Текст книги "Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе"

Автор книги: Дэвид Хэнна

Соавторы: Максим Ильин,Георгий Мелик-Еганов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 13 страниц)

Сложность и выживание организации

В природе сложность имеет отношение к системе (или живому существу), которая вырабатывает более специализированные умения таким образом, чтобы быть в состоянии адаптироваться к изменениям внешней среды. Мы знаем, что Apple создавалась в гараже как компьютерная компания, но теперь она продает множество разных товаров по всему миру. Перед командой Apple на протяжении 37 лет стояла трудная задача – выработать различные специализированные навыки с учетом флуктуаций экономической конъюнктуры, технических прорывов и топтаний на месте и преодоления глобальных организационных проблем.

Розничный гигант Walmart, вселяющий ужас в существующих и потенциальных конкурентов, потерпел неудачу в попытках наладить бизнес в Германии. После нескольких лет разочарований Walmart продал более 80 магазинов в этой стране своему конкуренту и ушел с немецкого рынка. Однако Walmart имеет процветающий бизнес в Мексике. Умение вести бизнес в различных национальных культурах – еще одна сложная задача для любой компании.

People Express, первая компания, заработавшая 1 млрд долларов за первые пять лет своего существования, быстро стала испытывать управленческие трудности: сложность систем значительно повысилась из-за стремительного роста количества маршрутов, многообразия типов используемых самолетов и увеличения количества клиентов. Чем более успешной становилась компания, тем сильнее давил на нее груз успеха. Директор компании Дон Бурр однажды самонадеянно заявил: «Сложность меня не беспокоит. Если у вас в организации шесть человек, вы уже имеете сложную ситуацию». К сожалению, как на своем опыте узнал Бурр, сложность многоаспектна и может потребовать от компании разнообразных усилий по адаптации. Коммуникации, рабочие процессы, системы, вовлечение сотрудников, лояльность потребителей, партнерство с поставщиками – все это в современном мире сложно. Стоит допустить ошибку хотя бы в двух ключевых областях, и ваша фирма пойдет ко дну.

Все это говорит о важности развития широкого спектра умений и представлений, способных сделать вашу компанию самодостаточной в условиях «девятого вала» на рынке. В этой главе я исследую несколько инструментов организационного дизайна, которые повысят уровень естественной сложности путем развития самодостаточности.

Доставка информации к месту действия

Естественным следствием принципа кодекса выживания «решать проблемы в точке возникновения» является правило: «Доставлять информацию тем, кто должен действовать на ее основе». Когда люди в разных частях организации располагают одинаковой информацией, они обычно принимают одинаковые решения. Я наблюдал это во многих ситуациях. Следовательно, если мы хотим, чтобы люди решали проблемы в точке возникновения и принимали здравые решения, мы должны обеспечить их необходимой информацией.

Но как узнать, кому какая информация требуется? Следуйте рабочему процессу. Что должны делать разные работники на протяжении этого процесса? Какая информация требуется им, чтобы процесс протекал свободно? Вот, к примеру, какая информация требуется для рабочего процесса предоставления печатных услуг.

Рабочий процесс начинается с того, что клиент приносит текст, который ему нужно напечатать. Далее необходимо выполнить семь этапов, для того чтобы доставить заказчику выполненную работу. Обратите внимание, какая информация требуется людям на каждом этапе, чтобы их часть процесса протекала свободно и без нарушений. Овальные облака представляют информацию от верхних уровней иерархии или внешних стейкхолдеров, которую должен понимать каждый участник процесса; в прямоугольниках содержится внутренняя информация из источников, располагающихся выше и ниже по течению.

Как показано на иллюстрации, информационная система должна быть спроектирована таким образом, чтобы учитывать:

• потребности в передаче информации сверху вниз и снизу вверх: сообщения о целях, политике, ожиданиях компании, направляемых сверху вниз; направленные снизу вверх фактические данные о качестве, производительности, уровне профессионализма и финансовых результатах;

• потребности в латеральной информации: данные и коммуникация, получаемые от источников выше и ниже по течению, данные от внутреннего потребителя/поставщика;

• потребности во входящей и исходящей информации: поставщики, конечные пользователи и стандарты конкурентов, влияющие на ожидания ваших потребителей.

Некоторые из предыдущих систем дизайна должны предоставить ценные данные для информационной системы. Система сбалансированных показателей сообщает, какие результаты самые важные и насколько успешно вы их добиваетесь. Система обратной связи от стейкхолдеров – что имеет для ключевых стейкхолдеров наиболее важное значение. Дизайн процесса качества определяет, кто какие задачи должен выполнять. Выбор границ и структуры – кто из сотрудников отвечает за решение проблем на каждом этапе (позвольте мне, не вдаваясь в детали, просто отметить, что за счет использования дизайна процесса качества, описанного в главе 8, применительно к этой ситуации с типографией, все семь этапов могут быть выполнены одним человеком при условии ротации членов команды на приеме заказов для поддержания у них должной концентрации внимания. Вскоре каждый работник типографии освоит выполнение всех работ и будет иметь всю необходимую информацию для задания приоритетов и принятия решений).

Основной принцип здесь – отказ от традиционного отношения к информационным системам. Вместо того чтобы предусматривать первоочередное направление информации наверх, предусмотрите первоочередное направление к месту действия.

Кросс-функциональный карьерный рост

Это вариация на тему мультиквалифицированных рабочих ролей. Вместо того чтобы приобретать всесторонний опыт работы в одном функциональном подразделении, приобретите серьезный опыт в нескольких подразделениях. Это особенно важно для развития навыков менеджмента, необходимых, чтобы занять более высокие управленческие должности.

Обычно работники подразделений, взаимодействующих между собой, с трудом оценивают ситуацию друг друга. Работа в течение определенного времени «по другую сторону границы» не только порождает естественное сочувствие друг другу, но и развивает знания и навыки, необходимые, чтобы устранить возникающие при взаимодействии недоразумения, приводящие к потерям времени и средств. Чем ближе человек продвигается к высшим управленческим должностям, тем важнее для него становится понимание всего происходящего в различных функциональных подразделениях его компании.

Например, в Procter & Gamble все сотрудники отдела управления брендами имеют опыт работы в отделе сбыта. Это помогает им лучше понимать, как маркетинговые стратегии влияют на розничный рынок. Менеджеры отделов производства, разработки новых товаров и финансового отдела могут быть временно переведены в команду рекламы бренда, чтобы там приобрести опыт взаимодействия с другими функциями и понимания того, как все взаимосвязано.

Подобно этому, одно из требований к новым менеджерам в Ritz-Carlton предусматривает работу в течение нескольких месяцев в службе приема и размещения гостей, потому что эта служба связана со всеми другими. Когда позднее менеджеры переходят в хозяйственный отдел или отдел доставки продуктов питания, они уже имеют нужное представление о том, насколько при обслуживании гостей зависят друг от друга все функции.

Не существует ограничений выбора комбинаций в системе кросс-функционального карьерного роста: бухгалтеры могут работать в производственном отделе, инженеры – в отделе разработки новых товаров, химики – в производственных лабораториях, исполнительный директор – последовательно в нескольких функциональных подразделениях и т. д. Во всех случаях эти перемещения развивают у сотрудников сложные умения решать любые проблемы, которые в будущем может создать рынок. Однако продолжительность и уровень такой ротации должны тщательно планироваться, чтобы новый опыт действительно умножал умения сотрудников и улучшал перспективы компании. Программы ротации, которые просто предусматривают перемещение людей ради галочки, не всегда приводят к росту самодостаточности.

Расширение умений руководителей

Другой аспект приобретения сложных специализированных умений связан с работой менеджмента организации. По мере того как рабочая команда становится все более самодостаточной, у контролирующего ее менеджера появляются возможности выполнять другие задачи.

Профессора из Гарварда Ричард Уолтон и Лен Шлесингер предложили эту модель для иллюстрации динамики развития команды. По мере того как команда развивается и совершенствует навыки командной работы, многие руководящие функции, которые на предыдущих этапах осуществлялись менеджерами, могут передаваться членам команды. Самодостаточные команды высвобождают силы менеджера для выполнения других задач, но каковы будут новые обязанности – особенно в трудные для экономики времена и с учетом склонности многих руководителей сокращать количество рабочей силы?

Те, кто просто ликвидируют менеджерские должности, могут упустить возможность придать системе дополнительную ценность. Исследователи из Тавистокского института изучали этот вопрос более 50 лет назад, так что в их выводе нет ничего нового. Исследователи использовали термин «граничный менеджмент», чтобы обозначить способ создания дополнительной ценности менеджмента. Граничный менеджмент означает, что менеджеры создают большую ценность не за счет управления внутри команды/подразделения, а за счет работы над проблемами и задачами, возникающими между командой/подразделением и ее различными интерфейсами (например, над низким качеством материалов, поступающих от поставщиков, над совместным проектированием оборудования с его продавцами, над согласованием кампаний по стимулированию сбыта с ритейлерами и т. п.). Эти вопросы часто «проваливаются в щели», порождая колоссальные потери, переделки и затраты. Проведите анализ ситуации с командами или подразделениями вашей организации, и вы сделаете поразительные открытия.

• Схематично отобразите различные интерфейсные группы, с которыми взаимодействует команда/отдел.

• Для каждого интерфейса перечислите дефекты и проблемы, возникшие из-за каких-то несоответствий.

• Оцените финансовую стоимость этих дефектов или отклонений.

• Назначьте подходящих сотрудников (менеджеров), которые займутся этими проблемами.

Выполнив указанные четыре этапа, вы увидите: компания упростила работу и сэкономила немало денег – намного больше, чем могла бы, сократив всех менеджеров!

Уильям Эдвардс Деминг так описывал принцип граничного менеджмента: «Менеджеры работают над системой, а не внутри ее». Этот принцип дизайна подходит не только для производственных команд или процессов. Он может придать дополнительную ценность любому проекту, над которым работает компания.

Налаживание латерального сотрудничества

Термин «латеральные способности» впервые был использован Джеем Гэлбрайтом, одним из ведущих теоретиков организационного дизайна наших дней. Такие способности позволяют людям из разных организационных единиц придавать дополнительную гибкость, отзывчивость и способность к сотрудничеству строгим линиям подотчетности, существующим в бюрократиях. Мы называем это «заполнением белых пятен» в схеме организационной структуры – горизонтальное взаимодействие между «силосными башнями» (частая метафора бюрократии).

Как отмечают Гэлбрайт, Дауни и Кейтс в своей книге Designing Dynamic Organizations («Дизайн динамических организаций»), существует несколько инструментов дизайна для создания латеральных возможностей. Приведенная ниже диаграмма иллюстрирует сложность этих инструментов. По мере движения вверх сложность повышается.

• Сети – неформальные группы, собирающиеся для проведения годовых собраний, общественных мероприятий, учебных занятий или формирующиеся вокруг онлайновых блогов и чатов. Они связывают людей, которые обычно не контактируют друг с другом. Некоторые корпорации организуют такие мероприятия с достаточно свободным расписанием работы для поощрения сетевых взаимодействий.

• Латеральные процессы – особые рабочие соглашения между двумя подразделениями. Например, финансовый и маркетинговый отделы могут определить процесс, в соответствии с которым будут совместно работать над составлением бюджета на следующий год. Этот процесс может содержать соглашение о начале и окончании работ, распределение ответственности, обязанности по выделению ресурсов, расписание работ и ключевые этапы и т. д. (Подробнее об этих процессах вы узнаете в главе 10 при рассмотрении соглашений о партнерстве.) Такие соглашения обеспечивают структуру и ответственность в дополнение к необходимой гибкости в работе между «силосными башнями».

• Команды по своему строению более формальны и структурированы, чем сети. Они могут создаваться для работы над проектами или для решения конкретных задач (например, повышения качества, продвижения инноваций, выполнения задачи).

Мультифункциональные рабочие команды, подобные команде бренда Vizir, упоминавшейся в главе 8, доказали свою эффективность в качестве инструментов интегрирования всех функций и областей практических знаний, требуемых для управления бизнес-единицей. Все взаимозависимые функции представлены в основной команде, главными задачами которой являются формирование стратегии бизнес-единицы и координация усилий по реализации стратегии для достижения целевых результатов. Работа такой команды требует преимущественно аналитических и концептуальных усилий. Фактическое повседневное осуществление намеченных действий возлагается на функциональные подразделения. Но мультифункциональная команда обеспечивает дополнительную ценность за счет согласования отдельных усилий, что способствует повышению скорости работы, сокращению числа ошибок и обнаружению инновационных решений. Рабочая команда с правильным дизайном имеет в своем составе специалистов по всем функциям, необходимым для изготовления конечного продукта. Эти специалисты совместными усилиями предоставляют знания и опыт, необходимые для анализа конкурентной ситуации и более быстрой реализации инновационных решений, чем при движении вверх и вниз внутри «силосных башен».

• Интегрирующие роли позволяют одному человеку сводить воедино разные изолированные друг от друга подразделения («силосные башни») для решения конкретных задач. Например, на менеджера по развитию талантов может быть возложена обязанность координировать усилия по повышению квалификации работников разных функциональных подразделений для обеспечения единства и согласованности в рамках компании в целом.

А менеджер, отвечающий одновременно за сбыт и маркетинг, может добиться более тесной координации этих двух направлений.

• Матричные структуры – это наиболее сложные и часто неправильно понимаемые инструменты латерального взаимодействия. По этой причине мы рассмотрим их подробнее.

Недопонятая матричная структура

В аэрокосмической отрасли, где до поры до времени доминировала «силосная» бюрократия, не позволявшая своевременно реагировать на быстро меняющуюся динамику рынка, был придуман термин «матричная структура». Матричная структура собирает разных специалистов в одну бизнес-единицу или команду для совместной работы по развитию бизнеса компании.

Я встречал матричные структуры практически в каждой организации, которую мне приходилось консультировать, но в этих организациях имелось слишком мало менеджеров, действительно понимавших принципы, лежащие в основе создания и работы структуры.

На рисунке показана типичная матричная структура XXI века, более развитая, чем ее предшественницы. Я буду использовать пример своей alma mater, Procter & Gamble, для иллюстрации динамики матричной структуры. Матрица отображает отношения между бизнес-единицами (занимающимися в данном примере стиральным порошком Ariel, подгузниками Pampers и кремом для кожи Olay), функциональными подразделениями (рекламой, финансами, снабжением и человеческими ресурсами) и географическими регионами (в данном примере это Европа). Сплошные линии означают прямое подчинение, пунктирные – поддержку или консультационные связи.

Те, кто привык к четкости и ясности бюрократии, испытывают дискомфорт при мысли, что две линии подчиненности сходятся на одном человеке или одном подразделении. Вопрос о том, куда направлять сплошные линии, а куда пунктирные, вызывает жаркие споры во многих корпорациях. Обычно такие споры должны разрешаться ответом на следующий вопрос: отождествления работника с какой единицей вы хотели бы добиться? Если представляется важным, чтобы он отождествлял себя с командой бизнес-единицы, то это должна быть сплошная линия. Если, с другой стороны, профессиональные обязанности должны быть приоритетными и формировать необходимую бизнес-единице объективную точку зрения, тогда сплошную линию лучше направить к функциональному подразделению, даже если человек работает только в данной бизнес-единице.

Недовольные игроки пытаются расширять власть и контроль в матрице, что часто порождает жалобы наподобие следующих: «обязанности заданы нечетко», «право принимать решения становится предметом ссор», «работники не знают, чьи указания должны выполнять». Такие заявления характерны для тех, кто не понимает базовых принципов построения матрицы.

Вот несколько правил, которые должны соблюдаться в матричной структуре:

1. Бизнес-единицы (БЕ) обычно являются центрами прибыли и отвечают за бизнес-результаты. Функциональные ресурсы направляются в БЕ для использования их оценки в интересах бизнеса. Это помогает БЕ думать и действовать как единое целое и иметь в своем распоряжении все необходимые ресурсы для того, чтобы работать лучше и быстрее (другими словами, чтобы быть самодостаточной для реализации своей ответственности).

2. Функциональные подразделения корпорации играют разные, но исключительно важные роли в матрице. Как организация может гарантировать, чтобы все функциональные ресурсы в БЕ обладали нужными знаниями и опытом? Как избежать неоправданной сложности, по-разному выполняя общие задачи в каждой БЕ? Кто заботится о карьерных интересах функциональных профессионалов, которым сегодня поручено заниматься подгузниками Pampers? В матричной структуре функциональные подразделения должны отвечать на такие вопросы. Функциональные подразделения занимаются развитием технических навыков каждого человека, являются хранителями общих функциональных систем и наставниками и дирижерами карьерного роста профессионалов, работающих в их функциональной области.

3. Географический регион. Глобальный рынок способствовал развитию этого дополнительного измерения структуры. Иногда в сочетании бизнес-единиц и функциональных подразделений кроется дополнительная потребность в адаптации деятельности корпорации к уникальным особенностям географического региона. Несмотря на достаточное единообразие современного глобального рынка, на нем по-прежнему существуют проблемы больших расстояний и культурно-правовых различий, требующие решения. Главная задача на уровне региона заключается в управлении доставкой товара, маркетинговой деятельностью и соблюдением правовых норм, имеющих свои особенности на каждой территории. Очевидно, что региональная организация должна устанавливать партнерские отношения с бизнес-единицами и с функциональными подразделениями для совместного осуществления всех этих действий.

Слово партнер является ключевым элементом в концепции матрицы. Три измерения матрицы взаимозависимы в процессе деятельности компании. Структура разработана так, чтобы удерживать внимание каждого на бублике, поддерживая диалог, разносторонне изучать вопросы бизнеса и решать проблемы синергетически. Матрица позволяет исследовать долгосрочные и краткосрочные потребности, потребности в индивидуальном и организационном развитии, потребности в уникальных и стандартных решениях. Если одна сторона всегда побеждает в любом из споров, то в действительности вы не имеете никакой матрицы, хотя можете называть этим словом имеющуюся структуру. С другой стороны, если поистине командная работа осуществляется в культуре компании, не так уж важно, к кому направлена сплошная линия, а к кому – пунктирная.

Все жалобы на матрицы, которые мне приходилось слышать, обусловлены низким качеством партнерских отношений. Вместо того чтобы придерживаться четких ролей, описанных выше, организации часто демонстрируют совсем другие типы поведения.

• Бизнес-единицы и/или географические регионы отказываются принимать систему, предлагаемую функциональным подразделением корпорации, потому что у них «другие потребности».

• Функциональные подразделения корпорации в одностороннем порядке навязывают бизнес-единицам корпоративную систему, непрактичную с финансовой или логистической точек зрения.

• Регионы пытаются управлять своим рынком как центры прибыли и вступают в конфликт с бизнес-единицей.

• Бизнес-единицы отказываются рассматривать вопрос о переводе работника, прикрываясь «интересами дела», даже если этот человек требует (и заслуженно) более широкого поля деятельности.

• Функциональные подразделения корпорации – без консультаций с бизнес-единицами – пытаются проводить сокращения кадров или снижать издержки, чтобы продемонстрировать директору компании «улучшение показателей».

Теперь вы получили представление о ситуации, когда люди, имеющие хорошие намерения, отвлекаются на дырку от бублика. Без истинно партнерских отношений матрица может оказаться сложной структурой, вызывающей разочарование. Менеджеры, привыкшие к четким обязанностям в своих бюрократиях и процветавшие в командно-административной системе, будут непрерывно испытывать дискомфорт, работая в матричной структуре. Это одна из причин, по которым Гэлбрайт и его коллеги ставят матрицу на первое место по сложности и затратам усилий менеджеров среди инструментов увеличения латеральных возможностей.

Имеется еще один «кусочек» матричной структуры, к которому я еще не обращался. Он часто остается без внимания во многих корпорациях.

Как показывает эта диаграмма, генеральный директор (CEO) (или начальник подразделения, или исполнительный директор) – главный элемент матрицы, особенно если другие ключевые лидеры являются новичками в команде или организации. Если сотрудники трех измерений матрицы не могут прийти к согласию в вопросах сокращения издержек, управления карьерным ростом или проведения маркетинговой кампании, то должен быть кто-то, кто сдвинет проблему с мертвой точки. Таким образом, важнейшая роль, предусматривающая разрушение оков и окончательные решения, возлагается на исполнительного директора. Со временем три группы и их лидеры смогут наладить синергетический диалог и поиск решений, но клапан (человек, принимающий окончательное решение) необходим на случай, если все остальное не сработает.

Из российского опыта: Любой хороший руководитель мечтает об инициативных сотрудниках, готовых не только предложить идею, но и воплотить ее в жизнь. Среди сотрудников любой компании бродят различные идеи, способные принести бизнесу реальные выгоды и преимущества, но зачастую все ждут «героев», которые воплотят эти идеи.

Руководители компании «DPD в России», занимающейся доставкой грузов от двери отправителя до двери получателя (в России и за рубежом), – генеральный директор Николай Войнов и директор по персоналу Елена Арефьева решили создать условия для появления таких героев изнутри компании.

– Мы решили мотивировать сотрудников к тому, чтобы они предлагали интересные идеи и воплощали их, – рассказывает Елена. – Мы разработали правила работы проектных групп, в соответствии с которыми любой сотрудник может инициировать проект и возглавить его. Для этого он должен подать заявку в проектный комитет, куда входят руководители различных направлений. В заявке указываются цель проекта, сроки его реализации, предполагаемый состав проектной группы и обоснование, которое может быть подтверждено либо экономически, либо теми преимуществами, которые получит компания в результате реализации проекта.

За два с лишним года проектный комитет рассмотрел десятки заявок, многие из которых были реализованы.

Два примера.

1. Корпоративный портал. Проявила инициативу и возглавила проект начальник отдела поддержки продаж, по своим должностным обязанностям не имеющая никакого отношения к внутренним коммуникациям.

В проектную группу вошли руководители и сотрудники различных подразделений (департамент обслуживания клиентов, департамент информационных технологий, департамент персонала).

Проект был направлен на решение нескольких задач.

• Увеличить скорость и точность информирования сотрудников во всех филиалах о важных событиях и мероприятиях внутри компании.

• Минимизировать потери времени при поиске информации.

• Повысить качество обслуживания клиентов.

• Способствовать быстрой и комфортной адаптации новых сотрудников в компании.

• Влиять на формирование корпоративной культуры.

• Построить эффективные горизонтальные информационные связи между подразделениями компании.

• Повысить управляемость компании за счет организации эффективной обратной связи с персоналом.

• Автоматизировать рутинные операции и тем самым увеличить количество рабочего времени для выполнения значимых задач.

Чтобы сделать портал живым и побудить сотрудников пользоваться им, многие вопросы решались на «всенародном» обсуждении (какие разделы должны быть на портале; каким должен быть интерфейс того или иного раздела; какой должна быть этика общения на портале и т. п.).

Были предприняты определенные «рекламные» шаги с целью привлечь внимание сотрудников и сформировать культуру пользования порталом. За 10 дней до открытия портала был объявлен конкурс фотографии домашнего питомца с символикой DPD с размещением всех фотографий-участников – ну и конечно победителей – на портале.

Это был настоящий бум! В результате получилась потрясающая фотовыставка, а у отдела рекламы появилось множество свежих идей по продвижению бренда DPD.

Второе мероприятие – в день открытия портала все подразделения компании получили торты, сделанные в виде странички портала.

Теперь у компании нет проблем с тем, чтобы услышать мнение сотрудников по любым вопросам или провести голосование.

Результаты голосований публикуются на портале, решения принимаются на их основе. Вот яркий пример.

Маркетологи разработали новый вид служебного пропуска. При обсуждении предлагаемых вариантов мнения руководителей разошлись. Тогда было решено провести «всенародное» голосование на портале, в результате которого был выбран вариант пропуска, изначально отвергнутый генеральным директором.

2. Оборотная тара. Кейджи. Возглавил проект директор по операциям в Москве. В проектную группу вошли руководители и сотрудники различных подразделений, в том числе и один из функциональных топ-руководителей.

Идея проекта: использовать многоразовую транспортную упаковку для обеспечения сохранности дорогостоящих и хрупких грузов.

Ожидаемый эффект от реализации проекта: снижение выплат за поврежденные грузы, укрепление имиджа «DPD в России» как надежного перевозчика.

– На первый взгляд, все очевидно и просто, – комментирует Елена. – Цель понятна: покупаем кейджи и начинаем перевозить в них дорогостоящие и хрупкие грузы. Но чтобы это сделать, необходимо разработать и реализовать в нашей информационной системе сложный процесс учета перемещения кейджей по транспортной сети.

В результате реализации проекта компания привлекла несколько крупных клиентов – дистрибьюторов мобильных телефонов и компьютерной техники. Также на 19 % снизились выплаты за поврежденные грузы.

Проектные группы помогают сотрудникам развивать лидерские и управленческие качества и навыки работы в команде. Все члены проектной группы, невзирая на должности и регалии, в рамках работы в проектной группе подчиняются руководителю проекта и действуют в соответствии с задачами и сроками, которые он ставит.

Максим Ильин и Георгий Мелик-Еганов