукта. Не так часто нам удается взять что-то в руки и сказать: «Если бы не я, этого бы не существовало!» Наоборот, мы зачастую являемся одними из многих, принимающих участие в создании конечного продукта, тех, кто вносит свой вклад в пласт креативной работы в конкретном проекте. Ответственность и подотчетность в таких проектах – особенно это касается крупных организаций – зачастую распределена между многими участниками процесса.

Более того, конечный результат нашей креативной деятельности зачастую оценивается субъективно, и не нами, а кем-то другим. В результате оценить в ходе разработки, понравится ли нашим «судьям» то, над чем мы работаем, бывает очень сложно. Зачастую мы трудимся над проектом только затем, чтобы после представления конечного результата услышать от клиента или менеджера: «Да... Я примерно понимаю, к чему ты ведешь, но это все еще не совсем то». Понять, что же делать в такой ситуации, может оказаться чрезвычайно сложной задачей. И очень вероятно, что ваш менеджер, как и вы, ломает голову над тем, куда же двигаться дальше.

Да, этого следовало ожидать. Нам платят за то, что мы делаем свою работу. Но с течением времени такая тенденция способна подтолкнуть нас делать то, что получит одобрение, вместо того чтобы рисковать и открывать новые горизонты в процессе творчества. В итоге мы делаем меньше того, на что способны, потому что нам не хочется столкнуться с последствиями неодобрения по завершении процесса.

Одна моя знакомая, издатель, когда речь зашла о подобной ситуации, сказала: «Никогда не знаешь, что ждет тебя за следующим поворотом». По ее словам, она более чем настроена на интенсивную работу, но ей тяжело полностью посвятить себя креативному процессу, когда нет полной уверенности, что в конце концов ее работа получит одобрение. Такая ситуация усугубляется еще больше, когда цели оказываются крайне неконкретными. В результате она перестала доверять своим ощущениям и вместо этого делала то, что, как ей казалось, с большей вероятностью сработает. Я помог ей встроить в свой недельный график регулярные собеседования с ее менеджером, чтобы он был осведомлен о ходе всего процесса, а не только о его начальном и завершающем этапах. Эти небольшие контрольные точки помогли ей погрузиться в работу с большей отдачей, уверенностью и осознанием, что промежуточные и конечные цели понятны и ясны.

Во многом такой процесс развития идеи похож на рождение ребенка. Сначала происходит зачатие. На нас нисходит озарение: несколько фрагментарных идей складываются в одну, более совершенную – в креативную случайность. Хотя зачатие, как правило, и есть самая заманчивая и привлекательная часть процесса, это лишь начало. Идея еще не приняла конкретной формы, она лишь отпечаток в вашем сознании. Многие идеи не переживают первого этапа, потому что с ними никто не работает.

Предположим, мы решили двигаться вперед и работать над нашей идеей. Далее следует период беременности, во время которого идея приобретает свои очертания. Это настоящая творческая работа, процесс созидания. Используя первоначальное вдохновение, мы постепенно развиваем идею, многократно совершенствуем и улучшаем ее. Нам часто придется сотрудничать с другими людьми. Это время может оказаться нелегким. Нас ждут взлеты и падения. Возможно, периоды воодушевления будут сменяться периодами ненависти к своему детищу. Успех зависит от нашей настойчивости и готовности вновь и вновь возвращаться к работе над этой идеей, даже когда нам хочется перейти к чему-то другому. Многие команды не добиваются успеха, потому что не могут проявить настойчивость.

Посвящение себя процессу – это ключевой момент во время вынашивания плода. Хотя многие организации воспринимают развитие идеи как линейный процесс движения к конечному продукту, качественная креативная работа требует риска и готовности к экспериментам, что придает ей некоторую степень непредсказуемости. Например, когда рекламное агентство берется за новый заказ, проект пускают по проторенной дороге с определенными этапами и установленными временными рамками для выполнения определенных задач. Это крайне линейный процесс: наметить цели, определить область деятельности, предложить идеи, развить концепцию, представить концепцию клиенту, пройти через процесс утверждения, затем через процесс производства и так далее. В связи с потребностью организации в определенном уровне предсказуемости от выработанного пути никуда не деться. Но противоречие заключается в том, что каждый отдельный участок этого пути будет наполнен рисками, экспериментами, пробами и ошибками. Организация может считать, что «разработка концепции для рекламной кампании АВС» – это двухдневный процесс, но в действительности подобные искусственно установленные временные рамки не позволяют учесть все случайности, которые могут произойти за этот отрезок времени. Другими словами, в расчет не берется реальная динамика самого процесса, вследствие чего креативщики испытывают на себе давление: от них требуется быть на высоте, работая в условиях искусственно навязанных сроков.

Зачатие и рождение идеи – это только начало и конец, первая и последняя страницы, между которыми лежит настоящая творческая работа – сам креативный процесс.

Если мы будем держаться нашей идеи, то в конечном итоге получим законченный продукт. Рождение нашей идеи как конечного продукта – это результат очень долгого процесса. Как и любой новорожденный, этот продукт редко будет выглядеть так, как мы себе его представляли заранее. Процесс в нашей работе зачастую заводит нас в самые неожиданные места.

Зачатие и рождение идеи – это только начало и конец, первая и последняя страницы, между которыми лежит настоящая творческая работа – сам креативный процесс.

Почему все это так важно? Потому что зачастую организации тратят много энергии на производство идей и проверку конечного продукта, но очень мало времени и сил – на создание грамотно организованной системы и изучение основной части работы – длительного процесса между идеей и продуктом. Именно поэтому компания Accidental Creative тратит так много времени на работу с креативными командами, помогая им развить культуру идей – культуру, в которой ценится процесс создания идеи, а не только сам конечный продукт.

> Эффект противоречия «продукт – процесс»

Потратить дни и недели на весь процесс, только чтобы конечный результат вашей работы был оценен на получасовой презентации клиентом или на коротком совещании с начальником вашего начальника, может оказаться непростым испытанием. Вам пришлось принять множество решений, чтобы прийти к конечному результату, но большинство этих решений невидимы для ваших судей. Единственный результат, с которым они имеют дело, – ваш конечный продукт и те слова, которыми вы сможете объяснить, почему все закончилось именно тем, чем закончилось. Конечно, это то, за что вам платят, но ситуация, когда недели вашей работы судят за минуты, является крайне удручающей, если не сказать больше.

Один мой друг как-то рассказал, что креативщики в его компании называют лиц, принимающих решения, «вампирами», потому что они регулярно высасывают всю креативную энергию из помещения. На совещании, посвященном оценке любого проекта, процесс организован определенным образом: сотрудники делятся мнениями о конечном продукте в соответствии с субординацией, начиная с занимающих более низкие должности и заканчивая старшими менеджерами. После таких совещаний креативщики зачастую остаются с большим количеством отзывов на их конечный продукт, но без понимания, какие именно размышления привели к появлению этих отзывов. Другими словами, обсуждение идет в основном вокруг продукта, а не процесса, что способствует обострению противоречия между этими двумя аспектами в данной конкретной организации.

Противоречие между продуктом и процессом его создания – это естественное противоречие, возникающее в любой организованной креативной работе, поэтому мы не можем игнорировать вызванные им эффекты. Однако мы можем научиться эти эффекты сглаживать, используя практики, связанные с умением фокусироваться, управлять временем и налаживать отношения; все это мы обсудим в последующих главах.

Существует несколько побочных эффектов, возникающих в результате работы с тремя противоречиями, описанными в этой главе. Чтобы выполнять свою работу наиболее эффективно, вы должны понимать, как именно эти эффекты сказываются на вашем креативном процессе и как можно обнаружить их, пока они еще не пустили корни. Это и станет темой нашей следующей главы.

Глава 3. Побочные эффекты: как разобраться с убийцами креативности

Представьте себе, что в один прекрасный день вы услышали стук в моторе вашего автомобиля. Это немного раздражает, но вы не замечаете никаких других признаков неисправности: машина все еще отлично едет, останавливается и поворачивает, так что вы решаете просто игнорировать этот стук. Но в какой-то день на загруженной автомагистрали ваша машина глохнет прямо на полосе скоростного движения, где нет съезда на безопасную обочину. Вы неожиданно для себя оказываетесь в крайне опасной ситуации. И хотя кажется, что это произошло абсолютно внезапно, все началось за несколько недель до этого, когда вы решили проигнорировать предупреждающие сигналы.

Аналогичным образом всякий раз, когда мы решаем игнорировать предупреждающие сигналы о нарушении естественного ритма креативного процесса – по собственному ли выбору или в связи с обстановкой на работе, – мы подвергаем себя воздействию нездоровых побочных эффектов. Мы можем на протяжении нескольких недель продолжать работать, не замечая их, но в конце концов негативные последствия – апатия, недовольство, скука, изнеможение, разочарование и отсутствие идей – дадут о себе знать. Работая в мире «креатива на заказ», когда от вас ждут постоянного участия в работе, вы, скорее всего, регулярно подвергаетесь воздействию всех этих побочных эффектов. Так же, как ваша машина может еще какое-то время продолжать ездить с неисправностью, вы можете эффективно выполнять свою работу в краткосрочной перспективе, даже несмотря на нарушение своих естественных ритмов, но в конце концов негативные побочные эффекты настигнут вас в форме этих симптомов.

Хотя креативная работа крайне сложна и связана с многочисленными одновременными процессами, существует всего три наиболее разрушительных побочных эффекта, которые включают в себя все остальные. Мне нравится называть их наемными убийцами креативного процесса, потому что они, будучи незаметными, эффективно нейтрализуют наши креативные способности. Они могут тайком прокрасться в наш рабочий ритм и лишить нас способности качественно выполнять свою работу. Как только вы познакомитесь с этими убийцами и научитесь оперативно обнаруживать признаки их деятельности, вы сможете начать систематически избавляться от них.

Три убийцы вашего креативного процесса – это диссонанс, страх и растущие ожидания. Хотя каждая из этих сил в той или иной мере присутствует в любой организации, для некоторых креа– тивщиков и их команд они стали образом жизни. В конечном счете мы получаем организацию, в которой рациональность и посредственность превращаются в норму. Инновации – это редкие проблески, а «бант ради сингла» – ежедневная реальность.

Итак, давайте встретимся с врагами лицом к лицу.

ДИССОНАНС: КОГДА ПРОСТО НЕ СКЛАДЫВАЕТСЯ

У вас возникало когда-нибудь такое чувство при просмотре фильма, что с героем должно вот-вот произойти что-то плохое? Часто это ощущение предстоящей беды мало зависит от визуального ряда фильма и создается при помощи саундтрека. Еле слышная музыка, звучащая на протяжении всей сцены, дает нам понять: здесь что-то не так. Один из способов, которым композиторы достигают подобного эффекта, – диссонанс. Диссонанс – это музыкальный термин, описывающий сочетание двух нот, которые звучат одновременно, но воспринимаются так, будто они просто не должны быть вместе и не могут ни во что разрешиться. Возникает специфическое музыкальное напряжение, и, поскольку человеческий разум жаждет разрешения неразрешенных моделей, вы с нетерпением ждете этого разрешения, которое так и не наступает. Если эффективно использовать диссонанс, он может превратить совершенно спокойную на первый взгляд сцену, когда женщина идет по коридору, в сцену из триллера, которая заставит вас приподняться с кресла.

Иногда вопросы очень сложны, а ответы на них просты.

Доктор Сьюз

Разрешение диссонанса – это одна из основных функций креативного мышления. Мы быстро замечаем, когда что-то не складывается. Хотя навык разрешения неразрешимых ситуаций обычно полезен при преодолении креативных проблем в вашей жизни и работе, эта же способность может внести смятение в сам креативный процесс. Вам дан лишь определенный запас мощности для обработки информации, и если вас окружает слишком много диссонансов, то уровень ваших способностей может стремительно упасть. Вы можете потратить много времени в попытках разрешить то, что в принципе не поддается разрешению.

Организационный диссонанс присутствует во многих креативных сферах деятельности. Наиболее ощутимо он проявляется, когда ответ на вопрос «зачем?» в нашей работе перестает соотноситься с ответом на вопрос «что?». Когда такое случается, наш мозг пытается преодолеть эти нестыковки прямо в рабочее время, и значительная часть наших способностей, необходимых для решения креативных задач, расходуется впустую. Такие точки диссонанса приводят к постоянному ощущению тревоги, и нам становится все сложнее полностью погружаться в работу. Например:

«Мы создаем инновационные решения для наших клиентов!» (Но просто дайте клиенту то, что он просит.)

«Мы ценим командную работу и сотрудничество!» (Но просто делайте, что вам говорят, и не задавайте лишних вопросов.)

«Мы высоко ценим наших сотрудников!» (Но мы попросим вас снова поработать на выходных.)

В своей книге «Как гибнут великие» («HowtheMightyFall») писатель и исследователь Джим Коллинз утверждает, что одним из первых признаков спада во многих крупных компаниях является неспособность определенно ответить на вопрос «зачем?» в своей ежедневной деятельности. Как только организация теряет из виду эту важную связь, она неизбежно начинает скатываться к посредственности. Он пишет: «Когда организация не видит различия между своей нынешней деятельностью и нерушимыми принципами своего успеха и по ошибке закостеневает в своей деятельности, она обеспечивает себе упадок».

Одна из важнейших обязанностей, лежащих на плечах креативного руководителя, – как можно чаще устранять подобные зоны диссонанса. Необходимо убедиться, что ответы на вопросы «зачем?» и «что?» взаимосвязаны друг с другом и понятны сотрудникам организации. Этого можно достичь, постоянно напоминая членам своей команды, какова общая стратегия и как она соотносится с их ежедневной работой. Такие шаги помогают креативным сотрудникам оставаться сфокусированными и полными энергии, а также позволяют смягчить скрытый диссонанс, который сразу выходит наружу, как только работа приобретает тяжелый характер.

Итак, где же возникает этот диссонанс? Всего существует три наиболее значительных источника. Отслеживая каждый из них, мы можем эффективно снизить влияние диссонанса на креативную эффективность.

ИЗЛИШНЯЯ СЛОЖНОСТЬ

Здравствуйте. Меня зовут Тодд, и я борюсь с зависимостью от усложнений. Когда я чувствую себя некомфортно или неуверенно, мне хочется все усложнять. Это защитная мера: я готов на что угодно, лишь бы не выглядеть неуверенным. Несколько лет назад один из моих коллег открыл мне глаза на мою зависимость, и с тех пор на моей двери висит вот эта распечатка:

1 +1 =[[(9хЗ)/3]/3]-1

Обратите внимание, что, хотя уравнение корректно, правая его часть добавляет множество ненужных действий и лишней сложности. Этот лист бумаги напоминает мне, что лучше всего начать с наипростейшего подхода, и это уравнение – первое, что я вижу каждое утро, приходя на работу.

Излишняя сложность – это негативный, но естественный результат роста организации. На ранних этапах развития собственного бизнеса все крайне просто. В процесс вовлечено небольшое количество человек, и каждый из них должен разбираться в нескольких областях одновременно. Каждый занимается своим делом и при этом находится в непосредственной близости к тому, что наиболее важно для компании. Достаточно легко оценить, какой вклад вносит каждый сотрудник в достижение глобальных целей организации. Успевать делать все и сразу может оказаться сложной задачей, но правила достаточно просты: выполняй свою работу, чего бы это ни стоило.

Назад к карточке книги "Креативь! Поставь идеи на поток"