Текст книги "Метаморфозы власти"
Автор книги: Элвин Тоффлер
Жанр:
Философия
сообщить о нарушении
Текущая страница: 24 (всего у книги 51 страниц)
В шумном городе Атланта, Джорджия, единственное крупное предприятие использует около 37 тысяч рабочих. Ведомость на зарплату у этого оплота экономики – более 1,5 млрд. долл. в год. Его основное оборудование занимает пространство в 2,2 млн. квадратных футов. Однако этот массивный производитель услуг – не компания и не корпорация. Это аэропорт Атланты.
Это гигантская мозаика, состоящая из множества отдельных организаций – от авиалиний, поставщиков провизии, перевозчиков грузов и фирм по прокату автомобилей до правительственных служб, таких как Федеральная авиационная администрация, почта и таможенная служба. Работники – члены множества различных профсоюзов – от ассоциации пилотов до механиков и водителей грузовиков.
То, что аэропорт Атланты создает благосостояние, не вызывает сомнений у владельцев гостиниц и ресторанов, агентов по недвижимости, торговцев автомобилями и других горожан, не говоря о еще 56 тысячах работников Атланты, чьи рабочие места косвенно созданы операциями аэропорта[265]265
Данные по аэропорту Атланты из «Hartsfield Atlanta International Airport Economic Impact Report», 1987, based on data prerared by Deloitte, Haskins&Sells и Martin, Murphy, Harps and Syphoe for Atlanta Department of Aviation. Также «Fact Sheet» of Airport Commissioner's Office.
[Закрыть].
Малая часть этого благосостояния – результат усилий какой-то отдельной фирмы или службы. Благосостояние, проистекающее из этой метамозаики, является именно функцией отношений – взаимозависимости и координации их всех. Аэропорт Атланты подобен передовой компьютеризованной базе данных.
Хотя отношения всегда были важны в создании благосостояния, что подразумевается самой концепцией разделения труда, они становятся гораздо более значимыми, когда возрастает численность и разнообразие «игроков» в мозаичной системе. В то время как численность увеличивается арифметически, отношения возрастают комбинаторно. Кроме того, подобные отношения уже не могут основываться на простом командовании, в котором один участник навязывает другим линию поведения. Из-за взаимозависимости игроки все больше полагаются на консенсус, эксплицитный или иной, принимающий во внимание интересы многих.
Сами знания организованы относительно, или в гипермедийной форме, а это означает, что их можно постоянно переконфигурировать. Организация тоже должна стать чрезвычайно гибкой. Вот почему экономика мелких взаимодействующих фирм, формирующихся во временные мозаики, более адаптивна и в конечном счете более продуктивна, чем экономика, построенная вокруг нескольких жестких монолитов.
Раньше мозаики имели другую структуру. Обычно они выглядели как пирамиды или спицы в колесе. Большую компанию окружало кольцо поставщиков и дистрибьюторов. Гигант доминировал над другими фирмами в своей группировке, торговцы, как и поставщики, в основном выполняли роль ее сателлитов. Потребители и профсоюзы также были слабы по сравнению с громоздкой компанией.
Ясно, что и сегодня крупные фирмы по-прежнему имеют большое влияние. Но положение дел быстро меняется. Во-первых, поставщики теперь уже не просто продают товары или услуги. Они также поставляют весьма важную информацию и, наоборот, получают информацию из баз данных покупателя. Они, как принято говорить, «партнерствуют» со своими клиентами.
В Apple Computer, говорит CEO Джон Скалли, «мы имеем возможность... полагаться на независимую сеть деловых партнеров третьей стороны – независимых разработчиков программного обеспечения, производителей периферийного оборудования, посредников и розничных торговцев....Некоторые критики неверно полагают, что такие устройства привели к возникновению «полой корпорации», уязвимой скорлупы, выживание которой зависит от внешних компаний». Скалли бросает вызов подобной точке зрения, указывая, что это мозаичное устройство позволяет самой Apple быть небольшой, быстрой и адаптивной. В период кризиса именно «партнеры» помогли Apple преодолеть трудности. В действительности, утверждает он, «на каждый доллар дохода в компании-катализаторе внешняя инфраструктура может принести еще три-четыре доллара от продаж.
...А еще важнее повышенная гибкость, позволяющая превратить перемены и хаос в возможность прибыли»[266]266
Скалли цит. по [154], р. 96-97.
[Закрыть].
В прошлом компании часто произносили торжественные речи о партнерстве. Сегодня они осознали, что их туда втолкнули.
Прослеживая информационные модели во властной мозаике, мы устанавливаем разгадку того, где находится реальная власть и продуктивность. Например, коммуникационные потоки могут быть наиболее плотными между поставщиками и производителями (или, точнее, между определенными подразделениями каждого из них). Одна компания занимается перевозкой грузов, другая – потреблением фондов, а в итоге формируется органическая единица – ключевые отношения. В бухгалтерских целях или по финансовым соображениям одна является частью компании А, а вторая частью компании В, и она существует как бы отдельно от производственной реальности. В действительности люди в каждом из этих отделов могут иметь большую общую заинтересованность в этих отношениях, чем в собственной компании, и быть преданными им в большей степени, чем своей. В Matsushita в Японии партнерство создало нечто, называемое «высокой продуктивностью через вложение суммарной мудрости».
Matsushita встречается со своими подрядчиками на ранней стадии проектирования продукта и просит их помочь его усовершенствовать, чтобы сократить время производства и быстрее довести продукт до рынка.
Коцабуро Сиката, председатель Kyoei – kai, ассоциации подрядчиков Matsushita, ожидает, что эта система прочно войдет в практику. Matsushita делится на старте прежде неразглашаемой информацией не по доброте душевной, а потому, что этого требует конкуренция. И можно быть уверенным, что при размерах Matsushita ее администраторы внимательно слушают, когда говорят ее организованные поставщики[267]267
Отношения Matsushita с поставщиками: «Manufacturing Innovations Save 'Shitauke'», «Japan Economic Journal», January 16, 1988.
[Закрыть].
Помимо этого, поставщики сегодня не просто связаны электронными средствами с большой компанией, как спицы со ступицей колеса; они связаны и будут все больше связаны также друг с другом, а это означает, что они имеют гораздо большую возможность создавать коалиции, когда надо оказать давление на большую фирму.
Есть еще одна причина, почему возникающая мозаика больше не нуждается в доминирующих и тех, над кем она доминирует. С распадом монолитной корпорации на прибыльные центры оказывается, что многие фирмы – поставщики или потребители – имеют дело не со всей силой и властью гиганта, а с прибыльным центром, который меньше и часто слабее, чем они сами. Размер материнской фирмы, который когда-то был главным фактором, имеет все меньше отношения к делу.
Следовательно, по мере того как власть сдвигается от монолита к мозаике, уже неразумно считать само собой разумеющимся, что гигантские фирмы доминируют в мозаиках, частью которых являются.
На самом деле крупная фирма подвергается давлению и с другой стороны, от потребителей, все чаще организованных в «советы пользователей». Кажется, что эти группы находятся в бизнесе, чтобы обмениваться техническими данными. В действительности они являются новой формой потребительского лобби.
Быстро распространяясь и всесторонне вооружая себя юридическими, техническими и иными экспертными знаниями, организации пользователей представляют собой уравновешивающую власть и часто могут заставить фирмы-поставщики пойти навстречу их требованиям.
Такие группы особенно активны в области компьютеров, где, например, организованы группы пользователей программного обеспечения VAX и Lotus[268]268
Группы пользователей VAX и Lotus: «The Number of user Groups Is Adding Up», by Judith A. Finn, «Digital Review», April 18, 1988.
[Закрыть]. Потребители IBM организованы во множество групп, объединенных в международный совет, представляющий около 10 тысяч компаний, включая некоторые из крупнейших в мире[269]269
Пользователи IBM: «Council Unites Top IBM User Groups», by Paul Tate, «Datamation», September 15, 1987.
[Закрыть]. Сейчас IBM гордится тем, что слушает своих пользователей. Тем лучше.
Члены этих групп могут в одно и то же время быть потребителями, конкурентами и совместными предприятиями. Деловая жизнь начинает приводить в замешательство множеством отношений.
Следовательно, идея, что несколько монополистических гигантов будут командовать экономикой будущего, слишком наивна.
Такие во многом незамечаемые изменения заставляют нас снова задуматься и о самих функциях фирмы. Если в мозаичной системе многие дополнительные преимущества извлекаются из отношений, значит, ценность того, что фирма производит, и отчасти ее собственная ценность – результат ее постоянно меняющейся позиции в сверхсимволической экономике.
Бухгалтеры и менеджеры, которые пытаются количественно оценить дополнительную ценность и приписать ее определенным дочерним компаниям или прибыльным центрам, делают произвольные, часто весьма субъективные суждения, так как традиционная бухгалтерия обычно игнорирует значимость «организационного капитала» и всех сложных, постоянно меняющихся отношений, которые создает ценность. Учет категорий, подобных «доброй воле», только грубо и неадекватно отражает значимость таких оценок. Теоретики менеджмента с опозданием начинают говорить об «организационном капитале». Но есть еще и то, что можно назвать «позиционным капиталом» – стратегическое местоположение фирмы в общей сети мозаик и метамозаик. В любой отрасли промышленности решающая позиция в одной из систем, производящих материальные ценности, – это деньги в банке, а значит – и власть в кармане. Быть замороженным или вытолкнутым на периферию может означать катастрофу.
Все это наводит на мысль, что крупная корпорация или компания уже не обязательно является центральной институцией для производства материального благосостояния в капиталистическом мире и развитой экономике вообще. Мы видим именно отделение большой корпорации от ключевых материальных процессов создания изобилия. Их осуществляет мелкий и средний бизнес или субкорпорации, называемые прибыльными центрами. При таком объеме всесторонней работы, которую они выполняют, функции высшего менеджмента в крупной корпорации имеют все меньше отношения к обеспечению производства и больше отношения к установке генеральных стратегических линий, организации и учету капитала; судебным спорам и лоббированию и замене информацией всех других факторов производства. Это делегирование, или передача вовне многих функций крупной корпорации – когда-то центральной производственной институции в экономике, – имеет исторический прецедент. Промышленная революция отняла множество функций у традиционной семьи – другой ключевой институции общества. Образование ушло в школы, забота о стариках перешла к государству, работа была передана на фабрику и так далее. Сегодня, поскольку многие ее функции могут выполняться мелкими единицами, вооруженными высокомощной информационной технологией, у крупной фирмы отбираются некоторые традиционные основания ее существования. После промышленной революции семья не исчезла. Но она стала меньше, взяла на себя более ограниченную ответственность и потеряла значительную часть своей власти по сравнению с другими институциями в обществе.
То же происходит с крупной корпорацией, когда мы уходим из эры «фабричных труб», где доминировал Бробдингнегский бизнес.
Короче говоря, даже когда крупные корпорации расширяются, значение корпорации как институции уменьшается. Еще слишком рано кому-нибудь из нас в полной мере понять мозаики власти, они сейчас быстро принимают форму и долгосрочное предназначение корпорации. Но определенно одно: представление, что крошечная горстка гигантских компаний будет доминировать в завтрашней экономике, – это карикатура на реальность, комикс.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ : НОВАЯ СИСТЕМА СОЗДАНИЯ ИЗОБИЛИЯНе так давно Wendy ' s International, чьи 3700 ресторанов быстрой еды простираются от Соединенных Штатов и Японии до Греции и Гуама, ввела «Экспресс-пакет» – заказ для потребителей за рулем. Он состоит из гамбургера, французского жареного мяса и кока-колы. Потребителю достаточно сказать: «Экспресс-пакет», ему не нужно называть каждый продукт. Идея состояла в том, чтобы ускорить обслуживание. По словам одного из представителей Wendy по связям с общественностью, «мы можем говорить три секунды. Но суммарный эффект может оказаться значительным». Эта инновация в бизнесе, кажущаяся тривиальной, многое говорит нам о будущем власти. Ведь скорость, с какой мы обмениваемся информацией, даже той, которая кажется незначительной, связана с появлением совершенно новой системы создания изобилия. И это стоит за самыми важными сдвигами власти в наше время.
Конечно, то, насколько быстро Wendy продает гамбургеры, само по себе – не потрясающая значимость. Но важно, это следует знать о любой системе, а особенно о любой экономической системе, – «время по часам», скорость, с которой система действует.
Каждая система – от системы циркуляции в теле человека до системы создания изобилия в обществе – может действовать лишь с определенной скоростью. Слишком медленно – и она разлаживается; слишком быстро – и она разлетается. Все системы состоят из подсистем, которые подобным же образом функционируют только в пределах определенной амплитуды скорости. О «темпе» целой системы можно судить по средним уровням скорости изменений в ее различных частях.
Каждая национальная экономика и каждая система создания изобилия действует в своем собственном характерном темпе. Она имеет, так сказать, уникальную метаболическую скорость.
Мы можем измерить скорость системы производства изобилия многими способами: в отношении машинных процессов, сделок в бизнесе, коммуникационных потоков, скорости, с которой лабораторные знания переводятся в коммерческие продукты, или длительности времени, нужного, чтобы принять определенные решения, временного разрыва в доставке и так далее.
Когда мы сравниваем общий темп Первой волны, или аграрных систем создания изобилия, с темпом Второй волны, или индустриальных систем, становится ясно, что экономики «фабричных труб» работали быстрее, чем сельскохозяйственные экономики. Там, где прошли промышленные революции, они перевели экономические процессы на более высокую скорость. Аналогичным образом новая система создания изобилия, описанная на этих страницах, действует на скорости, невообразимой даже для предшествующих одного или двух поколений. Сегодняшний экономический метаболизм разрушил бы прежнюю систему.
Новый микрочип «гетеросоединения», который включает и выключает в две триллионные доли секунды, символизирует новый темп[270]270
Две триллионные секунды: «New Chips Offer the Promise of Much Speedier Computers», «New York Times», January 4, 1989.
[Закрыть].
В «Шоке будущего», впервые опубликованном в 1970 г., мы доказывали, что ускорение перемен трансформирует общество, и показывали, что происходит с системами, когда скорость превышает их адаптивные возможности. Мы продемонстрировали, что ускорение само по себе имеет эффекты, независимые от природы изменений, с которыми оно связано. В этом выводе скрыто экономическое понимание, выходящее за пределы клише «время – деньги». Действительно, эффект ускорения подразумевает мощный новый закон экономики.
Этот закон формулируется просто. Когда темп экономической активности увеличивается, каждая единица времени начинает стоить больше денег.
В этом мощном законе, как мы увидим, содержится глубокий смысл не просто для отдельных областей бизнеса, но и для всей экономики и для глобальных отношений между экономиками. Он имеет особое значение для отношений между богатыми и бедными во всем мире.
Возвращение от широкой экономической теории к практицизму повседневной жизни делает ясным, что менеджеры Wendy, ускоряя свой бизнес, реагируют на потребителей, которые требуют мгновенного отклика. Они желают, чтобы их быстро обслужили, они хотят продуктов, которые экономят их время. Ведь в возникающей культуре время само по себе становится ценностью.
Помимо этого, в сегодняшней все более конкурентной мировой экономике способность быстро выводить продукты на рынок имеет существенное значение. Невероятная скорость, с какой факсы, VCR и другие потребительские электронные товары захлестывают рынок, удивляет и производителей, и потребителей.
В малых количествах факсовые аппараты существовали десятилетиями. Еще в 1961 г. исследовательские лаборатории Xerox продемонстрировали то, что называлось LDX -аппарат – для дистанционной ксерографии. Он делал многое из того, что делают сегодня факсы.
Его коммерциализация блокировалась по ряду причин. Так, почтовые системы еще функционировали с разумной эффективностью, телефонные системы были еще сравнительно отсталыми, а услуги, оказываемые на большом расстоянии, дорогими.
Вдруг в конце 80-х сошлось несколько факторов. Факсы можно было производить по низкой цене. Телекоммуникационные технологии значительно улучшились. AT&T распустили, что помогло в Соединенных Штатах снизить относительную стоимость услуг, оказываемых на большом расстоянии. Тем временем почтовые службы пришли в упадок (они замедлили транзакционное время в момент, когда экономика ускорялась). Кроме того, эффект ускорения повысил экономическую ценность каждой секунды, потенциально сберегаемой факсом. Сойдясь вместе, эти факторы открыли рынок, который затем расширялся с взрывной скоростью.
Весной 1988 г., как будто неожиданно, на американцев обрушился град телефонных звонков их друзей и деловых партнеров, умолявших их установить факс. В течение нескольких месяцев миллионы факсов зажужжали и засигналили по всей Америке.
В условиях сегодняшней конкуренции скорость обновления продукта велика: еще только запускается один продукт, как уже появляется новое поколение лучших товаров. Купив недавно для персонального компьютера жесткий диск хранения объемом в 20 мегабайт, стоит ли теперь покупать еще 40, 70 или те же 20 в ожидании того, что скоро будет доступно хранение на CD – ROM ? (К тому времени, когда эти цифры будут опубликованы, они могут показаться примитивными.)
В терминологии, напоминающей о космическом полете или ядерной войне, рыночники говорят сегодня об «окне запуска» – уж очень коротком промежутке времени, после которого новый продукт, вероятно, провалится из-за конкуренции более передовых моделей.
Этот ускоряющий темп приводит к новым методам производства. Так, один способ двигаться быстрее – это делать одновременно то, что вы делали последовательно. Поэтому недавно появился термин одновременная инженерия ( S. Е.).
В прошлом сначала проектировался новый продукт, а методы производства разрабатывались позднее. Сегодня, говорит Дэвид М. Кларк, вице-президент по инженерии Jervis В. Webb Company, производящей оборудование для торговли материалами, «вы определяете и проектируете производственный процесс одновременно с проектированием конечного продукта»[271]271
О совместной обработке данных и одновременной инженерии: «Strategic Alliances Make Marketing&Manufacturing an International Game», by George Weimer, et al., «Industry Week», November 21, 1988 (раздел «Integrated Manufacturing»).
[Закрыть].
Как известно, S. E. требует беспрецедентной точности и координации. Джерри Робертсон из Automation Technology Products отмечает: «О концепции одновременной инженерии... заговорили более пятнадцати лет назад». Однако лишь недавно «прогресс в мощности применения ЭВМ и возможностях баз данных» начал делать ее осуществимой.
Следующий ускоряющий шаг – уничтожить или перепроектировать части, чтобы делать продукты с меньшим числом компонентов и модуляризовать их. Это требует больших допустимых отклонений от стандартов и более высокого уровня информации и знаний. IBM перепроектировала один компонент своих 4720 принтеров и не только сократила расходы с 5,95 доллара на единицу до 1,81 доллара, но также уменьшила время производства с трех минут до секунд. Как и у Wendy, секунды заслуживают внимания.
Еще один ускоряющий шаг – введение доставки компонентов «как раз вовремя»; пионерами в этом являются японцы. Вместо того чтобы поставщики совершали дальние перевозки частей и доставляли их крупными партиями через большие промежутки времени, система требует частой доставки небольшого количества каждой части в тот момент, когда они требуются для сборки. Эта инновация дает возможность ускорить производство и снизить затраты, связанные с инвентарем. Например, британская компания Rolls – Royce сообщает, что ее система своевременной доставки уменьшила сроки и инвентарную опись на 75%[272]272
О «как раз вовремя»: «Added Value Emanating from Acronyms», «Financial Times», December 13, 1989.
[Закрыть].
Скорость ответа на потребительский спрос становится главным фактором, отличающим продукт или услугу одной компании от продукта или услуги другой. Туристические агенты, банки, финансовые службы, бистро – все они соперничают друг с другом, чтобы быстро предоставить информацию и доставить удовольствие. В прошлом работодатели стремились ускорить производство, подгоняя рабочих без увеличения им зарплаты. Одним из великих вкладов старого профсоюзного движения в гуманизацию была его битва за ограничение ускорения. На тысячах отсталых фабрик, в тысячах отсталых контор это сражение еще не выиграно.
Однако при новой системе создания изобилия процент расходов на ручной труд в обшей стоимости снижается, а скорость достигается не потогонной системой, а через разумную реорганизацию и сложный электронный обмен информацией. Когда вся система набирает скорость, знания заменяют пот.
В июне 1986 г. Motorola Inc. сформировала команду из 24 человек под кодовым названием Team Bandit и дала ей на первый взгляд невыполнимое задание: спроектировать новый радиопейджер и компьютерно интегрированное устройство мирового класса для его производства. Новый завод должен был отвечать требованиям суперкачества, определенным как 99,9997% вероятности того, что каждый выходной сигнал будет совершенным. Срок – 18 месяцев... Сегодня в Бойнтон Бич, Флорида, завод выпускает соответствующие радиопейджеры мелкими производственными партиями. Физическую работу выполняют 27 роботов. Из 40 работников только один реально прикасается к продукту. Операция Team Bandit удалась – на 17 дней раньше срока[273]273
Motorola's Team Bandit: «State-of-the-Art CIM in 18 Months?» by John H. Sheridan, «Industry Week», December 5, 1988.
[Закрыть].
Даже автомобильная индустрия, медлительный динозавр по сравнению с производством фотоаппаратов или электроники, стремится сократить временные рамки.
Успех японской автомобильной промышленности отчасти связан с тем, что японские производители могут спроектировать и ввести абсолютно новую модель в два раза быстрее, чем европейские и американские производители автомобилей.
На Toyota, которую Джозеф Л. Бауэр и Томас М. Хаут в «Harvard Business Review» характеризуют как «компанию быстрого цикла», одновременная инженерия, передовые информационные системы, самоорганизующиеся команды и обмен информацией с поставщиками на каждом этапе приводят, по словам Бауэра и Хаута, к «еще более быстрому циклу разработки,...частому введению новых продуктов и постоянному потоку крупных и мелких инноваций в существующие модели»[274]274
Преимущество японской автомобильной индустрии: «Time – The Next Source of Competitive Advantage», by George Stalk, Jr., «Harvard Business Review», July-August, 1988.
[Закрыть].
Они также упоминают случай банка, который сократил время, необходимое, чтобы принять решение по займу, с нескольких дней до 30 минут, предоставляя нужную информацию группе специалистов по займам одновременно, а не проводя ее последовательно от одного специалиста к другому[275]275
Toyota и ускорение банка: «Fast-Cycle Capability for Competitive Power», by Joseph L. Bowler and Thomas M. Hout, «Harvard Business Review», November-December, 1988.
[Закрыть].
По словам консультанта Ховарда М. Андерсона, основателя Yankee Group, «ускоряющий эффект» настолько силен, что теперь компании должны иметь «одну, перевешивающую все другие, цель – скорость. Скорость любой ценой... гиперскорость».
Появляется радикально новая экономическая система, движущаяся с гораздо большей скоростью, чем когда-либо в истории.
