Текст книги "Технологии эффективной работы"

Автор книги: Джулия Моргенстерн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 19 страниц)

РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

Целью передачи части обязанностей является четкое разделение труда – каждый человек должен иметь обозначенный круг обязанностей, за которые он полностью отвечает. Неопределенность создает между людьми недопонимание и не позволяет им определиться, что именно они должны делать. Как в волейбольной команде, когда кто-то передает мяч, но никто и шага не делает в его сторону, потому что думает, что подачу примет кто-нибудь другой.

Для того чтобы эффективно разделить работу между Клэр, помощницей Моникой и ассистенткой Лайзой, я попросила Клэр показать мне список всех дел, за которые отвечает ее отдел. Она сразу же мне его передала. Три большие исследовательские статьи и материал для трех ежемесячных колонок плюс развитие фонда талантливой молодежи среди писателей и продолжение поиска свежих идей.

Когда я спросила Клэр, что ее особенно волнует, чудесные глаза засветились: она заговорила о новых больших исследовательских проектах. У нее рождалась масса идей, ей хорошо удавалась роль специалиста по связям с общественностью. Именно новаторство подсказало ей, с чего начинать продвижение. Ее маленький штат сотрудников мог энергично взяться за дело, но в основе, конечно, лежала обязанность Клэр вести команду к воплощению идей.

Сначала она поинтересовалась, следует ли ей передавать кому-то исследования по этим вопросам, но потом объяснила, что именно во время фазы изучения вырисовывается будущий сюжет ее истории.

Мы составили план (рис. 7.1), где расписали, на чем должен сосредоточить свое внимание каждый человек и какими навыками он должен овладеть, чтобы справиться с этой работой. Логичность четкого разделения труда сняла с Клэр груз ежемесячного обдумывания того, кому какую работу поручать, и помогла избежать сомнений в том, кто отвечает за ту или иную обязанность.

Когда вы передаете задачи, до сих пор числившиеся за вами, у вас не только высвобождается время, которое вы можете потратить на их выполнение, но появляется еще и дополнительное пространство для новых идей. Клэр работала в бизнесе идей, и раскопки в ежедневно поступающей лавине почты часто приводили к созданию нового рассказа. Но сортировка почты отнимала столько времени, что очень часто она оставалась лежать нераспечатанной и неиспользованной. Клэр передала эту обязанность Лайзе, которая отбирала то, что ей казалось интересным, и коротко излагала содержание. В результате отдел получил возможность сделать гораздо больше за меньший промежуток времени и более энергично двигаться вперед к осуществлению своей миссии по обеспечению читателей интересными злободневными материалами. Сэкономлено времени: 2–3 часа ежедневно.

^Рис. 7.1

ПЕРЕДАВАЙТЕ ОБЯЗАННОСТИ ПО ОДНОЙ

Поскольку передача обязанностей и контроль за их выполнением требуют времени, единственный способ сократить многочасовое объяснение, время, затрачиваемое на оценку и исправление ошибок – это передавать обязанности по одной. Особенно это разумно, когда вы толком не знаете способностей человека: гораздо легче их оценить, если вы концентрируетесь только на одном поручении. Например, сначала вам захочется посмотреть, как новая ассистентка следует инструкциям. Научите ее отвечать на телефонные звонки, посмотрите, как она справляется. Затем вы можете проверить ее организационные способности. Попросите ее переустроить кладовку и оцените результат. Этот поэтапный подход поможет и вам, и вашему помощнику не оказаться перегруженными работой. Начинать понемногу – это также хороший способ предоставить себе небольшую практику, пока у вас есть возможность поэкспериментировать с передачей обязанностей.

ЗАМЕДЛИТЕ ШАГ, ЧТОБЫ ВАС МОГЛИ ДОГНАТЬ ОСТАЛЬНЫЕ

Эффективная передача обязанностей требует четких инструкций, способности контролировать ситуацию и оценивать выполненную работу. Как вы доносите до человека то, что считаете важным, не оставляя возможности для двусмысленного понимания? Не ведете ли себя высокомерно? Как вы позволяете человеку ощутить чувство причастности к общему делу, объясняя, чего вы от него хотите? И если у вас осталась масса обязанностей, к выполнению которых вы стремитесь, откуда, черт возьми, вы берете время на объяснения, контроль и оценку работы вашего помощника?

Неважно, насколько вы спешите, очень важно замедлить свой шаг, чтобы вас могли догнать остальные. Это нелегко, потому что руководство людьми требует совершенно другого ритма, нежели выполнение вашей работы. Когда вы работаете над своими проектами, можно постоянно набирать обороты, сверхконцентрироваться, догонять предельные сроки, усердствовать сверх меры. Потом появляется кто-то, кому требуется дать задание или проинструктировать, ответить на вопросы, вложить в него немало сил и времени. Довольно трудно переключить скорость.

Но самая серьезная ошибка – это прибегать к методу «отдал и забыл», когда вы даете задание и не считаете нужным проверить работу сотрудника. Это обидно и деморализует сотрудника. Он легко может это интерпретировать таким образом, как будто вам совершенно все равно, что снизит его энтузиазм при выполнении следующего задания.

Ваши кандидаты будут чувствовать себя гораздо увереннее, когда вы будете обсуждать с ними проекты, контролировать их работу, даже помогать им быстро найти решение возникшей проблемы. Ваше внимание и затраченное время заставят вас уважать, именно в этот момент вы получите реальную власть и влияние. И сэкономите массу времени.

Младший редактор Клэр, Моника, должна была работать на три фронта: редактировать, писать и собирать идеи. Разделив таким образом работу, Клэр поручила Монике всего понемножку: в первые три дня привела девушку на собрание по поводу новых идей, дала ей письменное задание и небольшой отрывок для редактирования. Ей хотелось проверить способности Моники и дать ей возможность почувствовать себя членом команды. Несомненно, Клэр была в этот момент выше головы загружена работой, слишком о многом приходилось думать.

Я предложила Клэр торопиться медленно, начав с известной сильной стороны Моники – редактирования. Клэр могла посвятить 100 процентов своего внимания, чтобы оценить ее навыки. Давая возможность начать с того, что у человека хорошо получается, значит помочь ощутить успех в первый же день и сразу приобрести немного уверенности в себе. Если бы редактура (ее главная обязанность) Моники оказалась не на высоте, ничего страшного. Клэр в самом начале узнала бы, что девушка не подходит для этой работы, сэкономив время, необходимое для того, чтобы вложить его в другие навыки.

Совет специалиста

«Эффективный менеджмент – это построение отношений и желание людей общаться с вами. Даже если вы целый день сидите перед компьютером, все равно ваша работа руководителя зависит от отношений с людьми. Именно в этом секрет вашего успеха».

Управляющий магазином

Существует много способов сделать процесс обучения, объяснения, контроля и, если надо, исправления максимально эффективным.

Вот несколько ключевых элементов.

1. Четко определяйте конечную цель. Многие люди начнут с энтузиазмом заниматься делом, когда почувствуют, что вносят ценный вклад в достижение цели. Всегда обсуждайте цель каждой задачи в связи с тем вкладом, который вы вносите в осуществление больших целей отдела или компании.

Определяя цель, сделайте ее измеримой и конкретной. Не стесняйтесь давать инструкции и советы по методологии, но не следует ежеминутно диктовать, как это делать, сотрудник должен сам достичь цели. Привлекайте творчество и идеи членов вашей команды. Когда вы не даете людям достаточно пространства, чтобы внести свой вклад в работу, это действует деморализующе. Они чувствуют, что их покидает энергия, и начинают действовать как автоматы, а вы теряете шанс получить свежий подход к делу. Более того, позволяя человеку использовать свой собственный подход к выполнению переданной ему задачи, вы относитесь к нему с уважением и даете шанс выразить себя, что является сильнейшим стимулом.

Примеры четкого, сориентированного на цель руководства

• «Нам нужно письмо на две страницы – теплое, понятное и персонифицированное».

• «Нам необходимо решить это дело на собрании в пятницу. Будет трудно заставить всех присутствовать, но убедитесь, пожалуйста, что от каждого отдела будет хотя бы по одному лицу, принимающему решение».

• «Наша цель – покупать различные принадлежности для работы на сумму не более 500 долларов ежемесячно. В процессе заказа принадлежностей убедитесь, что у нас их нет в запасе и что стоимость каждого предмета оправданна. Вы свободны выбирать продавцов, которые могут предложить более выгодные цены».

• «Начальная цель этих исследований – добавить доверия к нашему предложению. Пожалуйста, включите выдержки как минимум из трех научных работ признанных, уважаемых отраслевых источников».

• «Наша миссия заключается в ведении доброжелательного, позитивного диалога. Имея дело с унылым клиентом, необходимо позаботиться о том, чтобы он почувствовал себя лучше. Пожалуйста, сделайте все возможное, чтобы достичь этой цели».

Если вы хотите, чтобы задание было выполнено должным образом, не бойтесь озвучивать свои мысли.

В течение многих лет я работала дома и хранила свои материалы как в монодивизиональной компании специфическим методом, прибегая к системе цветовой кодировки картотеки с четкими ярлыками. Когда я перевезла свой кабинет в Эмпайр-стейт-билдинг и наняла дополнительный штат, мне казалось, что каждый сотрудник захочет иметь собственную систему хранения документов, поэтому я дала им свободу разработать свой способ обозначения.

Плохая идея!

Это была катастрофа! Ничего невозможно было понять, я ничего не могла найти. Вывод: во многих случаях гораздо мудрее следовать лозунгу «Творческая работа, четкий результат», но не колеблясь инструктируйте построчно, когда нужна согласованность. Особенно это касается повседневных задач – ответов на телефонные звонки, управление связями и т. д.

2. Определите сроки исполнения. Всегда сообщайте их сотрудникам. Не имеет значения, сколько места вы оставили своим сотрудникам для творчества, никогда не забывайте о сроках исполнения. Если вы забудете о них, другие приоритеты узурпируют внимание ваших подчиненных или у вас не останется времени на исправление работы, если возникнет необходимость.

Оставляйте достаточный запас времени на случай, если работа получится не так, как вы надеялись, чтобы внести исправления до реального срока. Иногда полезно дать работнику представление о том, что вы точно знаете, сколько времени должно занять выполнение задачи и почему вы даете ему на это больше времени. Сделайте пометку в своем органайзере, чтобы не забыть, когда надо завершить задачу.

3. Определите лимиты полномочий. Конкретизируйте, когда люди могут принимать самостоятельные решения, а когда нет. Продумайте, с какими препятствиями они могут столкнуться, и определите, какие проблемы они могут решать самостоятельно, а с какими идти к вам, потому что потребуется ваше вмешательство. Эти меры не позволят вашим сотрудникам зайти слишком далеко и, возможно, сбиться с пути.

Если вы знаете, что будет затруднительно обратиться к вам по причине деловой поездки или участия в собрании, дайте им немного самостоятельности, чтобы они не сидели над задачей, дожидаясь вас, и не прерывали вашу работу каждые пять минут, задавая вопросы. Снабдив их такими полномочиями, вы поможете выработке у них умения принимать решения, и покажете, что не сомневаетесь в их способностях.

4. Определите, как будет проходить завершение работы. Решите вместе, как будет происходить этот процесс. Хотите ли вы, чтобы сотрудники подходили к вам с вопросами по мере их возникновения или накапливали их, чтобы потом вы ответили сразу на все? Кто будет завершать работу? Когда? Какой способ связи предпочтителен (телефон, электронная почта или личные совещания)?

Предложения по завершению работы

• Ежедневные или еженедельные отчеты. Ассистент или младший сотрудник могут держать вас в курсе развития, действий и завершения работы с помощью ежедневного отчета о том, что было сделано, следующих шагах, а также вопросов к вам. Это сводит к минимуму количество времени живого общения и очень эффективно, потому что вы находитесь в курсе происходящего и руководите своим сотрудником, не заглядывая ему через плечо. Вы можете даже отвечать ему по электронной почте, поместив свои комментарии в All Caps, чтобы облегчить ему переход от одного комментария к другому.

Пример ежедневного отчета для разработчика программного обеспечения

1. Исследовал программное обеспечение конкурентов.

2. Просмотрел отчет о жалобах на недостатки, объединил в список из двадцати основных жалоб.

3. Внес в расписание опрос целевой группы на следующий вторник.

4. Устранил неполадки при первоначальной загрузке программы.

5. Встретился за обедом с Джоном, Биллом и Фрэном, чтобы попросить поделиться информацией о ремонте.

6. Связался с отделом графики, чтобы попросить новую цветную схему.

• Ежедневные или еженедельные совещания. Как альтернативу ежедневным или еженедельным отчетам можно проводить ежедневные или еженедельные совещания с вашим ассистентом или младшим сотрудником. Такие совещания имеют особенную ценность, если есть материалы, которые вы можете вместе просмотреть, почувствовав себя единомышленниками. Для большей уверенности, что вы подготовились к совещанию, попросите сотрудника, которому вы передали обязанности, заранее передать по электронной почте повестку дня, чтобы у вас были готовы ответы на все вопросы. Это тоже придаст уверенности вашему сотруднику в том, что его проблемы будут обязательно решены.

Простая повестка дня для еженедельного совещания

1. Сообщение о состоянии работы по текущим проектам.

2. Вопросы/проблемы/препятствия по текущим проектам.

3. Состояние проектов с точки зрения конечных сроков.

4. Развивающиеся проблемы.

5. Необходима ли дополнительная помощь?

• Встречи в процессе работы для оценки состояния проектов. Для долговременных задач организуйте специальные встречи, чтобы контролировать прогресс в работе и ответить на вопросы, что не позволит сотруднику сбиться с пути или предотвратит его исчезновение с экрана вашего радара. Эти встречи также обеспечат вас возможностью отрегулировать курс развития задачи или проекта, если это необходимо.

ВЕРНИТЕ ЗАДАНИЕ НА ДОРАБОТКУ

Что произойдет, если задача, которую вы передали, выполнена недостаточно хорошо? Прежде всего, не удивляйтесь. Почти вся работа, которую вы передали, будет выполнена не идеально, по крайней мере на первых порах. К вам она может прийти, требуя незначительных поправок или капитальной переделки.

Важный вопрос: что вы, как человек, передавший свои обязанности, сделали? Это рискованный момент для самонадеянного человека, склонявшегося к мысли, что сам бы он сделал это быстрее и гораздо эффективнее. СТОП! Если требуется капитальная переделка, не стоит и говорить, что вы потратили бы немало своего времени и сил, осуществляя ее своими руками. Но даже если небольшая ошибка, которая может занять у вас, скажем, пятнадцать минут, чтобы ее исправить, повторится четыре раза в день, это уже отнимет у вас около часа.

Кроме того, взваливая все на себя, вы в глубине души хотите отказаться от помощника и укрепляете свое убеждение, что лучше вас никто не справится с этой работой. И еще один момент – вы демонстрируете сомнения в способностях человека, а это чрезвычайно деморализующий момент для каждого.

Вместо этого подумайте-ка, почему результат не оправдал ваших ожиданий. Возможно, ваши указания были недостаточно четкими? Или сотрудник сосредоточился на одной части задания за счет другой? А может быть, у него нет опыта и он еще учится? Не переоценили ли вы уровень его квалификации? Все возможно. Раз уж вы оба понимаете, что именно получилось неправильно и где, верните работу сотруднику и дайте ему возможность все исправить самому, установив срок, когда вы опять проверите работу.

Сначала отметьте, что человек делает хорошо, потом изложите в очень четкой, простой и дружелюбной форме, каким образом, вы думаете, он может улучшить свою работу в следующий раз. Не ждите быстрого прогресса. Это довольно длительный процесс. Ваша цель – добиться улучшения качества работы, не задевая чувство собственного достоинства сотрудника. Например:

• Подготовить деловую поездку: «Все неплохо, но давайте зарезервируем места на поезд».

• Набросок предложения: «Структура этого документа вполне приемлема, но вот тон в некоторых местах не совсем верный. Мы пытаемся установить необходимый баланс между…»

• Организация собрания, конференции: «В следующий раз перед началом собрания вы можете объявить повестку дня, на случай, если кто-то забыл проверить электронную почту. Тогда мы будем знать, что все в курсе дела».

«Да, но… что если человек просто не подходит для той работы?»

Время от времени мы даем людям возможность попробовать делать что-то другое, и у них это не получается просто потому, что отсутствуют способности, как бы они ни хотели вам помочь и как бы вы ни нуждались в этой помощи. У этих людей наверняка есть другие полезные качества, необходимые для выполнения одной-двух определенных задач, а быстро обучиться они не могут.

Очень важно определить границы возможностей сотрудника по двум причинам. Во-первых, чтобы предотвратить затрату слишком большого количества времени на бесконечные исправления и, во-вторых, чтобы пощадить его чувство собственного достоинства. Один из лучших способов справиться с потенциально неприятной ситуацией – это перенаправить усилия сотрудника туда, где они могут принести пользу.

Одна из моих бывших клиенток была назначена на должность менеджера крупного книжного магазина. Она работала в новой должности уже около двух недель, когда заметила, что у одной из сотрудниц полностью отсутствовала тактичность при обслуживании клиентов. Самое плохое, что женщина обладала нормальной рабочей этикой и совершенно не осознавала свой недостаток. Ей казалось, что она очень хорошо ладит с людьми. К несчастью, она всегда разговаривала резко и бесцеремонно, и менеджера беспокоили разочарованные покупатели и падение продаж.

Решение. После серии дипломатических бесед эта женщина была переведена в заднюю комнату для осуществления контроля приема товара, и если кричала на кого-то, то это были парни из доставки Единой посылочной службы, а не посетители. У менеджера оказалось достаточно мудрости, чтобы перенаправить энергию сотрудника в другое, более подходящее русло, не задев чувство собственного достоинства и уверенности в себе, а такой работник всегда отличается высокой продуктивностью.

Умение правильно распределить обязанности сделает вас более продуктивным. Вы сможете заработать продвижение по службе и, Бог даст, будете в почете у своего руководителя. Все это замечательно, но запомните: правильное распределение обязанностей не только помогает сделать работу быстрее и лучше, но это и один из самых верных способов создания чувства товарищества и уважения между сотрудниками.

Клэр повысила свой уровень в распределении обязанностей. Большим прорывом для нее стало то, что она возложила на людей полную ответственность за выполняемые ими обязанности, освободив себя для концентрации на своих заданиях. Это избавило ее от беспокойства и отвлечения от главных задач. Совместная деятельность Клэр и двух ее сотрудниц крепла, и отдел оправдал ожидания (и надежды ее руководителя) на отличную работу, новаторские идеи и много заполненных журнальных страниц.

Больше всего Клэр боялась, что у нее будет два человека в подчинении, которые должны будут отчитываться перед ней, и ей придется думать каждый день о том, какую работу им поручить, т. е. заниматься делами, от которых у нее заранее кружилась голова. Вместо этого сотрудницы работают самостоятельно, потом собираются вместе, чтобы поделиться возникшими идеями и обсудить огромный объем работы, сделанный ими. Самым удивительным для Клэр оказалось… удовольствие! В ее глаза вернулся блеск. Она снова в поисках новых приключений.

Итак, придется найти время, чтобы провести несколько совещаний один на один с вашими сотрудниками. Спросите, как у них идут дела, все ли в порядке в семье, что они делали в последние выходные, чем интересуются. Вас удивит, сколько вы сэкономите времени, потратив всего по несколько минут в день, чтобы укрепить отношения с людьми, работающими под вашим руководством. Каждый небольшой разговор, даже пятиминутный, дает вам обоим возможность понять друг друга на интуитивном уровне и установить атмосферу доверия и взаимопонимания, которая сделает вашу команду жизнеспособной.

Навык 7. Учитесь правильно распределять обязанности.

Как использовать навык?

Какие из стратегий «прими к сведению и двигайся дальше» вы намереваетесь использовать?

• Отказаться от привычки полагаться только на самого себя.

• Всегда подбирать лучшее соответствие между человеком и задачей.

• Передавать по одной обязанности за один раз.

• Четкий результат, творчество в процессе работы.

• Замедлить шаг, чтобы вас могли догнать остальные.

Когда вы их намереваетесь использовать?

Что, по вашему мнению, будет самым серьезным препятствием для использования стратегий?

Как вы собираетесь преодолевать это препятствие?

Каков ваш личный результат овладения этим навыком?