Текст книги "Малое прекрасно. Экономика для человека. Карта для заблудившихся."

Автор книги: Эрнст Шумахер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 27 страниц)

Поэтому, на мой взгляд, не стоит тратить сил на совершенствование методов прогнозирования, а лучше попытаться понять текущую ситуацию, распознать и, если нужно, учесть «необычные» и единовременные факторы. После того, как это сделано, даже самого грубого метода прогнозирования будет вполне достаточно. Сколь бы ни были утонченны расчеты, основополагающее суждение – будет ли следующий год таким же, как и этот, лучше, или хуже – вам придется делать самому.

Мне могут возразить, что с появлением компьютеров краткосрочное прогнозирование вступает в новую эру: машины могут легко и быстро обработать огромное количество данных и описать их формулой. С появлением новых данных эта формула может практически мгновенно обновляться, и как только динамика показателя будет достаточно хорошо описана математической формулой, машина сможет предсказывать будущее.

Давайте разберемся с метафизической основой таких утверждений. Что значит «достаточно хорошо описана математической формулой»? Просто ряд количественных изменений в прошлом был изящно описан точным математическим языком. Но то, что я или машина смог столь точно описать эту последовательность, вовсе не означает, что такая динамика изменений обязательно сохранится и в будущем. Она могла бы сохраниться, только если бы: а) не было человеческой свободы и б) причины, лежащие в основе наблюдаемой динамики показателей, никоим образом не могли бы измениться.

Да, разумно ожидать, что очень четкая и хорошо устоявшаяся тенденция (стабильности, роста или снижения) продержится еще некоторое время в будущем, если только мы достоверно не знаем о возникновении новых факторов, способных на нее повлиять. Но, по-моему, для выявления таких четких, сильных и устойчивых тенденций куда дешевле, быстрее и надежнее было бы воспользоваться человеческим мозгом, а не его электронным соперником. Или, другими словами, если тенденцию не выявить без утонченных методов математического анализа и компьютера, значит, она настолько слаба и неясна, что не может служить подходящей основой для экстраполяции в реальной жизни.

Сделав поправку на нетипичные факторы, можно смело использовать самые простые методы прогнозирования. Сложные статистические расчеты только создают пагубную иллюзию правдоподобия и детальной проработки. Имея математическую модель и компьютер, ужасно соблазнительно мурыжить данные до тех пор, пока не возникнет картина будущего, подкупающая самой своей точностью и правдоподобием. Однако куда лучше вообще не иметь карты, чем иметь вымышленную карту и принимать ее за настоящую. Без карты вы хотя бы будете спрашивать о дороге у каждого встречного, станете отмечать каждую деталь на своем пути и всеми чувствами и разумом постоянно искать подсказок, куда вам идти.

Допущения, на которых построены прогнозы, еще могут быть понятны самому прогнозисту. Но тот, кто пользуется прогнозами, часто и не подозревает, что все здание расчетов зачастую строится на одном единственном не проверяемом предположении, и если это предположение ложно, то рухнет все здание. Люди дивятся тщательности проделанной работы, тому, как все выглядит лепо и складно, и т. д. Если бы прогнозы представляли совершенно безыскусно, просто на клочке бумаги, было бы легче осознать их зыбкость и тот факт, что прогнозы прогнозами, а кому-то придется принимать предпринимательские решения о неизвестном будущем.

Планирование

Я уже говорил о принципиальном отличии плана от прогноза. План – это заявление о намерениях, о том, что плановик или его хозяин намеревается сделать. Планирование (я предлагаю использовать этот термин) неотделимо от власти. Каждый, кто обладает некоторой властью, хочет иметь план. Это вполне естественно. Похвально, когда люди, наделенные властью, используют власть осознанно и осмотрительно, просчитывая свои действия на несколько шагов вперед. При составлении плана они должны принимать во внимание возможные действия других людей, другими словами, умного плана не составить без некоторых прогнозов. Все это достаточно просто до тех пор, пока то, что прогнозируют, действительно «прогнозируемо», то есть относится либо к вещам, в которые не вмешивается человеческая свобода, либо к рутинным действиям очень большого числа людей, либо к планам других власть имущих. К сожалению, объекты прогнозирования очень часто не принадлежат ни одной из этих категорий, и зависят от личных решений отдельных людей или небольших групп людей. В таких случаях прогнозы не многим значимее гаданий на кофейной гуще, и никакими пусть самыми совершенными методами прогнозирования их не улучшить. Конечно, у одних людей интуиция развита лучше, чем у других, и они составляют более точные прогнозы, но ни методы прогнозирования, ни технические средства для проведения расчетов не имеют к этому никакого отношения.

Что же тогда подразумевается под «национальным планом» в свободном обществе? Понятно, что речь не идет о концентрации всей власти в одной точке, потому что это несовместимо со свободой, а истинное планирование имеет тот же охват, что и власть. По-моему, в свободном обществе «национальный план» может означать лишь как можно более полный сборник заявлений о намерениях всех людей, обладающих значительной экономической властью. Такие заявления мог бы собирать и сводить воедино какой– либо государственный орган. Самые несообразности такого сводного «плана» стали бы полезными индикаторами расклада сил.

Долгосрочные прогнозы и оценки осуществимости проектов

Давайте теперь рассмотрим долгосрочное прогнозирование, под которым я понимаю создание прогнозов на пять или более лет вперед. Понятно, что, так как со временем все меняется, в долгосрочном плане, будущее еще менее предсказуемо, чем в краткосрочном. На самом деле любой долгосрочный прогноз либо самонадеян и абсурден, либо настолько общ, что содержит лишь очевидные истины. Однако на практике часто все равно требуется «заглянуть» в будущее, ибо приходится принимать решения и брать на себя долгосрочные обязательства. Может ли что-то помочь в такой ситуации?

Еще раз отмечу разницу между прогнозами с одной стороны и «опытными расчетами» и «анализом осуществимости» задуманных предприятий с другой. Прогноз равнозначен утверждению: значение такого-то показателя будет таким-то через, скажем, двадцать лет. Опытные же расчеты или оценки осуществимости – это исследование того, к чему приведут те или иные тенденции в долгосрочном плане. К сожалению, макроэкономические оценки осуществимости обычно весьма примитивны. Люди зачастую полагаются на общие прогнозы, что не стоят бумаги, на которой они написаны.

Приведу несколько примеров. В наши дни модно говорить о развитии недоразвитых стран; появляются все новые «планы» экономического роста. Судя по заложенным в них ожиданиям, предполагается, что через несколько десятков лет большинство людей в мире будут жить, как сегодня живут в Западной Европе. Мне кажется, было бы очень полезно внимательно и подробно проанализировать осуществимость такого проекта. Можно взять 2000 год как конечную точку исследования и, двигаясь назад к сегодняшнему дню, прикинуть: сколько потребуется продовольствия, топлива, металлов, текстиля, и т. д.?

Какой будет величина основных средств? Естественно, нам придется сделать много новых допущений по мере продвижения от 2000 года назад к текущему году. А затем можно будет оценить, насколько каждое из принятых допущений реалистично. Тогда мы, видимо, обнаружим, что расчеты построены на совершенно нереалистичных ожиданиях. Это открытие было бы чрезвычайно поучительным. Мы поняли бы, что хотя страны, где огромное количество людей живет в полной нищете, безусловно, нуждаются в значительном экономическом развитии, существует несколько альтернативных путей развития, и некоторые пути более реальны, чем другие.

Нам так не хватает долгосрочного мышления, подкрепленного добросовестными оценками осуществимости проектов, в сфере использования всех редких невозобновимых природных ресурсов – многих видов ископаемого топлива и металлов. Например, сегодня уголь заменяют нефтью. Некоторые люди, кажется, полагают, что скоро уголь вообще прекратят использовать. На основе имеющихся данных о запасах угля, нефти и природного газа– как доказанных, так и просто предполагаемых – можно было бы оценить осуществимость перевода экономики на нефть. Это также было бы чрезвычайно поучительно.

На сегодняшний день самые близкие к оценкам осуществимости подсчеты проводились Организацией Объединенных Наций в отношении роста населения и наличия продовольствия. Эти расчеты можно было бы значительно углубить и не только дать общий объем необходимого к 1980 или 2000 году продовольствия, но и более подробно, чем раньше, расписать с указанием дат конкретные шаги, которые нужно предпринять в ближайшем будущем, чтобы достичь этих объемов.

Загвоздка в том, что большинство людей не очень хорошо разбираются в статистике и путают прогнозы с оценками осуществимости проекта. Как я уже говорил, долгосрочный прогноз – это дерзость, в то время как долгосрочная оценка осуществимости – плод серьезной кропотливой работы, которой мы пренебрегаем себе на погибель.

А не помогут ли этой работе приспособления типа компьютера? Вряд ли. Мне кажется, что появление все новых электронных «помощников» там, где требуется прежде всего человеческое здравомыслие, – одна из главных движущих сил Закона Паркинсона. Бесспорно, компьютер может произвести огромное количество расчетов с разными исходными условиями за считанные секунды или минуты. Человеческий мозг справился бы с этой задачей только за несколько месяцев. Но в том то все и дело, что человеку даже нет нужды браться за такую работу. Компьютер только считает, а человек способен рассуждать. Чтобы прикинуть возможное развитие событий, достаточно сосредоточиться на нескольких ключевых параметрах. Говорят, можно и нужно сделать машину для долгосрочных прогнозов. В нее будут вводить «последние известия», чтобы она постоянно уточняла долгосрочные прогнозы. Согласен, такую машину сделать можно, но только нужно ли? Ведь прежде чем ввести «новость» в компьютер, требуется определить, имеет ли она отношение к долгосрочному прогнозу, а сходу это решить порой невозможно. Кроме того, непрерывное автоматическое обновление долгосрочных прогнозов кажется мне бесполезным. Прогноз нужен только для принятия или пересмотра долгосрочного решения. Такие решения достаточно редко принимаются даже в самых крупных компаниях. В таких случаях специально собираются самые лучшие данные; они оцениваются в свете накопленного опыта; наконец принимается решение, кажущееся разумным самым башковитым людям, что только есть в компании. Те, кто думают, что такой трудоемкий и неопределенный процесс можно заменить несколькими расчетами на компьютере, глубоко заблуждаются.

Для оценки осуществимости проектов (но не для прогнозов), быть может, не помешало бы устройство, способное быстро пересчитать все данные при изменении исходных допущений. Но мне для этих целей пока вполне хватает логарифмической линейки и набора таблиц сложных процентов.

Непредсказуемость и свобода

По-моему «автоматизация» экономического прогнозирования и сходных областей бесполезна, не сказать вредна. Между тем, компьютеры и схожие устройства полезны, например, в решении математических задач и в программировании процессов производства, то есть в сфере применения точных наук. Точные науки не изучают человека. Самая их точность – признак отсутствия человеческой свободы, выбора, ответственности и достоинства. С появлением человеческой свободы мы оказываемся в совершенно другом мире, где внедрение механических устройств таит огромную опасность. Попытки устранить различие между человеком и дочеловеческими уровнями бытия губительно, им необходимо решительно противостоять. Человеческое достоинство и так было грубо попрано опрометчивыми попытками общественных наук перенять и применить методы естественных наук. Экономическая теория, и уж тем более прикладная экономическая теория – не точная наука, но что-то гораздо большее. Она должна быть ветвью мудрости. Г-н Колин Кларк как-то заметил, что «в долгосрочном плане мировая экономика развивается сама по себе, независимо от политических и общественных перемен». На основе этой метафизической ереси, в 1941 году он написал книгу под названием «Экономика в 1960 году»[84]84
  The Economics of I960 by Colin Clark (The Macmillan Co. of Canada, Ltd., Toronto, 1940). [Колин Кларк, «Экономика в 1960 году».]


[Закрыть]. Нарисованная им картина действительно во многом походит на то, что произошло. Но эта схожесть объясняется тем, что хотя человек свободен, физические законы природы, в которой он действует, неизменны. Метафизическое допущение г-на Кларка ложно. В реальности развитие мировой экономики даже в долгосрочном плане сильно зависит от политических и социальных перемен. Просто сложные и изобретательные методы прогнозирования, использованные г-ном Кларком, помогли создать внешне правдоподобную картину будущего.

Заключение

Вот мы и пришли к жизнеутверждающим выводам: жизнь, включая экономическую жизнь, все еще стоит того, чтобы жить, потому что она достаточно непредсказуема, чтобы быть интересной. Ни экономист, ни статистик не запишут ее на дискету. В пределах физических законов природы мы по-прежнему хозяева нашей личной судьбы и судьбы всего человечества, будь то к добру или нет.

Но знания экономиста, статистика, физика, инженера и даже истинного философа могут помочь увидеть границы, в которых лежит наша судьба. Будущее нельзя спрогнозировать, но можно нащупать. Оценки осуществимости проектов могут показать нам, куда мы идем, и это сегодня важнее, чем когда бы то ни было раньше, так как все страны мира теперь стремятся к экономическому «росту», не понимая, к чему он приведет.

Никакая армия прогнозистов, горы данных и чудесные электронные приспособления для их обработки не помогут современному погрязшему в суете человеку достоверно узнать будущее. Будущее по сути неопределенно. Попытки предсказать его при помощи технических средств – это самообман, лишний раз подтверждающий Закон Паркинсона. Лучшие решения будут по-прежнему основываться на суждениях не роботов, но зрелых людей, которые долго и спокойно смотрели на ситуацию и увидели ее в целостности. Остановиться, посмотреть вокруг и прислушаться к окружающему миру куда полезнее, чем обратиться к вороху бумаг: «Ну-ка, что у нас там напрогнозировали?»

Глава 2. К теории крупномасштабной организации

Чуть ли не каждый день мы слышим о слияниях и поглощениях компаний; в погоне за все большими рынками сбыта Великобритания вступает в Европейское экономическое сообщество; а огромные рынки требуют создания огромных промышленно-финансовых групп. Национализировав свою промышленность, социалистические страны создали индустриальные гиганты, не уступающие по размеру самым крупным корпорациям капиталистического мира. Подавляющее большинство экономистов и аналитиков корпораций поддерживают эту тенденцию укрупнения.

С другой стороны, социологи и психологи то и дело предупреждают нас об опасностях гигантских организаций, где человек чувствует себя лишь винтиком огромной машины, где людские взаимоотношения в повседневной рабочей жизни становятся все менее гуманными, где даже эффективность и продуктивность производства начинает страдать от разбухания корпоративной бюрократии.

В то же время современная литература рисует страшные картины нового мира, разодранного на нас и них и терзаемого взаимным подозрением; мира, где народ ненавидит власть, а власть презирает народ. Массы встречают решения правителей угрюмой безответственностью, а правители тщетно пытаются поддержать работу машины при помощи четкой организации и координации, налоговых стимулов, льгот, бесконечных призывов и угроз.

Безусловно, все дело в общении. Но по-настоящему эффективно лишь личное общение, то есть человека с человеком, лицом к лицу. Кошмарный роман Франца Кафки «Замок» показывает разрушительное воздействие управления на расстоянии. Г-на К., землемера, наняли власти, но никто толком не знает, как и зачем. Он пытается прояснить свое положение, ибо все, кого он встречает, говорят ему: «К сожалению, нам не нужен землемер. Совершенно не нужен».

Стараясь во что бы то ни стало встретиться с представителем власти лицом к лицу, г-н К. обращается к различным людям, по-видимому, имеющим некоторый вес, но те неизменно говорят ему: «До сих пор вы еще ни разу по-настоящему не общались с нашими властями. Все эти встречи совершенно иллюзорны, но по незнанию вы принимаете их за реальность».

Ему так и не удается толком поработать. А потом приходит письмо из Замка: «Я очень доволен вашей работой… Так держать! Успехов вам в ее завершении. Не останавливайтесь – мне это было бы неприятно… Я вас не забуду».

Мало кому по душе работа в больших организациях. Кому понравится получать приказы от начальника, который получает приказы от своего начальника, который получает приказы?.. Даже когда созданные бюрократической машиной правила чрезвычайно гуманны, никому не нравится подчиняться безликим предписаниям и людям, что встречают любую жалобу словами: «Не я же эти правила придумал. Я просто следую инструкциям».

Но, похоже, с большими организациями нам еще жить да жить. Поэтому тем более необходимо думать о них и пытаться понять, как они устроены, ведь чем сильнее течение, тем искуснее надо владеть рулем.

Главное – создать малые структуры внутри большой организации.

Вот возникла большая организация. Обычно она словно маятник колеблется между централизацией и децентрализацией. Каждый раз, встречая такие противоположности, каждая из которых обладает несомненными достоинствами, стоит вникнуть в суть проблемы в поисках чего-то большего, чем просто компромисс, чем решение пятьдесят на пятьдесят. Может, нам на самом деле нужно не или-или, но и то и другое одновременно.

Реальная жизнь полна таких проблем, пусть они и не по вкусу людям, полагающимся на логику. Они привыкли решать абстрактные задачи, в которых совершенно не учитываются «всякие посторонние факторы». Но в реальной жизни мы постоянно сталкиваемся с этими «посторонними факторами» и нуждаемся в порядке и свободе одновременно.

Любой организации, большой или малой, нужна определенная ясность и упорядоченность, ведь в беспорядке организация ничего не достигнет. Но сама по себе упорядоченность неподвижна и безжизненна; а люди должны иметь возможность импровизировать, вырываться за рамки установленного порядка, делать то, что никогда раньше не делали, что никогда не предвидели стражи порядка. Организации не выжить без непредвиденных и непредсказуемых плодов творческой мысли человека.

Поэтому любая организация должна постоянно стремиться к упорядоченности порядка и к беспорядку свободы творчества. Крупные же организации склонны предпочитать порядок свободе творчества, и в этом таится опасность.

Остальные пары противоположностей, так или иначе, соотносятся с основной парой «порядок – свобода». Централизация в основном связана с порядком, децентрализация – со свободой. Типичный бухгалтер и управляющий – чаще всего люди порядка, в то время как предприниматели – люди творческой свободы. Порядок требует интеллекта и ведет к эффективности, свобода же открывает дверь навстречу интуиции и ведет к инновации.

Большой организации непременно нужен порядок. Но если идеальный порядок поддерживают столь усердно, что человеку больше негде применить свою творческую интуицию, негде создать предпринимательский хаос, организация теряет энергию жизни и превращается в мертвую пустыню.

На основе этих соображений я теперь попытаюсь создать теорию крупной организации и изложу ее в виде пяти принципов.

Первый принцип называется принцип субсидиарности или принцип субсидиарной функции. Известная формулировка этого принципа такова: «Передавать большей, вышестоящей организации функции, с которыми может справиться меньшая, нижестоящая организация – не только несправедливо, но и пагубно. Это нарушает правильный порядок вещей. Ведь общество призвано помогать своим членам, а не подавлять и не порабощать их». Это высказывание относится к обществу в целом, но оно не менее справедливо и в отношении разных уровней в большой организации. Вышестоящий уровень не должен узурпировать функции нижестоящего: то, что он выше, еще не значит, что он непременно мудрее и лучше с ними справится. Преданность – необходимое условие здоровья любой организации – возникает только у меньших частей к большим (или высшим), а не наоборот.

В соответствии с принципом субсидиарной функции бремя доказательства всегда лежит на тех, кто хочет лишить нижестоящий уровень его функции, а значит и части его свободы и ответственности. Путь они докажут, что нижестоящий уровень не справляется с выполнением этой функции, и что именно вышестоящий уровень действительно справится с ней намного лучше. Продолжаю цитату: «Власть имущие должны знать, что чем лучше сохранен иерархический порядок социальных групп в соответствии с принципом субсидиарной функции, тем выше авторитет власти и эффективнее общественные институты, и счастливее и благополучнее государство»[85]85
  Encyclical «Quadragesimo Anno»


[Закрыть].

Нас больше не волнуют противоположности централизации и децентрализации: из принципа субсидиарной функции следует, что, лелея свободу и ответственность нижестоящих образований, центр обретет власть и эффективность; в результате организация в целом становится «счастливее и благополучнее».

Как построить такую структуру? С точки зрения управляющего, любителя порядка, она будет выглядеть неряшливо: монолит мраморной пирамиды куда логичнее и красивее. Большая организация будет состоять из множества полуавтономных образований, квази-фирм. Каждая из них будет в большой степени свободна, будет обладать всеми возможности для творчества и предпринимательства.

Такая организационная структура напоминает человека с тучей воздушных шаров в руке. Каждый шар устойчив и сам стремится вверх; человек же не восседает над шарами, а стоит под ними, но при этом крепко держит нити в руке. Каждый шар – не только административное, но и предпринимательское образование. С другой стороны, монолитная организация похожа на рождественскую елку: на вершине горит звезда, а под ней – много орехов и других полезных вещей. Все исходит от вершины и зависит от нее. Истинной свободе и предпринимательству место только на самом верху.

Таким образом, нужно разобраться с деятельностью организации, выделить относительно обособленные подразделения и создать столько квази-фирм, сколько покажется возможным или целесообразным. Например, Британский национальный совет угля, одно из крупнейших промышленных предприятий Европы, счел возможным создать квази-фирмы под разными именами для добычи угля открытым способом, кирпичных заводов и сбыта угля. Но этим дело не кончилось. Были разработаны специальные, относительно целостные организационные структуры для его транспортных операций, месторождений, розничной сбытовой сети, не говоря уже о различных предприятиях, не занимавшихся профильной деятельностью совета. Основная же деятельность организации, добыча угля в шахтах, была организована по семнадцати регионам, и каждый получил статус квази-фирмы. В уже цитированном источнике описываются результаты такой структуризации: «Таким образом, центр будет более свободно, энергично и эффективно заниматься именно своим делом: направлять, наблюдать, побуждать, сдерживать – при случае и необходимости. Кроме него выполнить эти функции некому».

Чтобы значимо и эффективно управлять, центр должен следовать второму принципу, который мы назовем принципом невмешательства. Этот принцип очень хорошо описывает одну из важнейших обязанностей центра по отношению к нижестоящим образованьям. Хороший управленец управляет лишь в исключительных случаях. За исключением исключительных случаев, центр не должен придираться к дочерней квази-фирме, причем исключения должны быть достаточно ясно обозначены, так, чтобы квази-фирма точно знала, удовлетворительны результаты ее деятельности или нет.

Управленцы чистой воды, то есть люди порядка, любят, чтобы у них все было под контролем. При помощи компьютеров сегодня можно проконтролировать почти неограниченное количество показателей, ведущих к прибыли или убытку: объемы производства, продуктивность, различные статьи издержек, непроизводственные расходы, и т. д. Все довольно логично, вот только реальная жизнь больше логики. Если нижестоящее образование подотчетно по большому количеству показателей, то всегда можно придраться к тому или иному показателю. Тогда не может идти и речи об управлении лишь в исключительных ситуациях, и никто никогда точно не знает, насколько хорошо работает это подразделение.

В идеале принцип невмешательства предполагает, что подразделения коммерческой организации подотчетны лишь по одному показателю, а именно по прибыльности. При этом, конечно же, квази-фирма обязана следовать общим правилам и политике, устанавливаемым центром. Хоть идеалы и редко достижимы в реальном мире, они, тем не менее, значимы, поэтому любое отклонение от идеала следует специально обосновать. Творчество и предпринимательство в квази-фирме могут процветать, только если она подотчетна действительно по очень небольшому количеству показателей.

При всей его важности, показатель прибыльности нельзя использовать механически. Некоторые подразделения могут находиться в чрезвычайно выгодном положении, другие – в чрезвычайно плохом; некоторые могут обслуживать организацию в целом или иметь иные обязательства, которые необходимо выполнять безотносительно их прибыльности. В таких случаях при определении прибыльности необходимо учитывать, условно говоря, величину ренты или субсидий.

Подразделение, пользующееся особыми и неизбежными преимуществами, должно выплачивать соответствующую ренту, а подразделению, сталкивающемуся с неизбежными трудностями, причитается специальный зачет или субсидия. Такая система достаточно хорошо выравнивает шансы получения прибыли разными подразделениями, и прибыль становится значимым показателем успеха. Там, где такое выравнивание необходимо, но не применяется, подразделения-счастливчики почивают на пуховой перине, а остальные ворочаются на досках, утыканных гвоздями, что сказывается и на боевом духе, и на результатах работы.

Если в соответствии с принципом невмешательства подразделения подотчетны по прибыльности как основному показателю (с поправкой на ренту или субсидии, когда это необходимо), вмешательство центра требуется лишь в исключительных случаях, и он может сосредоточиться на том, чтобы непрестанно «направлять, наблюдать, побуждать, сдерживать – при случае и необходимости» все подразделения.

Центр будет вмешиваться в двух исключительных случаях. Во-первых, когда центр и подразделение никак не могут договориться о размере ренты или субсидии. В таком случае центр предпринимает полную проверку эффективности подразделения, с тем, чтобы объективно оценить его истинный потенциал. Во-вторых, когда подразделение не смогло получить прибыль с поправкой на ренту и субсидии. Руководство подразделения оказывается в незавидном положении: если проводимая центром проверка эффективности выявит никчемное состояние дел, управляющим укажут на дверь.

Третий принцип – принцип обособленности. Каждое подразделение или квази-фирма должны иметь как счет прибылей и убытков, так и собственный баланс. Для поддержания порядка отчета о прибылях и убытках вполне достаточно: из него можно узнать, вносит ли подразделение вклад в финансовый успех организации. Но для предпринимателя баланс просто необходим, пусть даже исключительно для внутренних целей. Почему недостаточно иметь только один баланс для организации в целом?

Ресурсы организации уменьшаются в результате убытков и увеличиваются благодаря прибыли. Но что происходит с прибылью или убытком подразделения в конце финансового года? Они вливаются в океан счетов организации и, с точки зрения подразделения, просто теряются в нем. Без баланса или чего-нибудь подобного подразделение начинает каждый финансовый год с нуля. Это неправильно.

Успешные подразделения должны обладать большей свободой и большими финансовым возможностям, а неудачливые и убыточные – меньшими. Организация стремится поощрять успех и ставить неудачников в менее выгодное положение. Баланс отражает совокупность ресурсов организации или его подразделения, их увеличение или уменьшение в соответствии с текущими результатами. Это позволяет всем, кого это касается, проследить воздействие текущей деятельности на ресурсы. Прибыли и убытки переносятся на будущие периоды и не стираются. Поэтому каждой квази-фирме необходим свой баланс, в котором прибыль отражается как кредит центру, а убыток – как кредит от центра. Это имеет огромное психологическое значение.

Теперь рассмотрим четвертый принцип, который можно назвать принципом мотивации. Стоит ли говорить, что человек действует в соответствии со своими устремлениями? Это совершенно очевидно. Вместе с тем для большой организации с ее бюрократией, безличным управлением на расстоянии, множеством абстрактных правил и предписаний и сверх всего с ее относительной непостижимостью введу ее необъятности, нехватка мотивации у работников становится важнейшей проблемой. У высшего руководства компании нет проблем с мотивацией, но чем ниже мы спускаемся по иерархической лестнице, тем сильнее ощущается нехватка мотивации. Здесь не место углубляться в эту сложную проблему.

Современное индустриальное общество, олицетворяемое большими организациями, уделяет этому слишком мало внимания. Управленцы считают, что люди работают просто ради денег, ради конверта с получкой в конце месяца. Несомненно, это в некоторой степени так, но когда на вопрос, почему он проработал только четыре дня на прошлой неделе, рабочий отвечает: «Потому что зарплаты за три дня мне не хватило», – все ошарашены и чувствуют, что что-то неладно.

Это плата за интеллектуальную неразбериху. Мы проповедуем достоинства упорного труда и сдержанности и в то же время рисуем утопичные картины безграничного потребления без работы и без умеренности. Мы жалуемся, что на призыв работать прилежнее отвечают: «А мне наплевать», и в то же время мечтаем: «Вот бы за нас работали роботы, а думали – компьютеры!»

Один из лекторов Рейта недавно заявил, что когда меньшинство «сможет кормить, обхаживать и обеспечивать большинство, не будет смысла удерживать на производстве тех, кто не желает работать». Многие не хотят работать, потому что их работа им неинтересна, не дает реализовать себя, не приносит удовлетворения, и на их взгляд имеет единственное достоинство: конверт с получкой в конце месяца. Если наши интеллектуальные лидеры относятся к работе как ко всего лишь неизбежному злу, которое вскоре будет устранено для большинства людей, стоит ли удивляться, что уже сейчас люди стремятся как можно меньше работать, и проблема мотивации становится неразрешимой.