Текст книги "Метаморфозы власти"
Автор книги: Элвин Тоффлер
Жанр:
Философия
сообщить о нарушении
Текущая страница: 21 (всего у книги 51 страниц)
Здесь перед командой ставится неясно определенная проблема или задача, ей дают ресурсы и позволяют действовать за рамками обычных правил компании. Группа-скунс, таким образом, пренебрегает «теплыми местечками» и официальными каналами, то есть специализацией и иерархией существующей корпоративной бюрократии.
Высвобождается огромная энергия; обмен информацией идет с высокой скоростью, минуя обычные каналы. Ее члены развивают сильное эмоциональное отношение к своей работе и друг к другу, и очень часто сложные проекты выполняются в рекордный срок.
Хиротака Такеучи и Икуиро Нонака из университета Хитоцубаши (Япония) пишут о «Новой игре по разработке нового продукта», что когда «Хонда» захотела спроектировать автомобиль, который привлек бы молодых людей, она собрала команду – средний возраст 27 лет – и предоставила ей свободу. По словам одного молодого инженера, «невероятно, что компания... дала нам свободу идти собственным путем»[234]234
«Скунсы»: «The New Product Development Game», by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka, «Harvard Business Review», January-February, 1986.
[Закрыть].
Когда Nippon Electric Company ( NEC ) разрабатывала свой РС8000, она передала проект группе бывших инженеров по сбыту микропроцессоров, которые раньше не имели никакого опыта с PC. Говорит глава проекта: «Нам было дано указание высшего менеджмента приступить к проекту, нам сказали, что мы будем разрабатывать продукт сами, а также сами отвечать за его производство, сбыт и обслуживание».
Персональные компьютеры IBM, которые стали промышленным стандартом, были разработаны почти автономной группой, работавшей в Бока Рейтоне (Флорида). Кроме ежеквартальных обзоров, которые проводила штаб-квартира, находящаяся в Эрмонке (Нью-Йорк), команде была предоставлена свобода действовать так, как ей хочется. Ей было также позволено нарушать обычную корпоративную политику, касающуюся покупок у внешних поставщиков. Подобные примеры можно найти в компаниях Apple, Hewlett – Packard, Xerox и других фирмах высоких технологий.
«Скунс» – форма, изначально и активно антибюрократическая. Как описывают Такеучи и Нонака, «проектная команда принимает самоорганизующий характер, так как ее приводят к состоянию «нулевой информации», когда прежние знания не применяются....При такой свободе процесс начинает создавать собственный динамический порядок. Проектная команда начинает действовать как новая компания – она проявляет инициативу и идет на риск, разрабатывает независимую последовательность операций».
Успешные «скунсы» развивают собственное лидерство, основанное на умении и компетентности, а не на формальном звании. Эти новые наделенные властью лидеры часто вступают в непосредственный лобовой конфликт с формальным лидером, назначенным бюрократией, чтобы инициировать работу подразделения-скунса и наблюдать за ней.
Мы начинаем наблюдать и возникновение «самозарождающихся» команд или групп. Они скорее не получают задание сверху, их собирает вместе электронная сеть. Эти «информационные грозди» в своей антииерархической природе идут даже дальше «скунсов».
Они возникают, когда люди, ревностно интересующиеся одной и той же проблемой, находят друг друга с помощью электронных средств и начинают обмениваться информацией по ведомственным линиям вне зависимости от географии или служебного положения.
Насколько это совместимо с самой общей формулировкой целей корпорации, команда устанавливает собственные задачи, часто через демократический обмен.
Например, члены группы инженерного менеджмента Дэвида Стоуна в Digital Equipment Corporation, рассеянные по всему миру, проводят электронную «конференцию», на которой каждый член команды предлагает свои проектные задачи. «Затем, – говорит Стоун, – я прошу каждого человека прокомментировать задачи друг друга, чтобы выяснить, верят они в них или нет, являются ли они уместными и какая поддержка может понадобиться от того человека, которого следует включить в решение этих задач. Через полтора месяца такого диалога... каждый из нас переписывает их на основе входных данных, и тогда мы создаем общий, командный набор задач»[235]235
Самозарождающиеся команды: интервью с Дэвидом Стоуном, Digital Equipment Corporation (Женева).
[Закрыть].
Этот процесс, антибюрократический до самых основ, может функционировать только в атмосфере, которая дает индивидуумам значительную автономию. Результатом может быть цепная реакция творчества. Благодаря этому такие единицы наиболее распространены там, где конкурентное новаторство самое высокое. По мере того как электронные сети будут распространяться и связывать гибкие фирмы, такие самозарождающиеся единицы будут возникать даже через границы компаний.
Управление большим разнообразием гибкой фирмы потребует новых стилей лидерства, полностью чуждых менеджеру-бюрократу.
Высокопоставленные чиновники будут намного менее гомогенными. Вместо похожих внешне (и похоже мыслящих) администраторов, отлитых в центре, властная группа в гибкой фирме будет гетерогенной, индивидуалистичной, антибюрократической, беспокойной, самоуверенной и как группа, по-видимому, более творческой, чем сегодняшние бюрократические комитеты.
Вместо аккуратных линий полномочий гибкая фирма представляет намного более сложную, быстротечную и неопределенную картину. СЕО, возможно, придется иметь дело с тем, что с сегодняшней бюрократической точки зрения может выглядеть пестрой смесью вождей племен, комиссаров, эгоистичных див, важничающих баронов, лидеров групп поддержки, молчаливых технократов, проповедников в духе святого Роллера, патриархов и матриархинь семейных фирм. Например, пульсирующей организации нужны администраторы, которые могут руководить как маленькой, так и большой организацией, в противном случае им нужна упорядоченная система преемственности, которая позволяет передавать контроль лидерам с различными умениями в зависимости от фазы, в которой находится организация.
В фирмах, где используются принципы шахматной доски и комиссарства, конкурируют двойные линии коммуникаций. При шахматной доске обе линии заканчиваются в офисе СЕО. При комиссарском устройстве две линии заканчиваются в разных местах – одна доставляет отчеты СЕО, вторая, скажем, непосредственно правлению.
Все устройства, которые воздействуют на поток информации, распределяют или перераспределяют власть. В баронских организациях СЕО должен постоянно вести переговоры со своими управляющими баронами, настраивая их друг против друга во избежание того, что их коалиция нейтрализует или выгонит его.
Лидерство при таких условиях вряд ли будет безличным или якобы «научным», напротив, оно будет более зависимым от чувствительности интуиции, сопереживания, а также коварства, мужества, множества других старомодных эмоций.
Гибкая фирма становится все более политической в том смысле, что управление многочисленной клиентурой – это политика. Она политическая, так как постоянное применение власти – это политика.
Власть – контроль над деньгами и информацией компании, опирающийся на силу закона – смещается от тех, кто облечен легальным и формальным положением, к тем, кто обладает естественными полномочиями, основанными на знаниях и определенных психологических и политических навыках.
Наконец, несколько слов о сетях. В последние годы эта форма организации получила так много внимания, привлекала такой повышенный интерес, ей давались такие широкие определения, что небольшое предостережение оправданно. Для многих сеть – это панацея.
Общества и бизнес изрешечены сетями многих типов. Мы обычно представляем их себе как неформальные пути, по которым течет информация и влияние. Феминистки жалуются, что «сети постаревших мальчиков» часто действуют, чтобы помешать продвижению женщин-менеджеров. Бывшие военные часто имеют собственные сети контактов, так же как бывшие полицейские и члены Федерального бюро расследований, многие из которых после отставки с правительственной службы поступают на работу в качестве офицеров корпоративной безопасности.
Гомосексуалисты имеют сети, которые особенно сильны в определенных отраслях, вроде моды и внутреннего дизайна. Сильные сети имеют этнические меньшинства – живущие за границей китайцы по всей Юго-Восточной Азии, евреи в Европе и Америке, выходцы из Вест-Индии в Великобритании. Вообще переселенные люди – уроженцы Нью-Йорка в Техасе, так называемая грузинская мафия, которая пришла в Вашингтон, когда президентом был Джимми Картер, украинцы, приехавшие в Москву с Леонидом Брежневым, – также формируют собственные коммуникационные сети.
Короче говоря, информационные сети множества типов появляются фактически во всех сложных обществах. К ним необходимо добавить формальные сети, например масонов, мормонов или членов католического ордена Opus Dei. В течение длительного времени роль и структура таких сетей игнорировалась экономистами и теоретиками бизнеса. Сегодня они пристально изучаются как потенциальные модели корпоративной структуры.
Истоки этого недавнего интереса можно проследить до глубоких социальных изменений. Одно из них – отмечавшееся ранее разрушение формальных коммуникаций в компаниях. Когда бюрократические каналы и «теплые местечки» фирмы оказываются забитыми, неспособными переносить большие объемы коммуникаций и информации, необходимые сегодня для производства материальных ценностей, «нужная информация» не достигает «нужного человека», как когда-то, и работники обращаются к неформальным сетям, помогающим нести информационный груз.
Подобным образом демассификация экономики вынуждает компании и рабочие единицы взаимодействовать с большим количеством более разнообразных партнеров, чем раньше. Это означает увеличение личных и электронных контактов с чужаками. Но когда чужак что-то нам рассказывает, как узнать, что это точно? Когда есть возможность, менеджеры-скептики поручают своим личным сетям – людям, которых они знают или с которыми работают много лет – дополнить и проверить то, что они узнают, по официальным каналам.
Наконец, поскольку все большее количество проблем бизнеса сегодня требует межотраслевой информации, а разрушенная система «теплых местечек» и «каналов» стоит на пути, работники полагаются на друзей и связи в сети, члены которой могут быть разбросаны по многим отделам и подразделениям. Эти сети, формальные или нет, обладают общими характеристиками. Они имеют тенденцию быть скорее горизонтальными, чем вертикальными, а это означает, что они либо имеют плоскую иерархию, либо не имеют вообще никакой. Они адаптивны – способны быстро переконфигурироваться, чтобы отвечать изменившимся условиям. Лидерство в них имеет тенденцию основываться скорее на компетентности и личных качествах, чем на социальном или организационном ранге. А власть передается быстро и намного легче, чем в бюрократии, переходя в другие руки, когда возникает новая ситуация, требующая новых умений.
Все это популяризовало представление о корпоративной сети и среди ученых, и среди менеджеров. Corning Inc., которая действует в 4 секторах – телекоммуникации, товары для дома, материалы и лабораторные науки, – определяет себя как «глобальную сеть». Говорит председатель Джеймс Р. Хаутон: «Сеть – это взаимосвязанная группа областей бизнеса с широким спектром структур собственности....Внутри каждого сектора есть множество бизнес-структур, которые простираются от традиционных рядовых подразделений до полностью признанных дочерних компаний и альянсов с другими компаниями...
Сеть эгалитарна. Материнской компании нет. Штаб корпорации не более и не менее важен, чем рядовая организационная группа. А быть частью совместного предприятия так же важно, как работать в центре сети»[236]236
Corning, Inc.: «The Age of the Hierarchy Is Over», «New York Times», September 24, 1989.
[Закрыть].
Сети могут быть необычайно полезными, гибкими и антибюрократическими. Но в энтузиазме последнего времени часто игнорируются элементарные отличительные особенности. В 70-е годы один из самых первых и самых глубоких аналитиков сетевой организации Энтони Джадж, позже обосновавшийся в Брюсселе, в Союзе международных ассоциаций, исследовал плотность и время отклика людских сетей, структуру сетей и их социальные функции и степень связанности, которую они проявляют. Он также сравнил человеческие сети с такими неодушевленными сетями, как трубопроводы, энергетические системы, железные дороги и трансакционные сети, управляющие иностранной валютой, товарной торговлей и так далее. Джадж разработал малоизвестный, но полезный словарь для концепции сетей.
Он также блестяще наложил глобальную сеть на глобальные проблемы, показав в широком объеме, как связаны сети идей или проблем, как перекрываются сети организаций и как связаны между собой идеи и организации[237]237
Ключевое рассуждение о сетях: «The Network Alternative» – предложение, разработанное Энтони Дж. H. Джаджем из Союза международных ассоциаций (Брюссель). Матрицу Джаджа, показывающую международные сети на одной оси, а глобальные проблемы на другой, находим в «Yearbook of World Problems and Human Potential», изданной вышеупомянутой организацией в 1976 г.
[Закрыть].
Уже не так давно Netmap International, присоединенная к KPMG Peat Marwick, в ходе своей работы для бизнеса и правительств от Малайзии до Швеции разработала методологию для идентификации скрытых коммуникационных сетей в организациях столь разных, как республиканская партия и гигантская бухгалтерская фирма. Говорит вице-президент Netmap Лесли Дж. Беркис: «Организации каждый день перепроектируются их членами, чтобы работа выполнялась. Такова реальная структура. Это неформальная организация – антиорганизация....Это первостепенная организация». Если вы не можете идентифицировать ее или проследить ее изменения, Беркис спрашивает: «Как вы собираетесь ею управлять? Вы удовлетворитесь манипулированием титулами, иерархиями и таблицами организации»[238]238
Netmap: «A Business Profile», брошюра Netmap, и «Coorporations Reshaped by the Computer», «New York Times», January 7, 1987; также заметки Лесли Беркиса, вице-президента Netmap на семинаре Nolan&Norton, 20 ноября 1987, Нью-Йорк.
[Закрыть].
Такое отслеживание может обеспечить глубокое понимание существующих организаций, но сегодня приходить в слепой восторг по поводу сетей и полагать, что сети являются «единственной» базовой формой будущего, во многом означает подразумевать то же единообразие, которое навязывает бюрократия, хотя и на более высоком, обобщенном уровне. Как любой другой тип человеческой организации, сеть, наряду со своими достоинствами, имеет свои ограничения. Сетевая организация превосходна для борьбы с терроризмом или децентрализованной партизанской войны, но не подходит для контроля за стратегическими ядерными вооружениями, где последнее, чего мы хотим, – чтобы местные командиры были свободными и ничем не сдерживаемыми. Гибкая фирма – более широкая концепция, которая подразумевает организацию, способную включать в себя формальные и неформальные, бюрократические и объединенные в сеть суборганизации. Она подразумевает еще большее разнообразие.
Есть, однако, границы того, насколько далеко гибкая фирма может идти к разнообразию.
Распространение «прибыльного центра», видевшего, как многие, некогда монолитные компании распались на полуавтономные, рассматриваемые независимо единицы, каждая из которых отвечает за собственные операции и собственные прибыли и убытки, можно считать только первым шагом к окончательному разложению всей компании, атомизированной на сеть или консорциум полностью независимых подрядчиков или свободных предпринимателей. В этой модели каждый рабочий независим, свободно заключает контракты с другими независимыми, чтобы выполнить определенную работу. Но ни один социальный процесс не длится вечно, и день тотальной индивидуализации, конечная мечта теологически настроенных свободных рыночников, очень далек. Вместо этого мы можем ожидать, что прибыльные центры станут меньше – и разнообразнее – без исчезновения в миллионах фирм из одного человека.
В конце концов есть лишь столько разнообразия, сколько может вытерпеть какая-либо организация, скольким может управлять какая-либо управленческая команда. Поэтому спор здесь не о том, что компаниям следует увеличить до максимума число своих организационных форм, но о том, что сегодняшним компаниям в своем бегстве от трупного окоченения бюрократии нужно исследовать намного более разнообразные возможности, чем когда-либо раньше. Короче говоря, им нужно освободить свои «колонии» и даже изобрести новые формы.
Делая это, они – и мы – движутся от идеи, что организация подобна механизму, каждое из ее действий предсказуемо и детерминировано к концепции организации, которая ближе к биологической. Живые системы детерминированы только частично, предсказуемы лишь иногда.
Вот почему новые электронные сети имеют все большую тенденцию к архитектуре, подобной нервной системе, а не к заранее планируемой. Вот почему Дэвид Стоун, вице-президент международной инженерии в Digital Equipment, говорит: «Вы не можете заранее сказать, как будет действовать транспорт....Если вы разрушите связь между двумя местами, при условии, что сеть по-прежнему соединена с этими двумя пунктами, он найдет свой собственный путь....Мы верим, – добавляет он, – в ценность коммуникации между двумя индивидуумами, основанной скорее на том, что они знают, чем на том, каково их место в иерархии».
Совсем как гипермедиа, новая форма базы данных позволяет знаниям быть организованными невероятным множеством способов, концепция гибкой фирмы направлена на компании, которые множеством способов могут адаптироваться к замысловатой, причудливой, чрезвычайно изменчивой конкуренции, ждущей впереди.
Однако появляющаяся гибкая фирма будущего не может функционировать без базовых изменений во властных отношениях работников и их начальников. Как мы увидим дальше, эти изменения уже на подходе. Ведь власть смещается и в профсоюзных массах, и в административной свите.
18. АВТОНОМНЫЙ РАБОТНИКГодами работая на фабрике и в литейном цехе, в свое время мы попадали на автоматическую сборочную линию. Даже сейчас, треть века спустя, невозможно забыть, как воспринималось это особенно мучительное действие ускорения. Каждый день с того момента, как звонок начинал нашу смену, мы, рабочие, в спешке проделывали без конца повторяющиеся операции, отчаянно пытаясь сохранять темп, когда корпуса автомобилей двигались мимо нас на гремящем, быстро дергающемся конвейере. Компания постоянно пыталась ускорить движение линии.
Подавленный гнев настолько наполнял завод, что иногда без всякой видимой причины мрачный вой без слов вырывался из глоток сотен рабочих, разбухал до резкого, режущего слух звука, его подхватывали и передавали от участка к участку, а затем он исчезал в стуке и реве механизмов.
Предполагалось, что мы готовим спешащие мимо нас автомобили к покраске, выправляя вмятины и зазубрины, шлифуя их до гладкости. Но корпуса проносились мимо, прежде чем нам удавалось сделать это хорошо. Когда они покидали нас, то проходили перед контролерами, которые отмечали мелом оставшиеся пробелы, чтобы убрать их позже. 8-10 часов такой работы в день было достаточно, чтобы любое требование «качества» приводило нас в оцепенение.
Где-то были менеджеры, люди в белых рубашках и галстуках. Но мы с ними почти не общались. Причиной власти этих людей в белых рубашках была не только наша нужда в зарплате, но и их высшее знание о заводе, его задачах, процедурах или планах. В отличие от них мы почти ничего не знали о своей работе, кроме малого количества запрограммированных шагов, необходимых, чтобы ее выполнить. Помимо призывов работать усерднее, мы не получали почти никакой информации от компании. Мы были последними, кто узнавал, что мастерская или цех должны закрыться. Нам не давали никакой информации о рынке или конкуренции. Нам ничего не рассказывали о новых продуктах, которые будут скоро введены, или о новых механизмах. Предполагалось, что мы принимаем на веру, что наши начальники знают, что делают. (Упадок автомобильной промышленности США наводит на мысль, что они этого не знали.) От нас ожидали, что мы будем появляться вовремя, работать, приводить мышцы в движение и держать рты на замке. Даже при наличии сильного профсоюза мы чувствовали себя безвластными. Безликие «они» держали нас в своей власти. Они – это были люди в белых рубашках. Менеджеры. Во время своей рабочей смены мы были гражданами тоталитарного государства.
Об этом опыте нам напоминают почти каждый день, когда приходят отчеты, описывающие новейшие заводы, которые появляются сейчас. Ведь власть смещается на рабочее место, и вещи никогда не будут прежними.
General Electric производит оборудование, распределяющее электроэнергию, в Сэлсбери (Северная Каролина). Завод – это модель, которую GE хочет повторить на 300 других заводских участках.
В прошлом, если в оборудовании что-то ломалось, машинный оператор вроде Боба Хеденскога должен был доложить об этом своему мастеру и ждать помощи. Сегодня Хеденског сам принимает необходимые решения. Чтобы посоветоваться, он звонит инженеру GE в Плейнвилл, Коннектикут, и берет на себя ответственность за ремонт. По собственной инициативе он заказал на 40 тысяч долларов запасных частей, которые, как он предполагал, понадобятся его механизмам. Он является частью группы, состоящей примерно из 75 работников, которые через собственные комитеты принимают решения, связанные с производством, распорядком и даже частично с приемом на работу. Вместе они на две трети снизили количество человеко-часов на единицу продукции и сократили время доставки потребителям на 90%.
Когда система была введена, некоторые рабочие ушли, объяснив, что не хотят нести дополнительную ответственность, которую она влечет за собой. Но текучесть кадров снизилась с 15% в первый год действия новой системы до 6% четыре года спустя[239]239
Завод General Electric: «Smart Machines, Smart Workers», «New York Times», October 17, 1988.
[Закрыть].
Подобные истории происходят во всех частях высокотехнологичного мира. Ford Australia недавно построил свой ЕА Falcon с новаторской 202 рабочей системой, которая, как пишет «Financial Times», «противоречит традиционному западному способу гарантировать качество – а именно тому, что менеджмент проверяет продукцию рабочих, которые следуют расписанным по минутам подробным указаниям инженеров». Ford пришел к выводу, что определение дефектов сначала и исправление их потом не работает. Цели нулевых дефектов можно достичь только, предоставив рабочим большую свободу действий, больше не программируя наперед каждое их движение. А это, как говорится в статье, означало «признание власти операторов буквально до уровня рядовых членов профсоюза»[240]240
Ford Australia: «Bringing More Brain Power to Bear», «Financial Times», March 23, 1988.
[Закрыть].
Вместо того чтобы давать рабочим постоянно повторяющиеся задания, на заводе Chrysler – Mitsubishi Diamond – Star в Нормале, Иллинойс, им говорят, когда их нанимают, что им нужно будет выполнять несколько разных заданий. От них будут ожидать, что они придут со свежими идеями по улучшению производства, и в этой связи они должны быть готовы подвергать производство конструктивной критике, но их тоже будут критиковать. На заводе Mazda Motor Manufacturing в Флэт Роке, Мичиган, обычные заводские рабочие проходят трехнедельный курс обучения, включающий в себя занятия по психологии. Небольшой группе новичков дается 6 минут, чтобы придумать 25 идей о том, как улучшить садовую разновидность кадки для воды, а затем всего 2 минуты, чтобы выдать еще 30 предложений. Говорит глава курсов подготовки Mazda : «Мы пытаемся дать людям свободу и разблокировать их». После первых трех недель рабочие тратят еще недели на более специализированную подготовку, связанную с их обязанностями. По оценкам Mazda, на найм и подготовку среднего работника расходуется 13 тысяч долларов[241]241
Chrysler-Mitsubishi и Mazda: «How Does Japan Inc. Pick Its American Workers?» «Business Week», October 3, 1988.
[Закрыть]. Подобные истории, становящиеся все более тривиальными, подчеркивают происходящее сегодня историческое смещение от «ручного производства» к «умственному производству» – прогрессивное замещение мышц умом в творческом процессе создания материальных ценностей. Но передача рабочим большего количества, так сказать, подробностей их работы – только верхушка более значимого айсберга.
