Текст книги "Правда и ложь в истории великих открытий"

Автор книги: Джон Уоллер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 20 страниц)

Поскольку Томсон огласил свое решение, научное сообщество решительно перешло на сторону руководства. По большей части ученые делали это, не имея представления о данных, полученных экспедициями. Более того, они сохранили свою позицию, несмотря на последующие критические публикации. Совершенно непонятно, почему оказалось так трудно поколебать всеобщее мнение после 1919 года. Только самые передовые исследователи были готовы оспорить данные Эддингтона, однако, несмотря на то что их статьи публиковались, у них не хватило сил опровергнуть интерпретацию, прозвучавшую 6 ноября 1919 года. После этого им приходилось иметь дело с тем, что можно назвать словами «культурный консенсус». Те ученые, чьи астрономические знания были достаточно ограниченны, решили поддержать более знающих и уважаемых коллег. Получается, что хотя бы на короткое время научная правда – это правда научного большинства.

В ВОПРОСАХ ГРАВИТАЦИИ БЕЗ ВЕСА НЕ ОБОЙТИСЬ

Канонический рассказ об экспедициях по изучению солнечного затмения содержит все признаки презентизма. Есть важнейший эксперимент, который подтверждает новую блестящую теорию; есть человек, чья прозорливость и решимость позволяют этой теории стать научным фактом; кроме того, все это окутано экзотикой джунглей острова Принсипи и Бразилии. Если рассматривать все это в свете сегодняшних знаний, т. е. зная, «что случилось потом», нам ничего не остается, как признать: результаты состоявшегося в ноябре 1919 года доклада оказались не чем иным, как самой передовой наукой. Эддингтону явно повезло. Если бы его данные не подтвердились в результате более точных экспериментов, его посмертная репутация могла бы серьезно пострадать и рассказы об экспедициях, изучавших солнечное затмение, вряд ли смогли бы так долго вдохновлять студентов-физиков.

Анализ экспериментов, проведенных в 1919 году, показывает, что Эддингтон во многом нарушил канонические правила научного метода. В 1919 году общая теория относительности одержала победу потому, что ей была создана необходимая реклама. Однако такое происходило и ранее. В том, что закат сэра Исаака Ньютона произошел именно таким образом, есть какая-то высшая справедливость – ведь и он сам два века назад, будучи президентом Королевского научного общества, проталкивал свои идеи, вовсю пользуясь административным ресурсом.

Глава 4
Очень ненаучное управление

На «научном управлении» Тейлора покоится прежде всего необычайный рост изобилия в последние семьдесят пять лет, благодаря которому благосостояние трудящихся масс в развитых странах поднялось до беспрецедентного уровня, порой превышающего даже положение состоятельных слоев. Тейлор, сыгравший в науке управления роль, сравнимую с ролью Ньютона (или Архимеда) в физике, заложил такие основы, к которым за все последующие годы удалось добавить совсем немного, хотя со дня его смерти прошло целых 60 лет.

Питер Друкер. Управление: задачи, ответственность, практика (1973)

Согласно Петеру Друкеру, американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, один из выдающихся авторов литературы по менеджменту (1856–1915), должен быть в ряду таких мыслителей, как Дарвин, Фрейд и другие «творцы современного мира». Друкер утверждает: то, что сделал Тейлор, важнее, чем теория Карла Маркса. Его вклад в управление промышленностью стал настоящей революцией в развитии индустрии. Тейлор привнес аналитический подход в науку о бизнесе, позволяющий оптимизировать использование сотрудников, машин и материалов. С этой оценкой согласны даже самые непримиримые критики Тейлора, те, кто особое внимание уделяет человеческому фактору в менеджменте – они говорят, что, если бы Тейлора не было, его обязательно нужно было бы придумать. При жизни Тейлор не вызывал симпатий. Неприятие профсоюзами его подхода было настолько сильным, что они долгое время добивались в палате представителей создания специальной комиссии для расследования метода Тейлора. Даже во фразе, с которой к Тейлору в 1912 году обратился председатель этой комиссии, видна их озабоченность:

В соответствии с методом научного управления, который вы предлагаете, если человек не является первоклассным работником, то для него нет места в этом мире, то есть если он в каком-то отношении не является первоклассным, его нужно уничтожить, устранить.

В действительности нет подтверждений тому, что Тейлор вообще размышлял с таких крайних позиций. Его идеи ограничивались масштабами отдельного предприятия, а проблемой людей, не соответствовавших его требованиям, должна была заниматься экономика более высокого уровня. Когда он пытался решать судьбу тех, кому не было места в его схеме, в его решении проглядывали и самообман, и человеческое сострадание. Говоря о работе, проделанной его коллегой на фабрике, производившей подшипники для велосипедов, он отметил следующее:

Для блага и девушек, и самой компании… возникла необходимость уволить всех, не обладающих достаточным «личностным коэффициентом». К сожалению, пришлось уволить многих самых умных, самых трудолюбивых, самых надежных просто потому, что они не отличались быстротой восприятия и реакции.

Однако даже такое краткое проявление человечности в работах Тейлора можно встретить нечасто. Внешне похожий на бесчувственную машину, Тейлор относился одинаково и к работникам и к машинам. Он, например, рассчитал надежность приводных ремней, экспериментально определив натяжение для ремней разной длины. Затем, представив свои результаты в табличной форме, он показал рабочим, когда и как регулировать натяжение. Внедрение безупречной логики в производство и менеджмент занимало Тейлора на протяжении всей его продолжительной и блестящей карьеры.

Почтение, с которым относятся к Тейлору до сих пор, объясняется результатами, приведенными в его главном труде «Принципы научного менеджмента». Эта книга продолжает издаваться уже больше века. В ней много выпадов против «привычки», работы на «авось» и «штурмовщины». Вероятно, самый известный пример из этой книги – набор пенсильванской компанией «Вифлеем Айрон» силачей для погрузки чугунных чушек в железнодорожные вагоны. В течение целого столетия учебники по научной организации труда, промышленной психологии и другим смежным дисциплинам, так или иначе рассказывают о том, как Тейлору удалось на 300 % повысить эффективность этих грузчиков в течение всего нескольких недель. Популярность этого примера мешает пониманию трех принципов, которые, по убеждению Тейлора, должны лежать в основе научного менеджмента. Первое: провести «тщательный отбор исполнителей» или найти тех, кто относится к наиболее способной элите. Второе: убедить исполнителя в справедливости сдельной оплаты. Третье: предпринять всестороннее изучение способов, благодаря которым можно повысить эффективность отношения исполнителя к работе, мотивацию.

Идеи Тейлора надолго пережили его время. В 20–30-е годы прошлого столетия он был настоящим идолом экономически эффективного управления. Среди его сторонников были не только лидеры бизнеса и управляющие в развитых капиталистических странах. Говорят, что и Ленин, и Муссолини считали его идеи весьма полезными. Более того, его вера в необходимость подготовки профессионалов для изучения промышленного производства и его рационализации привела к возникновению целой армии консультантов по промышленному управлению. Эти новые «повелители вселенной» во всем следовали за Тейлором, и те принципы, которым их обучали в вузах или во время производственной практики, так или иначе были связаны с результатами исследований самого Тейлора. Однако человек, по мнению Друкера, внесший «самый значительный вклада Америки в западную научную мысль со времен „Федералистских бумаг“» [6]6
  «Федералистские бумаги» – серия статей в защиту конституции, республиканского образа правления, идеи сильного федерального правительства. «Федералистские бумаги» публиковались в газетах в 1787–1788 годах и привели к принятию Конституции США.


[Закрыть], на самом деле представляет собой гораздо более сложное явление, чем следует из вышеприведенной характеристики.

Независимо от того, насколько в реальности применимы или неприменимы его методы, исследования Тейлора, проведенные им на Вифлеемском сталелитейном заводе, даже приближенно не отвечают требованиям научного метода. Во многом это объясняется тем, что значительная часть опубликованных им результатов оказалось ложью. А обнаружилось это так. Спустя 60 с лишним лет после исследований на Вифлеемском сталелитейном заводе (за это время данные Тейлора ни разу не оспаривались), один из двоих его сотрудников, непосредственно участвовавших в этих исследованиях, а именно: Хартли Ч. Уолле, умер на своей ферме в местечке Принцесс-Анн, штат Мэриленд. Среди его вещей была обнаружена копия отчета, который он и Джеймс Гиллеспи представили Тейлору 17 июня 1899 года и который лег в основу самых важных выводов Тейлора. Огромные расхождения между этим отчетом и изложением его результатов в тейлоровских «Принципах научного менеджмента» меняют наше представление о человеке, которого биографы рисуют как «безупречного во всех отношениях».

«МАЛЕНЬКИЙ ПЕНСИЛЬВАНСКИЙ ГОЛЛАНДЕЦ»

В Вифлеемской сталелитейной компании погрузка чугунного литья была изматывающей непосильной работой. Ватаги людей облепляли отливки и, толкая их по каткам, устанавливали в поджидавшие железнодорожные вагоны. Частично потому, что работа была тяжелой и монотонной, да еще и плохо оплачиваемой, Ф. У. Тейлор и его коллеги предположили, что в этой операции имеется большой задел для повышения производительности труда. В 1898 году Гиллеспи и Уолле – два амбициозных менеджера, практикующих научный подход к управлению, – получили задание проанализировать труд грузчиков. Их задание состояло в том, чтобы преподать «предметный урок» рабочим Вифлеемской компании и показать, сколько может заработать человек при сдельной оплате труда. Сначала они провели нормирование, чтобы определить такую ставку, которая казалась бы справедливой самим рабочим и заставляла бы их работать интенсивнее. Гиллеспи и Уолле обнаружили, что при поденной оплате рабочие грузили по 12,2 тонны чугуна в день. После чего они отобрали 10 венгров могучего телосложения, бригадиром у которых был некий Джон Хаак. Этого сурового человека убедили грузить чугун «в максимальном темпе».

Через 15 минут после начала работы им удалось погрузить 16 тонн – больше, чем за целый рабочий день. Нет ничего удивительного в том, что они «совершенно выбились из сил». На основе этого и других исследований Уолле и Гиллеспи решили, что первоклассный работник может погрузить 7,5 тонны в час, работая в максимальном темпе. Уменьшив почасовую производительность на 40 %, чтобы люди могли отдохнуть или на случай непредвиденных задержек, они пришли к выводу, что первоклассный работник может погрузить 45 тонн чугуна в день. Это позволило рассчитать сдельную оплату, которая равнялась 0,0375 доллара за тонну. Получаемая ежедневная зарплата должна была стимулировать значительное повышение производительности. Те, кто грузил больше 45 тонн в день, зарабатывали соответственно больше.

В книге «Принципы научного менеджмента» Тейлор утверждает, что, установив сдельную заработную плату в размере 0,0375 доллара в час, он приступил к «научному отбору рабочих». Не все люди, объясняет он, в равной мере могут воспользоваться преимуществами сдельной оплаты, и хороший грузчик чугуна должен иметь соответствующий внутренний настрой. Основой его философии был подбор людей, наиболее пригодных для данной конкретной работы. Возвращаясь к грузчикам чугунных отливок, он писал:

Все отобранные нами люди были тщательно изучены. Мы, как сумели, восстановили послужной список каждого, и путем расспросов пытались понять его характер, привычки и амбиции.

Тейлор проиллюстрировал, какой рабочий ему нужен, и обессмертил «маленького пенсильванского голландца» (этот термин потом «приклеился» не только к голландцам, но и к иммигрантам с немецкими корнями), которому он дал фамилию Шмидт:

Я взял работника, который ворочал чугунные отливки, и постарался сделать так, чтобы он работал лучше. Я отобрал одного мужчину – он оказался очень быстрым и сноровистым человеком. Но была еще одна причина отбора. Я знал, что он строит дом и ему нужны деньги, что он ни от кого не зависит и во всем стремится к успеху. Я убедил этого человека, что он может грузить вместо 15 тонн 45 тонн в день.

«Зарабатывая всего 1,15 доллара в день, – писал Тейлор в одной из своих работ, – Шмидт умудрялся воздвигать стены своего маленького дома утром до работы и вечером, придя с работы домой». Он не только «бодрым шагом проходил милю до работы, но и с работы возвращался без признаков усталости, такой же свежий, как и утром». В образе Шмидта видны все викторианские, пуританские ценности, которым, по мнению имевшего квакерское происхождение Тейлора, должен был отвечать хороший и верный работник. Более того, Шмидт стремился зарабатывать больше. Один из знакомых Шмидта, пишет Тейлор, сказал, что «для него даже пенни кажется размером с тележное колесо». Однако не все описания, сделанные Тейлором, были такие безобидные. Тейлор также говорит, что Шмидт соответствовал его вере в то, что «человек, лучше всего подходящий для погрузки чугунных отливок в качестве своего основного занятия, должен быть настолько глуп и флегматичен, что по своему психологическому состоянию походить больше всего на быка».

Шмидт, соответствующий всем этим требованиям, стал воплощением идеального грузчика для чугунного производства. В книге «Принципы научного менеджмента» Тейлор подробно описывает, по каким критериям он отобрал еще несколько «дорогостоящих» рабочих. Он сделал так, чтобы во всех углах Вифлеема знали, что он ищет людей, готовых хорошо поработать за хорошие деньги. Мужчины, которые отзывались на эту просьбу, подвергались тщательному научному анализу на предмет их умственной и физической пригодности. Тейлор позднее писал, что местная пресса поначалу встретила его планы в штыки. «Однако, – не без гордости отметил Тейлор, – даже нещадно нас критикуя, газеты оказывали нам огромную услугу и делали самую лучшую рекламу». Скорее всего, противодействие газет лишь привлекло внимание к эксперименту Тейлора и позволило ему отобрать столько «дорогостоящих» рабочих, сколько было нужно.

СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА

Следующий этап описываемой Тейлором процедуры состоял в том, чтобы «убедить отобранных грузчиков работать по-научному». Это означало, что они должны были согласиться на сдельную оплату, поскольку обычно попытки внедрить сдельную оплату заканчивались забастовками. Рабочие боялись, что перестанут получать деньги, если заболеют или устанут работать. Однако Тейлору, кажется, эта часть работы удалась без особого труда. Он подчеркивал достоинства такой системы оплаты для рабочего. Он даже приводит диалог со Шмидтом, изобилующий высокомерными, покровительственными интонациями и словно написанный для того, чтобы позлить самых непримиримых критиков Тейлора:

– Шмидт, как ты думаешь, тебя ценят?

– Не знаю даже, что и ответить.

– Знаешь. Я хочу лишь узнать, ценят тебя или нет?

– Все равно не знаю, что ответить.

– Кончай. Просто отвечай на мои вопросы. Я хочу лишь знать, являешься ли ты ценным рабочим или ты один из этих простых дешевок. Мне нужно понять, хочешь ли ты зарабатывать 1,85 доллара в день или тебе достаточно 1,15 доллара, как и всем этим дешевкам вокруг тебя?

– Хочу ли я получать 1,85 доллара в день? Ценный ли я работник? Да, я ценный работник.

– Не огорчай меня. Конечно, ты хочешь получать 1,85 в день. Любой хочет! Но ты хорошо знаешь, что ценность работника и зарплата почти не связаны между собой. Постарайся отвечать на мои вопросы и больше не трать наше время попусту. Теперь подойди сюда. Видишь сложенные отливки?

– Да.

– Видишь эту вагонетку?

– Да.

– Хорошо. Если ты ценный работник, то завтра погрузишь этот чугун в вагонетку и получишь один доллар 85 центов. А теперь просыпайся и отвечай на мои вопросы. Скажи мне, ты ценный работник или нет?

– Так. Значит, я получу завтра 1,85, если погружу этот чугун на эту вагонетку?

– Конечно, получишь. И завтра получишь и до конца года будешь получать, если будешь грузить столько чугуна ежедневно. Именно так работает ценный рабочий, и ты знаешь это так же хорошо, как и я.

– Все так. За доллар 85 центов я могу погрузить завтра этот чугун в вагонетку, и каждый день мне будут платить столько, правда?

– Конечно, правда.

– Ну, значит, я ценный работник.

«Это только с виду грубоватый разговор, – продолжал Тейлор, – но с людьми пониженной ментальности, к которым относится Шмидт, говорить свысока необходимо и полезно, чтобы привлечь их внимание к тому, что можно зарабатывать больше, и отвлечь их внимание оттого, что при этом придется невыносимо много работать». А что в результате? Под научным руководством Тейлора Шмидт стал грузить по 47 тонн в день вместо прежних 12,5 тонны. Он практически никогда не грузил меньше и почти всегда перевыполнял норму «в течение трех лет, пока автор находился в Вифлееме»:

Все это время он зарабатывал чуть более 1,85 доллара в день, тогда как раньше он не получал больше 1,15 доллара в день, поскольку больше в Вифлееме тогда не платили. Это означает, что он получал на 60 % больше, чем другие рабочие, которые не работали сдельно.

Показав на примере Шмидта эффективность научного отбора и тщательно разработанного стимулирования, Тейлор использовал аналогичную тактику в отношении других грузчиков, занятых на погрузке чугуна. Результаты, хвастался Тейлор, говорили в пользу научного метода:

Один человек за другим отбирались для этой работы и обучались приемам погрузки чугуна, чтобы они могли грузить по 47,5 тонны в день, причем учеба продолжалась до тех пор, пока эту норму не стали выполнять все грузчики. За это рабочим платили на 60 % больше, чем другим таким же рабочим завода.

Таким образом, заменив бригаду грузчиков, которую отбирали просто по физической силе, на новую обученную бригаду, отобранную с учетом не только силы, но и психических наклонностей, Тейлор увеличил норму погрузки чугуна с 12,5 тонны до 45 тонн в день. Поскольку этот эпизод можно рассматривать лишь как триумф Тейлора, нет ничего удивительного в том, что в литературе по менеджменту ему уделяется такое почетное место. Тем не менее изучавшие бизнес североамериканские ученые Чарльз Д. Реге и Амедо Дж. Перрони, проанализировав отчеты Гиллеспи и Уолле, обнаружили, что версия Тейлора не имеет почти ничего общего с действительностью.

ГИЛЛЕСПИ, УОЛЛЕ И СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА

Ф. У. Тейлор ясно говорит о том, что сам принимал участие в ежедневных исследованиях. Вместо того чтобы отблагодарить Гиллеспи и Уолле, он просто вычеркнул их из истории. Но, с другой стороны, работу Тейлора нельзя признать стопроцентным плагиатом, поскольку отчет Гиллеспи и Уолле самым существенным образом отличается от написанного Тейлором. Рассказ, приведенный Тейлором, является фикцией от начала и до конца. В реальности жесткое сопротивление рабочих привело к тому, что Гиллеспи и Уолле, стремясь внедрить сдельную оплату, готовы были принять любого, согласного на их условия. Только два аспекта их отчета как-то подтверждают позднейшие утверждения Тейлора: внедрение сдельной оплаты действительно являлось основной задачей, и поиски реального «Шмидта», предпринятые в 70-е годы прошлого столетия, позволили выяснить, что это было прозвище некоего Генри Нолла, могила которого находится в Вифлеемском мемориальном парке, на участке пожарных. Однако все, что про него говорили Тейлор и его коллеги, – полная ложь.

В официальном отчете Гиллеспи и Уолле рассказали, как 16 марта 1899 года они приступили к внедрению сдельной оплаты среди грузчиков чугуна. Никакой научный отбор при этом не упоминается ни в этом месте отчета, ни в других его местах. Их задача сводилась к тому, чтобы эффективно внедрить оплату, зависящую от производительности рабочего. Они начали с 10 человек, взятых из венгерской ватаги, бригадиром которой был Джон Хаак. Им прямо сказали, что завтра они будут работать, получая 0,0375 доллара за каждую отгруженную тонну. Это означало, что они должны будут работать в повышенном темпе, если хотят принести домой приличную сумму. Насколько же наивны были эти молодые исследователи! Придя на следующее утро в 7.30 на работу, они увидели, что все грузчики грузят чугун на условиях повременной, а не сдельной оплаты. Бригадир Джон Хаак объяснил, что грузчики коллективно отказались от сдельной оплаты, и ему пришлось разрешить им работать, как обычно, чтобы избежать забастовки. Все дальнейшие разговоры с грузчиками оказались бесполезными, и молодым исследователям пришлось обратиться к Роберту Сайру-младшему, помощнику генерального управляющего компанией. К их удовольствию, он разрешил им увольнять любого, кто откажется грузить чугун на условиях сдельной оплаты.

На следующий день Гиллеспи и Уолле уволили всю ватагу. В результате их эксперимент закончился, не начавшись. Девять дней спустя другой бригадир, Джон Энрайт, сумел убедить нескольких своих грузчиков принять условия экспериментаторов. И в этом случае нет даже упоминания о каком-нибудь научном отборе грузчиков. Среди новых волонтеров были: Генри Нолл («Шмидт»), Джон Строл, Эван Миллер, Престон Фрик, Роберт Скелли, Майк Морган и Том Макговерн. Примечательно, что у всей группы были либо голландские, либо ирландские корни. Венгры, которых обычно использовали на погрузке, больше не могли участвовать в эксперименте, поскольку их профсоюзные лидеры пригрозили наказать любого венгра, согласившегося сотрудничать с теми, кого они считали ставленниками хозяев.

Не будучи венграми и желая побольше заработать, голландцы и ирландцы оказались более сговорчивыми. Однако утром 30 марта 1899 года только Нолл, Строл, Миллер и Скелли вышли на работу. Еще через день, поработав на сдельщине, ушли еще двое рабочих. Пятеро оставшихся работали 10 часов на погрузке чугуна и смогли погрузить по 32 тонны на человека. Это принесло им 1,19 доллара каждому, или только чуть больше, чем они получали при повременной оплате. За несколько лишних центов они полностью вымотались и качались от усталости, возвращаясь домой. Гиллеспи и Уолле не удивились, увидев на следующее утро только трех грузчиков – Нолла, Фрика и Скелли. Через два дня после начала эксперимента более половины бригады покинули работу. При обычной погрузке несколько человек толкали чушки, а остальные подкладывали катки. Большая нехватка людей потребовала разработки и внедрения совершенных новых методов погрузки. Как и прежде, лучше всех работал Нолл – он уже грузил 45 тонн в день, о которых упоминает Тейлор. Скелли и Фрик тоже работали хорошо, но очень уставали, и 31 марта на работу вышел один Нолл. Гиллеспи и Уолле несколько полегчало, когда во второй половине этого дня к ним подошли два брата венгра, Джон и Джозеф Додаши, которые решили нарушить запрет и перейти на сдельную оплату. Однако, несмотря на физическую силу, они так и не смогли зарабатывать больше, чем при повременной зарплате, и ушли из бригады. Четвертого и пятого апреля в бригаде появилось еще двое венгров, решивших работать сдельно. Однако и они продержались недолго. Проработав всего несколько часов 5 апреля, они ушли, объяснив, что их жизням угрожают ребята из ватаги Хаака, «которые обещали их покалечить, если они не перестанут работать сдельно».

В который уже раз среди сдельщиков остался один верный себе Нолл. Вот поэтому в отчете появилась необходимость выразить благодарность «маленькому пенсильванскому голландцу» за то, что он оставался с экспериментаторами до самого конца и иногда консультировал всех остальных членов бригады сдельщиков.

Из отчета ясно следовало, что Нолла, как и всех других, никто не отбирал по психологической пригодности. Единственным критерием, по которому Гиллеспи и Уолле подбирали работников, было согласие на сдельную оплату и способность зарабатывать больше, чем при повременной плате. Другими словами, весь красочный рассказ Тейлора о важности отбора персонала является чистой выдумкой. От начала и до конца эксперимента ни Гиллеспи, ни Уолле не удалили из бригады ни одного человека. Они просто не могли себе такого позволить.

Во вторую неделю апреля противодействие сдельной оплате стало постепенно стихать. Во-первых, венгры теперь меньше злились на Хаака, который согласился принять назад пятерых венгров, ранее уволенных Гиллеспи и Уолле. Во-вторых, в соответствии с новой политикой, люди, уставшие работать на сдельной работе, получали менее тяжелую работу, на которой оставались до тех пор, пока не набирались сил для продолжения погрузки. В этом случае никто не терял ни времени, ни денег. В результате к середине мая 1899 года уже не было нехватки в грузчиках, согласившихся перейти на сдельную оплату. Некоторые из вновь пришедших грузили ежедневно до 70 тонн чугуна, получая при этом более 2,6 доллара в день.

Такие высокие результаты очень удивили исследователей. Еще через несколько месяцев стало ясно, что эксперимент удался. Общее противодействие сдельной оплате стало уменьшаться, и другие рабочие в этой компании получили наглядное представление о том, как повысить производительность и заработную плату, а Гиллеспи и Уолле продолжали принимать в свою бригаду всех желающих, если они обладали достаточной силой. Научный подход к отбору персонала не применялся ими ни в начале, ни в конце эксперимента.

Итак, научный подбор кадров, описанный в книге «Принципы научного менеджмента», нельзя назвать изобретением одного Тейлора. И его рассказ о том, как ему удалось преодолеть враждебность к сдельной оплате с помощью местной прессы, тоже полная выдумка. Реге и Перрони обнаружили, что местные газеты «Саут Бетлеем Глоуб» и «Бетлеем стар» упоминали о работе Тейлора в местной сталелитейной компании только один раз между 1898 и 1901 годами. Есть лишь одно хвалебное замечание о том, что сдельная оплата позволит поднять заработки рабочих. Из этого можно сделать вывод, что все происходящее на заводе не только не породило в прессе негативную кампанию, на которую позднее ссылался Тейлор, но и вообще мало интересовало газетчиков.

Такие украшательства нельзя отнести на плохую память. Записки Тейлора позволяют нам увидеть, какие изменения появились в его тексте спустя какое-то время. В 1901 году в его публикациях не было ничего из того, что потом возникло в его знаменитом отчете 1911 года. Выступая примерно через два года после начала эксперимента на заседании Американского общества инженеров-механиков, он сказал присутствующим, что персонал отбирался только по физическим качествам. Никакого упоминания о «научном отборе» или «тщательной тренировке и обучении» не было. Только «достаточно развитый физически человек» может погрузить 45 тонн чугуна в соответствии с нормой, установленной Гиллеспи и Уолле. Зачаточные варианты текстов, впоследствии вошедших в его книгу «Принципы научного менеджмента», стали появляться в газетах лишь в 1903 году. Постепенно из этих публикаций возник окончательный вариант. Тейлору, возможно, казалось, что он не очень грешит против истины. Он был уверен, что его идеи разумны и очень необходимы людям. Последующую «лакировку» можно в какой-то мере оправдать. Но если на это посмотреть с точки зрения исторической перспективы и быть таким же непреклонным и непримиримым, каким был наш герой, то, как доказали Реге и Перрони, существует более чем достаточно фактов, позволяющих сделать выводы, далекие от тех, что сделал Тейлор в 1911 году:

Мне удастся убедить читателя в том, что существует такая наука, как наука погрузки чугунных отливок, и эта наука значит очень много. Человек, который грузит чугун, может этого не представлять, даже работая в соответствии с законами этой науки, если, конечно, ему не подскажет тот, кто находится над ним.

Поскольку никаких доказательств этого утверждения не существует, современное выражение «мечтать не вредно» кажется здесь вполне уместным.