Текст книги "Правда и ложь в истории великих открытий"

Автор книги: Джон Уоллер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 20 страниц)

Глава 5
Хоторнские исследования
В поисках искомого

Эти исследования поначалу не предвещали ничего неожиданного и начались как обычная полевая работа, полностью соответствовавшая традициям Тейлора. Они выстраивались как некий комплекс исследований различных факторов промышленной гигиены… Однако неожиданная цепочка событий нарушила теоретическую основу… Оказалось, что если к людям проявлять заботу и внимание, то это сразу сказывается на их производительности.

Томас Петерс, Роберт Уотерман. В поисках совершенства (1982)

Но после проведения ряда экспериментов сами экспериментаторы вынуждены были призадуматься. Какие бы изменения они ни вводили в продолжительность непрерывной работы, интервалы для отдыха и т. п., это никак не влияло на рост производительности труда. Даже удлинение рабочего дня и сокращение интервалов для отдыха производило лишь небольшой депрессивный эффект. Несмотря на все изменения, общий рост производительности труда был необыкновенным.

Том Лаптон. Менеджмент и социология (1970)

Более 60 лет Хоторнскому эксперименту отводится почетное место в учебниках и лекциях по мотивации людей, поведению небольших групп и отношениям среди лиц наемного труда. Все, кто изучал в последние 50 лет психологию, социологию или менеджмент, слышали об этих исследованиях. Как правило, их называют в числе самых лучших достижений практической социологии. Они прославились по двум причинам. Во-первых, «научно» продемонстрировали, что «менеджмент с человеческим лицом» может сразу привести к значительному повышению производительности труда. Во-вторых, они вооружили социологию совершенно новой концепцией. В соответствии с большинством публикаций, исследователи, принимавшие участие в Хоторнском эксперименте, пытались объективно исследовать, как «человеческие факторы» влияют на производительность труда. Когда одна из групп, участвовавших в эксперименте, резко повысила производительность труда, ученые вознамерились понять, почему это произошло. И им удалось обнаружить неожиданный, почти магический момент: производительность труда повысилась, благодаря мастерству межличностного общения человека, которого они просто попросили регистрировать все происходящее в группе. Даже сегодня такое «загрязнение» эксперимента известно как «хоторнский эффект».

И в учебниках и в аудиториях хоторнскую историю обычно вспоминают сразу после рассказа о Тейлоре и его идеях. Те, кто терпеть не может все, что относится к Тейлору, воспринимают хоторнские результаты как манну небесную. Тейлор рассматривал рабочих как людей, которым нужно точно сказать, что они должны делать, и заранее ознакомить их с тем, как будет стимулироваться их работа. И вдруг специалисты начинают говорить о том, что если к людям относиться с должным вниманием, то рабочие откликаются на это с огромным энтузиазмом независимо от того, в каких условиях они работают. Непреходящее значение хоторнских экспериментов до сих пор признается во многих отраслях. И в этом нет ничего удивительного. Исследования, проводившиеся на расположенных в чикагском пригороде Сисеро хоторнских заводах компании «Вестерн электрик» с 1927 по 1932 год, казалось, полностью подтвердили необходимость нарождавшейся тогда промышленной психологии. Стоит ли удивляться, что эти исследования остаются популярными среди специалистов в таких смежных областях, как организационная психология, социальная психология и управление человеческими ресурсами.

Основные идеи хоторнских экспериментов описаны в книге «Менеджмент и рабочий» (1939), авторами которой являются промышленный психолог из Гарвардского университета Фриц Ротлисбергер и один из руководителей компании «Вестерн электрик» Уильям Дж. Диксон. Авторы сразу признаются, что начавшиеся в 1927 году исследования являлись продолжением работ Тейлора, посвященных научному менеджменту. В 1924 году «Вестерн электрик», дочерняя компания «Белл телефон», решила провести исследования совместно с Национальным научно-исследовательским советом Национальной академии наук США, чтобы определить оптимальные уровни освещения в промышленных помещениях. Прямой зависимости освещенности и производительности труда не нашли: «Эффективность производства никоим образом не коррелировала с изменениями освещенности. Производительность менялась, но ее зависимость от освещенности обнаружена не была». При снижении освещенности производительность сохранялась до тех пор, пока рабочие могли видеть то, что они делают. Исследователи поняли, что им необходимо выявить нечто большее, чтобы контролировать или исключить факторы, влияющие на уровень производительности.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ – ПЕРВАЯ ГРУППА ПО СБОРКЕ РЕЛЕ

Исследования освещенности обосновали необходимость проведения значительно более интересных экспериментов. Поскольку уровень производительности труда являлся точкой отсчета, от которой измерялся их успех или неуспех, ученые выбрали операцию, легко повторяющуюся и позволяющую надежно рассчитать общую производительность труда. Они остановили свой выбор на сборке телефонных реле, состоявших примерно из 35 комплектующих. Чтобы придать исследованию еще больше строгости, шести «девушкам», хорошо освоившим эту операцию, было предложено покинуть сборочный цех и работать в небольшой комнате неподалеку от своих коллег. Двух отобрали сами экспериментаторы, а они, в свою очередь, предложили кандидатуры остальных четырех подруг. Пятеро занимались сборкой, а шестая работница была оператором-топологом. Она, помимо всего прочего, должна была следить за тем, чтобы не прерывалось поступление комплектующих деталей и чтобы все в ее бригаде получали рабочие задания. Как видим, на ее долю пришлись некоторые руководящие функции. Никто более бригадой не руководил. В тестовой комнате в течение всего времени эксперимента находился наблюдатель, который фиксировал происходившее. Он не только вел журнал, записывая все, что может быть полезно с точки зрения экспериментаторов, но информировал группу об этапах эксперимента и записывал, что по этому поводу думают сами работницы. Количество изготовленных каждой сборщицей реле регистрировалось автоматически.

Установив уровень базовой производительности труда, ученые меняли различные условия работы тестовой группы. Была внедрена система стимулирования как для каждой сборщицы отдельно, так и для группы в целом. Утром и вечером вводился пятиминутный отдых, который затем был увеличен до 10 минут. Вместо этих перерывов вскоре были установлены шесть пятиминуток. Затем были введены два 15-минутных перерыва, и во время первого из них девушкам давался бесплатный завтрак. Послеобеденный перерыв был затем уменьшен до 10 минут. После этого работницам разрешили уходить домой на полчаса раньше, а затем на час. Позднее группу вернули к обычному расписанию с двумя 15-минутными перерывами, после чего им разрешили не выходить на работу в субботу утром. Затем отменили утренние и послеобеденные перерывы и вернули 48-часовую рабочую неделю. Наконец и этот режим был изменен: ввели два перерыва – 15 и 10 минут, соответственно утром и вечером. Бесплатное питание не возобновлялось.

В большинстве второстепенных публикаций указывалось, что, несмотря на все изменения, производительность труда девушек только росла – как бы ни менялся режим работы, сборщицы лишь наращивали выпуск реле. Однако в книге Ротлисбергера и Диксона убедительно показано, что на самом деле не все было так просто. Например, когда работа перемежалась с частыми пятиминутными перерывами, наблюдалось падение производительности труда. Аналогичным образом уменьшение рабочего дня на один час тоже привело к вполне понятному уменьшению выпуска деталей. Тем не менее Ротлисбергер и Диксон старались показать, что производительность в целом все время росла и в конце эксперимента, когда бригада вернулась к изначальным условиям труда, стала на 30 % выше. Цифра 30 % оказалась той точкой отсчета, от которой измерялась эффективность всех других исследований.

Пытаясь объяснить столь разительный подъем производительности труда, Ротлисбергер и Диксон выдвинули пять гипотез.

1. Это результат изменившихся физических характеристик рабочей среды. Под этим они понимали, например, улучшение освещенности или вентиляции. Но это предположение пришлось быстро отвергнуть, поскольку (1) значительных изменений введено не было, (2) в предыдущем эксперименте с изменением освещенности этот фактор был признан несущественным.

2. Введение перерывов на отдых так эффективно решило проблему усталости, что даже после их отмены рабочие какое-то время работали производительно. После дополнительных исследований Ротлисбергер и Диксон отвергли и это предположение, поскольку медицинские осмотры показали, что сборщицы работали хорошо в пределах своих физических возможностей.

3. Перерывы на отдых позволили справиться с проблемой монотонности труда, которая возникала из-за многочасового выполнения одних и тех же операций. От этой гипотезы тоже пришлось частично отказаться, поскольку в записках наблюдателя данные об усталости от однообразия труда или апатии отсутствовали. Однако было решено более внимательно изучить эту сторону работы в рамках проблемы управления, которая составляла их пятую гипотезу.

4. 30-процентное увеличение производительности труда объяснялось внедрением мер материального стимулирования.

5. Повышение производительности связано с грамотным управлением бригадой в течение всего времени эксперимента, особенно со стороны наблюдателя. По мнению авторов, этот фактор являлся наиболее значимым.

ВТОРАЯ ГРУППА СБОРЩИЦ РЕЛЕ И РАЗДЕЛЬЩИКИ СЛЮДЫ

Теперь перед Ротлисбергером и Диксоном встала проблема определения значимости каждого фактора. Они пошли по двум направлениям. Во-первых, была создана вторая тестовая группа. Она работала вместе со всеми в сборочном цехе, в тех же условиях, что и остальные сто сборщиц цеха, только на эту группу распространили те же меры стимулирования, что были и в первой тестовой группе, той, что повысила производительность труда на 30 %. А вот управление второй группой производилось так же, как и остальными работницами сборочного цеха. Другими словами, это была попытка понять, какую роль играет оплата по конечному результату.

Второе исследование продолжалось всего девять недель. Досрочное прекращение исследований произошло из-за конфликтов с основной группой сборщиц. Однако о причинах конфликтов книга «Менеджмент и рабочий» умалчивает. Там лишь говорится, что остальные сборщицы требовали к себе «такого же внимательного отношения». Нам остается лишь гадать, была ли это ревность из-за того, что новая группа привлекала к себе больше внимания, или сборщицы негодовали, потому что их подруги, участвовавшие в эксперименте, стали больше получать. Не исключено, они просто боялись, что после эксперимента руководство «закрутит гайки» и сократит материальное стимулирование, поскольку экспериментальная группа стала работать производительней. Как бы там ни было, хотя вторая тестовая группа повысила почасовую производительность на 12,6 %, Ротлисбергер и Диксон старались убедить читателя, что так было лишь короткое время, и затем производительность вернулась к прежнему уровню.

Вторая стратегия предполагала создание еще одной тестовой группы, на этот раз состоявшей из раздельщиков слюды, а они и без того относились к тем рабочим, в отношении которых применялись индивидуальные меры стимулирования. Их перевели в отдельное помещение, где они должны были вкусить все преимущества «дружественного управления». Изменений в систему оплаты труда по конечному результату, которой они пользовались до этого, внесено не было, поэтому любое повышение производительности труда можно было бы отнести только к стилю руководства. На этот раз группа не показала роста производительности труда в 30 %, достигнутого первой тестовой сборочной группой. Лучшим показателем было увеличение производительности труда на 15 %, но в течение второго года проведения эксперимента от этой цифры ничего не осталось, потому что рабочие знали о скором закрытии их цеха и переводе производства в Калифорнию.

Стремясь объяснить разницу в 15 % между ростом производительности, достигнутым первой группой и группой раздельщиков слюды, Ротлисбергер и Диксон сделали несколько предположений. На одном этапе они утверждали, что, поскольку труд на слюдяном производстве исключительно индивидуален, рабочие не хотели работать коллективно, как в сборочных бригадах, что и сказалось на меньшем росте производительности труда. Другими словами, налицо недооценка значимости человеческих факторов. Но они удовлетворились «исключительно временным» выводом о том, что, поскольку 15-процентное увеличение производительности труда нельзя отнести на счет системы экономического стимулирования, его полностью можно отнести на действие таких факторов, как улучшение условий труда и качества управления. Если 15 % вычесть из 30-процентного роста производительности, тогда оставшиеся 15 % – это результат действия новой схемы материального стимулирования, примененной в отношении первой сборочной группы. При всей осторожности формулировок они пришли к выводу, что производительность труда можно повысить по крайней мере на 15 %, если создать небольшой, спаянный коллектив, работающий в условиях управления, чутко относящегося к социальным потребностям рабочих.

В последующие годы осторожные формулировки были забыты, как был забыт равный вклад в повышение производительности и материального стимулирования, и грамотного руководства. В анналах социологии хоторнский эксперимент рассматривается по отношению к Тейлору как Ватерлоо по отношению к Наполеону. То, что раньше называлось «рациональный экономический человек», было разрушено до основания, тогда как нового победителя по имени «социальный человек» ожидали великие свершения.

«…КАК ТЕ, КОТОРЫЕ СЛЕПЫЕ»

Теперь возникает вопрос, действительно ли описанная выше работа достойна того здания, которое было воздвигнуто на этом основании. Отвечая на этот вопрос, я нисколько не боюсь оценивать социальные науки с тех же позиций, что и естественные. Именно так поступали отцы основатели Огюст Конт, Джон Стюарт Милль, Эмиль Дюркгейм и Клод Леви-Строс, причем эта традиция жива на многих современных факультетах социальных наук. Кроме того, то подобострастие, с которым хоторнский эксперимент преподносится в течение десятилетий, тоже наводит на размышления. Хотя в современных текстах уже появляются некоторые оговорки, в основном, хоторнский эксперимент рассматривается некритично, с теми выводами, которые сделали сами авторы.

Однако, хотя для многих исключение работы Ротлисбергера и Диксона из общего курса менеджмента и мотивации кажется немыслимым, вся беда заключается в том, Что после прочтения их собственного опуса это очень хочется сделать. Книга «Менеджмент и рабочий» не скрывает недостатков метода, и удивительно лишь то, что на них стали обращать внимание совсем недавно. Похоже, многие, считающие эту книгу авторитетной, сами ее никогда вдумчиво не читали.

КОГДА КОНЕЙ МЕНЯЮТ НА ПЕРЕПРАВЕ

Самым нехорошим в хоторнских исследованиях является то, что две сборщицы в первой сборочной группе (той, что показала 30-процентное увеличение производительности труда) в разгар эксперимента были заменены другими работницами (а это 40 % всего состава группы). К чести авторов книги, они не делали даже попыток скрыть сей факт, тогда как во множестве вторичных источников нет ни малейшего упоминания об этом. Вина Ротлисбергера и Диксона в том, что они не рассмотрели вопросы, связанные с этим событием.

Авторы пишут, что критерием для отбора или включения в первоначальную группу были опыт работницы, а также ее желание участвовать в эксперименте. Другими словами, исследователи выделили группу женщин, которые заранее хотели производить больше, чем средняя работница. Как бывает, поначалу такой отбор не имел большого значения. Первые несколько недель наблюдатель в тестовом помещении прилагал много усилий, чтобы создать и поддерживать благоприятную атмосферу. Он много беседовал с работницами во время работы, а после часто устраивались небольшие вечеринки.

Несмотря на это, удалось достичь лишь небольшого повышения производительности труда. Тут появляется первый нежелательный вывод: «мягкое» руководство почти не дало прироста производительности труда. В течение следующих семи месяцев исследователи столкнулись с тем, что многие из их более циничных коллег им предсказывали. Услышав в самом начале эксперимента фразу «делайте столько, сколько хотите», некоторые работницы восприняли ее как лицензию на то, чтобы делать столько, сколько они хотели, а хотели они мало. Женщины, которых рекомендовали в группу, благодаря их большой производительности, стали болтать и расслабляться в рабочее время. Сборщицы 1A и 2A вывели исследователей настолько, что Ротлисбергер и Диксон предупредили их, что они ставят под угрозу весь эксперимент. Однако ни разу Ротлисбергер и Диксон не подумали, что причина такого поведения – слишком либеральный стиль управления.

После многих недель плохой работы были наконец приняты жесткие меры. Работниц предупредили, что им запрещается разговаривать и что, если они не прекратят плохо работать, их лишат бесплатных обедов. Но даже обращение к их желудку, исходя из классических представлений о том, что лучшей мотивацией является удовлетворение физических потребностей, не дало сколь-нибудь заметных результатов. В течение последующих нескольких недель сборщицы 1A и 2А неоднократно продолжали получать замечания за «капризы», «невнимательность», «непослушание» и «недолжное отношение к труду». Профессор Элтон Мэйо, который руководил Ротлисбергером и Диксоном из Гарварда, позднее утверждал, что «никогда в течение всего времени эксперимента девушки не испытывали никакого давления». Ротлисбергер и Диксон опровергли это. Они рассказали, как сборщица 2А была вызвана «на разговор с руководством тестового помещения» и на нее было оказано давление с целью покончить с ее разболтанностью. Вместо того чтобы извиниться и пообещать работать лучше, она снова стала работать по-прежнему. В результате работница 2А и ее товарка A1 были выдворены из тестового помещения за «грубые нарушения дисциплины», когда эксперимент проводился уже 4 месяца.

Руководство тестовой группой не было не только доброжелательным, но и всячески пресекало снижение производительности труда. Через несколько дней после начала эксперимента руководители перестали быть беспристрастными наблюдателями, которыми они представлены во всех стандартных учебниках. И хотя позднее между руководством и работницами установились более дружественные отношения, случай с 1A и 2А пересказывался другими членами группы с определенным трепетом. Сразу на ум приходит знаменитая фраза Вольтера о том, что англичане иногда стреляют в адмирала, чтобы заставить других призадуматься. Ротлисбергер и Диксон оправдывали удаление 1A и 2А тем, что если они хотели проверить влияние дружественного управления на производительность работниц, то им необходимо было:

…рассматривать отношение девушек к эксперименту как постоянный фактор, поэтому «правильное» отношение к делу было важным. Отношение к эксперименту работницы должны были контролировать сами. В противном случае на тех, кто был неспособен это сделать, возлагалась вся ответственность.

Это примечательный абзац. Работницы старались воспользоваться преимуществами, предоставляемыми условиями эксперимента. Понимание этого было необходимым для оценки полезности дружественных отношений между работниками и начальством. В определенном месте своей книги Ротлисбергер и Диксон признались, что исследователям стоило бы подробнее изучить проблему с удалением двух работниц. В конце концов ее трактовка была дана, но этот важнейший эпизод никак не повлиял на интерпретацию результатов эксперимента.

Как минимум в этот момент нужно было прекратить эксперимент и начать все снова с другими участницами. Похоже, сама публичная драма с удалением двух сотрудниц так испортила среду эксперимента, что даже повторное его начало представлялось совершенно бессмысленным с точки зрения науки. Сборщицы стремились присоединиться к экспериментальной бригаде, потому что участие в ней гарантировало хорошие условия труда и различные комбинации бесплатного питания, перерывов на отдых и укороченного рабочего дня. Однако после удаления двух сотрудниц за разгильдяйство, они поняли, что либо нужно хорошо работать, либо тебя выгонят за нерадивость. Но такой подход работниц не устраивал экспериментаторов. Они предпочли представить поведение двух удаленных сотрудниц как нечто патологическое и потому не связанное с условиями эксперимента. Соответственно, один из исследователей охарактеризовал поведение 2А как «проявление параноидальности, усталости и врожденной неспособности к работе». Однако если это справедливо, то почему ее сначала отобрали для участия в эксперименте? Такие характеристики (если они вообще давались) появились после того, как она покинула сборочный цех и стала работать в экспериментальной бригаде.

Еще большие проблемы возникли с подбором замены. Вот как это описывают Ротлисбергер и Диксон:

Мастер, который отбирал двух новых девушек, получил указание найти других, кто тоже является квалифицированным сборщиком реле и желает участвовать в эксперименте (такие же требования существовали при отборе первого состава экспериментальной бригады), но, кроме того, обладает такой же почасовой производительностью, что и удаленные девушки, и производит одинаковое с ними количество реле в неделю. Эти дополнительные требования были необходимы для того, чтобы не менять распределение заработков среди участников группы и избежать серьезных искажений в данных о производительности труда.

Это объясняется желанием не нарушать течение эксперимента. Но так не получилось. Работницы 1A и 2А были удалены «за неподчинение». Появление вместо них двух дисциплинированных сборщиц вряд ли являлось эквивалентной заменой. То, насколько разными оказались уволенные работницы и пришедшие им на смену, станет ясно, если мы немного подробнее рассмотрим отношение к труду и поведение новой сборщицы № 2.

И в этом случае Ротлисбергер и Диксон ничего от нас не скрывают. Когда сборщица № 2 присоединилась к экспериментальной бригаде, ее отец уже какое-то время был безработным, и она оказалась единственной кормилицей в семье. Нищета и дочерний долг заставляли ее извлечь как можно больше выгоды из сдельной оплаты труда, принятой в экспериментальной бригаде (как раз то, что больше всего нравилось Тейлору). Желание сборщицы № 2 повысить производительность в сочетании с ее настойчивостью вскоре сделали ее неформальным лидером группы; энтузиазм обеих новых сборщиц не заставил ждать результатов – производительность труда стала намного выше, чем в первоначальной бригаде.

Однако различия в индивидуальной производительности очень расстраивали сборщицу № 2. Материальное стимулирование в бригаде зависело от средней производительности, поэтому сборщица № 2 страдала от недостатка прилежания у других сборщиц. Она не могла этого допустить, и когда кривая производительности сборщиц № 3, 4 и 5 пошла вниз, она взорвалась, и все поняли, как для нее важен лишний заработок: «Что там с вами происходит? Да я вас всех убью!» В течение всего эксперимента личные проблемы сборщицы № 2 заставляли ее прилежно трудиться. Именно ее самоотверженность побудила сборщицу № 1 работать хорошо. Как видим, дружеское отношение руководства здесь ни при чем.

Нет ничего удивительного в том, что 30-процентное увеличение производительности труда, которым впоследствии гордились исследователи, целиком объясняется появлением в бригаде новых сборщиц № 1 и № 2. Журнал эксперимента свидетельствует о том, что производительность труда этих сборщиц была очень высока и до их включения в экспериментальную бригаду. Заводилой всему, в силу своего безвыходного положения, была сборщица № 2. Однако Ротлисбергер и Диксон путают причину и следствие, утверждая, что зарегистрированная в конце эксперимента высокая производительность в сочетании с грамотным, внимательным руководством, очень понравилась сборщицам и вселила в них уверенность. Совершенно очевидно, что на самом деле все было совсем наоборот. Как только новые сборщицы стали повышать производительность труда, экспериментаторы согласились заменить агрессивное, жесткое управление, которое наблюдалось в начале эксперимента, и перейти к менее формальным отношениям. Другими словами, возросшая производительность труда привела к изменению стиля руководства, а не наоборот.

В ПОИСКАХ СПАСЕНИЯ

В хоторнском эксперименте были и другие, хотя менее масштабные ошибки. Совершенно ясно, что та быстрота, с какой были отвергнуты конкурирующие гипотезы, объясняющие повышение производительности, говорит о некоторой заангажированности экспериментаторов. Например, одна работница из первого состава сборочной бригады получила задание собирать все нестандартные реле, выпадавшие на долю экспериментальной бригады. Ее производительность была ниже, чем у остальных сборщиц. Это не может не свидетельствовать о том, что, чем проще задание, тем выше производительность труда. Однако Ротлисбергер и Диксон считают такой вывод «неубедительным», даже не попытавшись разобраться в ситуации. Зная, какие результаты им нужны, они невозмутимо шли к концу эксперимента.

Далее, исследователи изучили влияние усталости на производительность труда. Как мы уже убедились, они вскоре нашли позитивную корреляцию между укороченным рабочим днем и почасовой производительностью труда. Если нужно повысить производительность труда, то для этого необходимо либо сократить рабочий день, либо увеличить интервалы для отдыха. Однако такой вывод не совпадал с изначальными установками исследователей, считавших, что производительность труда напрямую зависит только от социальных факторов. Поэтому Ротлисбергер и Диксон утверждали, что, поскольку «медицинских свидетельств» усталости не было, то и проблема усталости вообще не существовала. Они не стали учитывать фактор усталости вообще, что конечно же неверно.

Ротлисбергер и Диксон, рассматривая сложность рабочего задания и фактор усталости, предпочитали игнорировать неудобные объяснения, полагая, что ни один из этих факторов по отдельности не объясняет увеличения производительности труда на 30 %. Они говорят это так, словно их эксперимент строился по принципу «все или ничего». Поэтому вполне закономерно, что Ротлисбергер и Диксон были уверены в том, что главнее всего – забота руководства и должное отношение группы. Однако бесцеремонное отметание всех остальных, даже существенных факторов не идет ни в какое сравнение с их отношением к усовершенствованной схеме материального стимулирования. Ротлисбергер и Диксон хорошо чувствовали, откуда идет угроза их представлениям о главенстве социальных факторов. По этой причине они считали, что достигнутое доверие к оплате по конечному результату во многих отношениях носит ограниченный характер. И чтобы доказать это, они использовали методы, которые заставили бы покраснеть даже карточного шулера.

Прежде всего необходимо признать, что исследователи немного отклонились от своих изначальных установок, решив создать отдельную экспериментальную сборочную бригаду и продолжать исследования, несмотря на поведение сборщиц 1A и 2А, которое ставило под угрозу весь эксперимент. Поначалу возникла проблема с набором работниц для эксперимента, поскольку они и так работали с использованием мер материального стимулирования. Если бы Ротлисбергер и Диксон хотели строго экспериментально установить взаимосвязи между производительностью труда и благожелательностью руководства, то непосредственно выявить это не представлялось возможным. Им бы пришлось гарантированно платить сборщицам среднюю зарплату, сопоставимую с их обычными заработками, а затем смотреть, к каким изменениям в производительности привело бы благожелательное руководство. Однако, к удивлению, это даже не планировалось. Вместо того Ротлисбергер и Диксон разработали более эффективную схему материального стимулирования, которая основывалась не на усредненных показателях всего сборочного цеха, а на шести работницах экспериментальной бригады. Затем, когда, несмотря на все меры материального стимулирования и расположенность руководства, две сборщицы повели себя таким неподобающим образом, что их пришлось заменить, пришедшие на их место оказались теми, о ком экспериментаторы не могли даже мечтать: эти две девушки благодаря сочетанию субъективных и эмоциональных факторов, хотели больше заработать.

Прошло немного времени, и экспериментаторы смогли убедиться, что они оказались в весьма затруднительном положении. Хотя на первый взгляд новые сборщицы оказались такими, как надо, беседы, зафиксированные наблюдателем, явно показывают, почему эти девушки так хорошо работали. С экспериментом нужно было что-то делать, и исследователи решили создать вторую экспериментальную сборочную бригаду. Но, совершенно очевидно, и здесь дела пошли совсем не гладко. Поскольку теперь была предпринята попытка выделить влияние, которое оказала схема оплаты по конечному результату на первую экспериментальную бригаду, новая бригада во всех отношениях трудилась так же, как и остальной сборочный цех, оставаясь в том же помещении. Вся разница заключалась в том, что их физически объединили и перевели на такой же принцип оплаты, который практиковался в отношении бригады, работавшей в отдельном помещении. Никаких изменений в стиль руководства не вносилось. Естественно, экспериментаторы надеялись, что производительность труда, если и вырастет, то незначительно. Это позволило бы им утверждать, что 30-процентный рост производительности труда в первой сборочной группе можно целиком отнести на режим управления. Однако на самом деле все получилось далеко не так. Как мы ранее уже видели, внедрение материального стимулирования в отношении небольшого рабочего коллектива привело к тому, что во второй бригаде производительность сразу же увеличилась на 12,6 %, тогда как первая бригада добивалась этого результата целых девять месяцев. Из этого можно сделать, по крайней мере, один вывод: если благожелательное руководство и имело какое-то воздействие, то, скорее всего, оно было негативным.

Опять же, как уже было показано, этот эксперимент был вскоре прекращен на том основании, что он вызвал слишком большие трения с остальными сборщицами. Наверное, это было сделано вовремя, и если бы этого не случилось, то экспериментаторам пришлось бы согласиться с политикой кнута и пряника, которую предпочитал Тейлор. Однако вы зря будете искать в книге «Менеджмент и рабочий» рассуждения о полезности системы материального стимулирования. Вместо этого быстрый рост производительности труда во второй экспериментальной бригаде отнесен на такие социальные факторы, как работа в небольшом коллективе и, в частности, соревновательный дух внутри бригады, а рост производительности труда на 12,6 %, достигнутый второй бригадой за девять недель, рассматривается как сопоставимый с 30-процентным уровнем, достигнутым в другой группе, работавшей в отдельном помещении, за два года. Если снова обратиться к терминологии карточных шулеров, то это похоже на крапленые карты.