Текст книги "Метаморфозы власти"

Автор книги: Элвин Тоффлер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 16 (всего у книги 51 страниц)

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ

Прекрасную иллюстрацию этого представил Американский Банк ( Bank of America ), когда там решили совершить стратегическое расширение своей кредитной деятельности.

В 1982 г. Американский Банк имел в активе 122 млрд. долл., давал работу 82 тыс. человек в более чем 1200 отделениях и офисах от Сакраменто до Сингапура. Только его кредитный отдел управлял 38 млрд. долл. в более чем 800 фондах, среди которых были и крупные инвестиционные и пенсионные фонды. Среди его кредиторов были такие компании, как «Уолт Дисней», AT&T, Кайзер-Алюминиум и другие индустриальные тяжеловесы. Но банк отставал в техническом смысле. Было решено ликвидировать техническое отставание, что могло расширить возможности банка в конкурентной борьбе с такими финансовыми гигантами Восточного берега США, как Банковский Кредит ( Bankers Trust ), State Street of Boston и другие.

Глава отдела кредитных операций Американского Банка Клайд Клаус решил, что необходима общегосударственная компьютерная система. Старая система, хотя она в прошлом худо-бедно поддерживала 6 млн. человек, безнадежно перестала отвечать требованиям.

В вошедший в поговорку день «вдов и ойрот» все, кто приходил в отдел кредитов банка, робко просили банк инвестировать их фонды и получали взамен краткий полугодовой или годовой отчет. Теперь все иначе: просители кредита искушены в этих делах. У всех огромные счета, они хотят иметь детальную информацию о том, как банк собирается выходить из положения. У некоторых есть собственные компьютеры, телекоммуникационные сети и программы, позволяющие провести финансовый анализ. Им нужны полные оперативные данные.

Клаус и группа информационных систем банка наняли консультантов и подрядчиков, чтобы создать наиболее передовую ИС в области кредитования. Написано более 3,5 млн. строк программных кодов, 13 тыс. часов отладочного времени было затрачено на подготовку новой ИС к эксплуатации.

Несмотря на все усилия, новая система не была запущена к сроку. Бесконечная череда напастей навалилась на проект. Хуже всего было то, что создающаяся система все более отставала и «морально старела». Заказчики кредитов тихо роптали. Напряжение нарастало.

В 1986 г. газета отдела кредитования банка «Черепашьи сплетни» получила анонимное письмо, в котором предостерегали, что Клаус не приводит в исполнение новую систему. Автор письма утверждал, что система не готова. Если Клаус так думает, то это потому, что «кто-то обманывает кого-то».

Но Клаус не мог ждать. Заказчики уже три месяца не имели официальных отчетов на свои запросы. Дело обстояло так скверно, что официальные деятели Американского Банка выплачивали огромные суммы заказчикам, защищая «честь» системы, так как они не смогли определить местонахождение записей, подтверждающих наличие счетов. Кризис нарастал. Битва разгоралась. Верхушка управления банка неожиданно изменила политику, прекратила принимать вклады, перевела весь штат отдела кредитования на ручной труд. К 1988 г. проект полной автоматизации, на который было затрачено примерно 80 млн. долл., потерпел крушение. Американский Банк позорно отказался от участия в кредитном бизнесе[191]191
  Относительно Американского Банка: «Bank America Is Computing More Trouble», «American Banker», July 16, 1987; «Bank of America's Plans for Computer Don't Add Up», «Los Angeles Times», February 7, 1988; «Bank America Aska 2 Officials to Quit, Sources Assert», «Wall Street Journal», October 22, 1987.


[Закрыть].

Поражение было полным.

В последующие месяцы в покрытых коврами коридорах власти покатились головы. Ушел Клаус. Ушли разные старшие руководящие вице-президенты, а также 320 из 400 служащих отделов программирования и системы оформления контрактов.

Ушли и заказчики – эти унесли с собой около 4 млрд. долл. из активов банка, потерявших цену. Частично ушли кредитные операции, часть их заранее была продана фирме «Вэлс Фарго», другие вернулись в State Steet of Boston ; ведущую роль именно этого индустриального лидера Американский Банк надеялся оспорить.

Это было очень похоже на бегство Наполеона из Москвы.

Системные эксперты, будь то СИС директора системного конструирования или управляющие ИС, как участники информационных войн, оказались уязвимыми мишенями со многих сторон. Рассмотрев их возвышение, падение и воскрешение, можно разобраться в том, как такие властные структуры, как управление информацией, переходят из рук в руки.

ЭРА ГИГАНТСКИХ ЭВМ

Когда около тридцати лет тому назад компьютеры пришли в офисы, печать была заполнена спекулятивными рассуждениями о нашествии «гигантских ЭВМ». Такая электронная сверхмашина якобы содержит всю информацию, необходимую для управления фирмой.

(Эта первая фаза фантастического желания иметь всеобщий, всеобъемлющий банк данных и систему, принимающую решение, привела в Советском Союзе даже к более расширенной версии. Там мыслилось, что небольшое число гигантских ЭВМ, контролируемых Госпланом – государственным планирующим органом, – будет не только направлять развитие отраслей, но и руководить всей экономикой в целом.)

Порядок устанавливается раз и навсегда. Любое перемещение есть информационный беспорядок или хаос. Никакой неряшливости. Никаких разбивок на файлы. Никаких потерь в памяти. Никакой неопределенности.

Такие мегаломаниакальные фантазии очень переоценивали рост разнообразия и сложности в сверхсимволизированной экономике. (Имеется в виду возможность изобразить в символах все аспекты экономической жизни: продукцию, производство, связи, снабжение, ценообразование и т.д. и т.п.) Они высокомерно игнорировали роль случайности, интуиции и творчества в бизнесе. Они считали, что люди на вершине бизнеса, независимо от того, знают они специфику информации или нет, нуждаются в людях, работающих под ними в служебной иерархии.

Должности СИС уже не было в американских фирмах, но образовалось небольшое «жречество данных». Поскольку еще никто не смог создать «гигантскую ЭВМ», делающую все, эти немногочисленные профессионалы создавали свои «фирменные» ЭВМ и все, кто хотел обрабатывать информацию, должны были идти к ним. Жрецы наслаждались своей монополией.

А затем пришли микрокомпьютеры.

Настольные компьютеры появились в конце 70-х годов, они ворвались как смерч. Сразу сообразив, что эта дешевая новая техника должна поразить всех своей энергоемкостью и производительностью, многие специалисты по обработке данных отбросили все, что они делали в своих компаниях. Жрецы «обработки данных» насмешливо говорили о малых размерах и ограниченных возможностях новых компьютеров. Они сражались против выделения из бюджета денег для создания фондов, поддерживающих мини-компьютеризацию.

Но так же, как могучая монополия Западный Союз ( Western Union ) не смогла удержать в своих руках все телефоны Америки в XIX в., сообщество бизнеса, изголодавшееся по информации, отбросило прочь всех противников типа профессионалов по обработке данных. Тысячи исполнителей покинули жрецов «обработки данных», покупая собственные машины и программы, начиная создавать сети одну за другой.

Стало ясно, что компании нуждаются в рассеянных компьютерных мощностях, а не только в небольшом количестве суперкомпьютеров. Мечта о «гигантском мозговом центре» умерла, а с ней и идея концентрации сил сотрудников обработки данных. Сегодня во многих больших фирмах более половины всей компьютерной обработки приходится на внешние ИС и, как сказал старший управляющий фирмы «Делуа и Туше», у компьютерных профессионалов «сферы деятельности еще больше, чем те, что они потеряли»[192]192
  «Есть что терять» – цитата из статьи Гарри Де Майо, старшего менеджера фирмы «Делуа&Туше», опубликованной в «Security, Meet Reality», Meghan O'Leary, «CIO magazine», September, 1989.


[Закрыть].

Управляющие больше не приходили, таща свои программы, еле волоча ноги, выпросить несколько минут машинного времени. Многие, выйдя из-под влияния групп компьютерных жрецов, имели теперь свои собственные солидные бюджетные деньги на развитие компьютеризации.

Компьютерные жрецы столкнулись теперь с ситуацией, напоминающей лечащего врача, который утрачивал свое божественное положение по мере того, как медицинские знания проникали в широкие слои средств массовой информации (печать, ТВ и т.п.) и в общество. Теперь профессионалы из касты жрецов столкнулись не с малограмотными (в смысле компьютеризации) потребителями, а с большим числом пользователей, которые кое-что знали о простой компьютеризации, читали компьютерные журналы, покупали небольшие компьютеры для своих детей и домашних и не испытывали больше никакого благоговения перед любым, кто без умолку болтал о каких-то там RAM (аббревиатура Random access memory – произвольное обращение к памяти) или ROM ( Read – Only Memory – постоянное запоминающее устройство, ПЗУ).

«Микрореволюция» демонополизировала компьютерную информацию и вырвала власть над ней из рук касты компьютерных жрецов.

Однако за микрореволюцией вскоре последовала объединительная революция, и снова власть перешла в другие руки.

Как и большинство революций, микрореволюция была беспорядочной. Индивидуальные потребители и их управляющие покупали машину такого типа, с таким программным обеспечением и сервисным обслуживанием, какое им хотелось. В результате создалась некая Вавилонская Башня. Пока это были одиночные, чьи-то, изолированные друг от друга системы, ничего особенного не происходило. Но однажды возникла необходимость связать эти машины друг с другом, с большой ЭВМ или с машиной на другом конце света. Снова стало очевидным, что надо отказываться от всяких ограничений свободы.

Компьютерщики-профессионалы высказывали серьезные предупреждения своим боссам. Компьютерная демократия могла закончиться сокращением власти верхушки руководителей. Как может кто-то отвечать за работу компании, когда внутренние компьютерные ИС не управляются? Разные машины, разные программы, разные базы данных, каждый «делает свое дело», создавая анархию в офисе. Пришло время объединяться.

В каждой революции есть периоды больших сдвигов и экстремизма, сменяющиеся периодами консолидации. Сотрудники «жрецов компьютерных данных», потесненные старшими управляющими, распустили слух об институализации революции и, воспользовавшись этим, начали восстанавливать определенное влияние, которое они имели в доброе старое «жреческое» время.

Для того чтобы навести порядок в компьютерах и коммуникациях, новые СИС прибрали к рукам даже большие финансовые ресурсы и привилегии, чем имели раньше. Они рассуждали о слиянии систем, объединяли их и формулировали то, что может быть названо «правилами развития электроники». Имея изначально запасенную централизованную информацию, а потом утратив на время управление ею, новые люди в новых информационных системах (ИС) и возглавлявшие их старшие информационные сотрудники стали полицейскими методами вводить новые правила, которые и определяли ИС, обслуживающие фирмы.

Эти правила содержали в себе технические стандарты и типы оборудования и обычно давали возможность овладеть доступом к центральным базам данных, приоритетам и многим другим вещам. По иронии судьбы, наиболее крутые повороты выявили многих СИС, поющих славу микрокомпьютерам, которые они когда-то презирали.

Объяснения очевидны. Микрокомпьютеры уже не были такими хилыми созданиями, как прежде. Вместе с рабочими станциями в сети (конфигурациями) мини-компьютеров они теперь стали столь мощными, что смогли реально выполнять многие из старых функций гигантских ЭВМ. Поэтому многие СИС стали выступать за миниатюризацию и дальнейшую децентрализацию.

«Миниатюризация – это феноменальная тенденция, – считает Теодор Клейн из Бостонской системной группы ( Boston System Group, Inc.). – Я был недавно на конференции шестидесяти директоров MIS ( Management Information System, Система управления информацией), и почти каждый из них говорил это в той или иной форме»[193]193
  Высказывание Клейна относительно уменьшения размеров (миниатюризации) компьютеров взята из: «Honey, I Shrunk the Mainframe!», Kathleen Melymuka, «CIO magazine», September, 1989.


[Закрыть]. По словам «СЮ» – журнала, адресованного старшим информационным сотрудникам, «миниатюризация передает управление в руки менеджеров-дельцов». Но это управление теперь строго подчиняется правилам, выработанным компьютерщиками-профессионалами. Многие СИС действительно, как сказано выше, вновь попробовали централизовать управление под флагом «сетевого управления».

Как сказал Билл Гассман, специалист по маркетингу фирмы DEC ( Digital Equipment Corporation – Корпорация ЭВЦМ), «сетевое управление больше, чем техника, это политика»[194]194
  Цитата из Гассмана взята в статье «The Politics of Network Management», Susan Kerr, «Datamination», September 15, 1988.


[Закрыть]. Его взгляды разделяют те, кто считает, говоря словами журнала «Datamation», что «аргументы за централизованное сетевое управление... часто скрывают желание некоторых сотрудников организаций MIS снова вернуть личное управление всей деятельностью, утраченное за последние несколько лет».

Короче говоря, информационные войны свирепствуют во внешней окружающей среде корпорации, противопоставляя, как мы видели, розничную торговлю и производство, промышленность и даже государства друг другу; информационные войны малого масштаба бушуют и внутри корпорации.

СИС и их штаты стали, намеренно или нет, бойцами информационных войн. И несмотря на то что они могут даже не представлять своих функций в этих терминах, их непонятные действия в значительной степени направлены на то, чтобы вновь перераспределить власть (пока это попытки, отнюдь не неожиданные, расширить свои возможности).

Функционируя и как специалисты по информационным каналам, и как рядовые государственной службы на наших быстродействующих электронных устройствах, они покушаются на руководство системами – они выступают в отвратительной роли, осознавая это, они хотят управлять корпорациями, думают стать внутрикорпоративной полицией.

ЭТИКА ИНФОРМАЦИИ

Именно так они зарабатывают свои вознаграждения. Их деятельность связана со стрессами и очень трудна. Однако трудно преувеличить шаткость всеобщей корпоративной ИС, которая дает информацию тем, кто в ней нуждается... которая защищает от ошибок, сбоев и вторжений персональной конфиденциальной информации... которая регулирует обращение к различным сетям и банкам данных потребителей, покупателей и поставщиков... которая выстраивает приоритеты между ними... которая выпускает бесчисленные специальные отчеты... которая позволяет пользователям обеспечивать себя своим программным обеспечением... которая наталкивается на десятки иных требований, входят ли они в стоимость при ее создании или уже находятся вне этих пределов, – перед возникновением новых технологий, конкурентов и изделий.

Созданные некогда и завещанные правила руководства такой системой требовали такого высокого уровня экспертных оценок, что СИС и их штаты часто упускали из виду человеческие приложения своих выводов. Естественно, тот, кто обращается, тот и определяет политику. Тайна дает политический результат. Предположение, что система обслуживает одно ведомство лучше, чем другое, есть акт политический. Даже распределение времени есть политика. Если один пользователь имеет меньше коммуникационного приоритета, чем другой, он должен ждать обслуживания. Назначение цены всегда есть прерогатива властная.

Так, коль скоро мы заговорили о контролируемой информации, возникают все виды волнующих «околополитических» вопросов.

Два пользователя схватились в злобной тяжбе. Один из них изучает принятые компьютерные пароли, вводные и обслуживающие файлы и вводит поврежденный материал в записи противника. Жертва заканчивает свою работу, начинает работать на другую фирму, где и обнаруживается поврежденная информация, что приводит к увольнению. Что случилось? Кто отвечает за это? Первая компания?

Есть ли у работника возможности для изменения несправедливого сокращения, если он или она испытывают недостаток или потерю доступа к некоторой важной базе данных?

Достаточно только воображения, чтобы увеличить количество таких вопросов. При отсутствии всеобъемлющей публичной полиции вряд ли удастся заставить служащих фирм разбираться и подчиняться всем персональным и политическим правилам, выработанным для руководства их ИС. Но применимы ли эти вопросы, при всей их гуманной правильности, к внутренней жизни частных компаний? И если да, то кто в обычной фирме должен писать эти правила? Главный эксперт по информационным системам?

Мы идем по тонкому льду. Мало кто имеет опыт решения этических, юридических в конечном счете и политических вопросов, вызванных необходимостью накладывать ограничения на поток деловой информации. Высшее управление, как правило, дает такое задание. Но кому?

Можно ли делить власть создателей правил? И с кем? Могут ли компании создавать внешние «информационные советы» или даже «законодательства», регулирующие права, ответственность и доступ к информации? Найдутся ли участники, решившиеся на объединение в таком деле? Нуждаемся ли мы в «корпоративных судах», которые обоснуют суждения о защите и доступе? Нуждаемся ли мы в специалистах по информационной этике, которые определят новую информационную мораль?

Будут ли правила, регулирующие информатику в промышленных условиях, публично приняты с уклоном к свободе информации в огромных сообществах? Могут ли они приучить нас к соблюдению строгих нравов и к секретности? Будем ли мы в результате нуждаться в принятии Билля (Закона) о правилах электронной информации?

У каждого из этих специалистов есть власть, и их решения будут менять власть внутри фирмы и обязательно – в обществе в целом.

ПАРАДОКС – БОМБА

Чем более беспокойным, нестабильным и негармоничным становится завтрашний бизнес, тем более непредсказуемым будут желания пользователей.

Быстрое изменение предполагает случайность. Предполагает ненадежность, неизвестность. Предполагает конкуренцию с неожиданной стороны. Предполагает большие проекты, которые рухнут, и малые проекты, которые окажутся чрезвычайно успешными. Предполагает новые технологии, новые типы квалификации и деятельности и совершенно беспрецедентные экономические условия.

Все это распространяется, когда конкуренция вскипает и наступает, подчас из стран и культур, которые очень сильно отличаются от той, которую бизнес умеет обслуживать.

Как в этом типе мира может даже самый искуснейший СИС точно предвидеть, какая и кому понадобится информация? Или предсказать, на какое время?

В сегодняшней очень беспокойной окружающей среде бизнес нуждается для выживания в потоке обновляющихся продуктов и услуг. Творчество требует особой корпоративной гласности – открытости к воображению, терпимости к отклонениям, к индивидуальности и той безмятежности, которая была исторической причиной многих творческих открытий – от нейлона и латексного красителя до продукции-заместителя типа Nutra Sweet fat.

Поэтому имеется глубокое противоречие между необходимостью заботливой «канализации» и закрытого управления информацией, с одной стороны, и необходимостью нововведений – с другой.

Надежность и правдивость – дело информационной системы, и чем лучше ее защищенность, предсказуемость, предрасчетность и чем надежнее надзор за ней, тем больше будет ограничиваться творчество и тем более закрытой будет система.

Мы знаем, информационные войны ведутся теперь во всем мире, охватывая все – от сканеров в супермаркетах и стандартов до телевизионных сетей и технонационализма – и, как в зеркале, отражаются во внутренних делах корпораций.

В сегодняшнем бизнесе власть придет к тем, у кого лучше информация о пределах информативности. Но до того, как это случится, информационные войны, которые сейчас усиливаются, изменят лицо бизнеса. Как? Чтобы узнать это, следует пристально рассмотреть критическое средство – знание: чьи дела будут волновать, сотрясать и колебать законную власть от Нью-Йорка до Токио, от Москвы до Монтевидео.

14. ВСЕОБЩАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ВОЙНА

Новое в концепции бизнеса – зависимость от информационных войн, идущих в экономике по всему миру. Поскольку знание становится главной силой творческого процветания, мы начинаем думать о корпорациях как об увеличителях знания.

Мы говорим о подъеме информативности. Мы говорим об улучшающихся человеческих возможностях фирм. И мы начинаем совать свой нос в информацию, которая не имеет к нам никакого отношения. Как видно, все горят любовью к информационной войне.

25 апреля 1985 г. зазвонил телефон в офисе фирмы Texas Instruments ( TI, г. Даллас, штат Техас). Голос с иностранным акцентом попросил о встрече с секретной частью компании. Сэм Кузбари, сириец, инженер-электрик, который искал политического убежища в США, когда-то работал в TI, затем стал охранником. Был слух, что ЦРУ помогло ему выехать из Сирии, где он служил в армии. Кузбари возил оружие в своем автомобиле. Но сейчас, сказал он, он хотел бы войти в доверие к TI и вернуться на работу обратно. У него была информация, сказал он, о важных секретах, украденных из TI.

Этот сигнал привел к тому, что рано утром состоялся налет далласской полиции на офисы небольшой высокотехнологичной фирмы, называвшейся Voice Control Systems, Inc.[195]195
  Системы, управляющиеся человеческим голосом. – Примеч. пер.


[Закрыть] Фирма была первоначально основана человеком, занимавшимся недвижимостью, который затем загремел в тюрьму за контрабанду наркотиков. Ныне этой фирмой владеет другая инвестиционная группа и возглавляется она бывшим президентом фирмы U. S. Telephone, VCS, который взял на работу нескольких сотрудников TI, в том числе Кузбари.

Полиция нашла 7985 файлов, скопированных с компьютеров TI, на которых содержался проект распознавания речи. Самым «горячим» направлением поисков для главных компьютерных фирм, таких как IBM и TI, был (и сейчас остается) поиск возможностей понимать человеческую речь. (Компьютеры уже это могут, но решения очень ограничены и дороги.) Каждый знал, что тот, кто сделает это, получит невероятные прибыли. Именно в то время Майкл Дертузос, глава компьютерного отдела в Массачусетском технологическом институте, говорил: «Тот, кто прорвется сквозь логические помехи, мешающие сделать машины, пронимающие слова человеческого языка, захватит управление компьютерной революцией».

Были ли инженеры, покинувшие корабль Т I и влившиеся в VCS, реально виновны в краже исследований, стоящих 20 млн. долл., как обвинял их TI ?

Последовало судебное разбирательство в Далласе, на котором далласские прокуроры Тэд Стейнке и Джейн Джексон настаивали на том, что совершено преступление. Ответчики Том Шалк и Гари Леонард указывали на то, что ни один материал, представленный суду, не помечен словами «TI – strictly private», т.е. «совершенно секретно». Лабораторию, где делалась эта работа, возглавлял д-р Джордж Доддингтон, известный диссидент, который часто описывал свою лабораторию как «свободную и открытую» и утверждал, что основной прорыв будет сделан только тогда, когда исследователи из разных компаний и университетов объединят свои знания. Более того, получалось, что VCS не использовала никакие материалы TI.

Шалк утверждал, что во все время своей работы в TI он не относился к каким-либо из этих материалов как к секретным. Леонард сказал, что он просто хотел бы сохранить историческую запись своих исследований, и у него есть копия его директории в компьютере TI, так как на ней записан список людей, посетивших его занятия в воскресной школе.

На все это Стейнке, прокурор, заметил: «Одну вещь они не смогут изменить. Они украли программы, не сказав никому ничего».

Далласское жюри присяжных (некоторые из них что-то выкрикивали, когда зачитывали приговор) вынесло вердикт: виновны. Оба были приговорены и условно осуждены, а затем отпущены с испытательным сроком. Оба подали апелляции и немедленно вернулись на работу пытаться сделать так, чтобы машины понимали человеческую речь[196]196
  Шпионаж в фирме «Техас Инструмент»: «The Case of the Terminal Secrets», Skip Hollandsworth, «D magazine», November, 1986.


[Закрыть].