Текст книги "Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе"

Автор книги: Дэвид Хэнна

Соавторы: Максим Ильин,Георгий Мелик-Еганов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 13 страниц)

Дизайн процессов для обеспечения качества

Управление качеством (Quality Management – QM) является одним из тех организационных инструментов, которые во многих корпорациях остались, к сожалению, кратковременными модными увлечениями. Столкнувшись в 1970-х годах с нефтяным кризисом и превращением Японии в крупного глобального конкурента, многие компании обратились к QM, чтобы не сойти с дистанции в конкурентной гонке. QM потребовало огромного количества времени и денег – на обучение работников, разработку статистических процессов контроля, отбор собственных специалистов для выполнения функций консультантов и на реализацию проектов по сокращению потерь, исключению переделок, повышению производительности труда и улучшению контроля. Такие консультанты, как Уильям Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран и Филип Кросби стали гуру менеджмента, помогавшими руководителям корпораций лучше понимать философию производства высококачественных товаров и услуг.

Некоторые компании ошибочно решили, что они «получили от QM все необходимое», и перешли к освоению других инструментов. Я сам был свидетелем этому несколько лет назад, когда проводил презентацию в одной крупной корпорации. Мой клиент инвестировал большие средства в то, что перечислено выше. Когда я упомянул имя Деминга перед аудиторией, состоявшей их сотрудников HR-отдела, мой клиент прошептал мне: «Эти люди ничего не слышали о Деминге». Я был поражен. Раньше имя Деминга в этой компании было на слуху. Советам гуру управления качеством следовали сотни сотрудников. Что же случилось с QM? Неужели оно осталось кратковременным увлечением?

По-видимому, в этой компании дело обстояло именно так. Обратите внимание, что дизайн процесса качества связан с принципом № 3 кодекса выживания: «Создайте рабочие процессы, которые будут неизменно обеспечивать высококачественные результаты». Сегодня появились новые инициативы, основанные на тех же старых добрых принципах QM, в том числе методы «Шесть сигма»[6]6
  «Шесть сигма» – концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризированная в середине 1990-х. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качеством, в том числе статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, устраняющих проблемы и совершенствующих процессы.


[Закрыть] и «Бережливое производство»[7]7
  «Бережливое производство» – концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями ее феномена.


[Закрыть]. Независимо от того, как вы это называете или какие методологии используете, сам метод QM основывается на принципах, выдержавших проверку временем.

Дизайн процесса качества требует: 1) определить основные процессы, которые выводятся из стратегии; 2) выделить конкретные этапы в каждом из основных процессов; 3) обеспечить выполнение каждого этапа, не допуская искусственных барьеров, избыточных требований, переделок или задержек; 4) находиться в партнерских отношениях с потребителями и поставщиками в процессе внедрения инноваций и непрерывно усовершенствовать процессы в соответствии с требованиями стейкхолдеров. Схематическое описание этапов процесса не является запредельно трудным. Другое дело – обеспечить его беспрепятственный ход.

Избавиться от бюрократии

Чтобы процесс протекал свободно, обычно требуется его «дебюрократизировать». Бюрократия стала синонимом неэффективной работы и негативного отношения к потребителям. Фактически она становится философией организации. Ее подробным рассмотрением я займусь в следующей главе. Здесь же мы сосредоточим внимание только на одном правиле бюрократии: разбивать работу на наименьшие из возможных циклы или этапы. Это приводит к дроблению процесса и, если за каждый этап отвечают разные люди, вносит дополнительные организационные сложности. Давайте рассмотрим эту динамику на простом примере.

На рисунке показан элементарный процесс, начатый поставкой информации или материала и достигающий кульминации, когда товар или услуга доставляются потребителю. Производительная часть процесса включает задачу 1 (выполнение операций для превращения поставленного ресурса в нечто соответствующее потребностям потребителя), исправление (устранение ошибок, допущенных при выполнении задачи 1), поддержку (предоставление помощи, информации, накопленного опыта и т. д.), решение (проверка качества или получение одобрения для дальнейшего движения вперед) и задачу 2 (выполнение дополнительных операций для превращения информации или материала в товар или услугу, нужные потребителю) вместе с ее функциями исправления, поддержки и решения.

Некоторые предприятия имеют отдельные подразделения для выполнения каждой из перечисленных выше функций. Поставкой информации или материалов занимается один отдел, выполнением задачи 1 – другой, исправлением – третий и т. д. Как же влияет такая структура на процесс?

Каковы будут последствия вашей работы, если кто-то из другого подразделения должен будет выполнять для вас важные операции или поставлять вам важные ресурсы? В таких случаях часто возникают задержки, дублирование усилий или даже необходимость переделывать уже выполненную работу. Эти искусственные препятствия – следствие выбора, который делает организация. Когда люди вовлечены только в один этап, они сосредотачиваются на дырке от бублика (своей части работы), а не на бублике (процессе в целом). Индивидуальные действия не согласовываются с организационными стратегиями и требуют дополнительных усилий по корректировке.

Много лет назад ученые-социологи из Тавистокского института человеческих отношений (Англия) проводили эксперименты с разными моделями организационных границ. Разработанные в Тавистокском институте принципы дизайна границ в последующие десятилетия помогали вносить ценные изменения в бюрократическую модель. Эти принципы формулируются следующим образом:

1. Приведите все организационные границы в соответствие с изменением состояния или осязаемыми результатами обработки материалов или информации. Например, сырье с помощью многоступенчатых процессов переработки превращается в готовый товар. Информация уточняется, дополняется и синтезируется, чтобы приносить большую ценность потребителям. Материальные результаты различных этапов производственного процесса заметны потому, что они представляют изменение в физическом состоянии того, что подвергалось обработке. Уточненные, дополненные и синтезированные исходные данные изменяют состояние этой информации (исходные данные → отчет). Существует осязаемый результат, ассоциируемый с каждым изменением состояния. В нашем примере имеется два осязаемых результата: 1) когда при выполнении задачи 1 ресурс превращается в промежуточный продукт и 2) когда при выполнении задачи 2 промежуточный продукт превращается в готовый. Другие этапы обеспечивают поддержку (или исправление/восстановление желаемого состояния задач 1 и 2), но не обеспечивают никаких дополнительных осязаемых результатов помимо тех, которые появились после выполнения исходной задачи.

2. Организуйте рабочие единицы и команды с учетом естественных границ, за исключением случаев, когда:

• Технология является настолько сложной, что этапы требуют дробления. Если бы представленный выше процесс использовался для изготовления простой, состоящей всего из двух частей игрушки, тогда его мог бы выполнять один человек или одна группа. Но если процесс предусматривает сборку систем космического челнока, то этапы нужно делить на подэтапы.

• Территория, требуемая для завершения процесса, настолько велика, что одна группа не может осуществить процесс эффективно. Игрушку, состоящую из двух частей, можно изготавливать в одном помещении. Производство всех систем космического челнока, возможно, придется осуществлять одновременно в нескольких местах. Ожидать, что одна группа сможет выполнить все эти этапы, было бы нереалистично.

• Временны́е горизонты для разных этапов настолько различны, что объединение их имело бы губительные последствия. Если бы процесс должен был выполняться круглосуточно и без выходных, то один человек или одна команда оказались бы перегруженными работой. Или если бы задача 1 предполагала проведение научных исследований, а задача 2 – тестирование образца, то вряд ли один человек/группа смогли бы хорошо выполнять обе задачи из-за значительных различий в их временной протяженности. Для проведения серьезного исследования требуются годы работы, а тестирование образца предполагает краткосрочные усилия в пределах установленных сроков реализации проекта.

Если ориентироваться исключительно на физические результаты, то в нашем процессе их обеспечивают только три элемента: поставка, задача 1 (включая все исправления, поддержку и принятие решения) и задача 2 (включая все исправления, поддержку и принятие решения).

В зависимости от технологии, территории или времени элементы могут быть или объединены, или разделены между поставкой и производством (объединяющим задачу 1 и задачу 2, или оставлены в качестве самостоятельных единиц.

Применение Тавистокских принципов по-прежнему имеет важное значение для современных корпораций. Во-первых, привести границы в соответствие с физическими результатами значит уменьшить количество границ внутри процесса, что позволит устранить многие задержки и потери. Во-вторых, люди и команды, организованные в пределах границ, будут создавать материальные результаты, за которые возьмут на себя ответственность. В-третьих, организация будет иметь меньше структурных единиц и функциональных подразделений, действия которых нужно координировать при осуществлении процесса.

Вопрос дизайна процесса качества никогда не перестанет быть актуальным в корпоративном мире. Конкретные методики проектирования процессов, мониторинга их эффективности и устранения барьеров могут появляться и исчезать, названия и ярлыки меняться, непрерывное усовершенствование – порождать новые подходы.

Но целью дизайна процесса качества останется возможность быть организацией, идеально спроектированной для выполнения обещаний, данных стейкхолдерам.

Редизайн процесса уборки номеров в Ritz-Carlton

В качестве примера редизайна (перепроектирования) процесса, обеспечившего высококачественные результаты, давайте рассмотрим процесс уборки номеров в Ritz-Carlton. В рамках общих усилий по осуществлению постоянных усовершенствований одному из отелей Ritz-Carlton было поручено заняться улучшением.

Хозяйственный отдел тесно взаимосвязан с прачечной, инженерной службой, службой минибаров, обслуживанием в номерах, закупками, учебным центром и прочими административными подразделениями. Руководитель проекта организовал кросс-функциональную исследовательскую команду, состоявшую из представителей каждой из этих служб, для изучения существующего рабочего процесса, выработки рекомендаций по улучшению и мониторинга результатов (обратите внимание, как эта кросс-функциональная команда согласована с принципом № 1 кодекса выживания: удовлетворяйте потребности ключевых стейкхолдеров. Весь проект выведен из принципа № 2: мотивирующей миссии, заявленной в кредо).

Исследовательская команда с удивлением обнаружила, насколько неэффективным был процесс, казавшийся таким простым. Анализируя ситуацию, она установила следующее:

• среднее время уборки комнаты составляло 28 минут 9 секунд;

• обычно в каждой комнате ежедневно обнаруживалось 7,6 дефекта (под дефектами понималось все то, что не было сделано или было сделано неправильно);

• горничная за время уборки одной комнаты проходила в среднем 160 метров;

• суммарные годовые затраты по всей компании на бесполезно израсходованные ресурсы и на переделку, связанные с этим процессом, оценивались в 458 000 долларов.

Исследователи точно определили, сколько времени затрачивали горничные на выполнение каждой из пяти своих главных функций:

• уборка туалета / ванной комнаты (37,2 %);

• заправка кровати (20 %);

• вытирание пыли и пополнение запасов (17,6 %);

• чистка ковров пылесосом (8,9 %);

• вынос грязного белья и мусора (8,6 %);

• прочее (7,8 %).

Стандартная последовательность действий приводила к тому, что горничные перемещались в номере по одному и тому же маршруту по несколько раз (проходя, таким образом, 160 метров). При этом какие-то мелочи (пустая бутылка из-под шампуня, отсутствие на тумбочке шариковой ручки и т. п.) оставались незамеченными. Кроме того, исследуя весь процесс, команда установила: дополнительное беспокойство гостям приносило пополнение минибара в номере. В то же время исследования показали, что гости хотели бы свести к минимуму число и продолжительность появлений в номере обслуживающего персонала.

Исследователи порекомендовали объединить горничных в бригады из трех человек. Работа между ними должна была распределяться следующим образом:

Такая бригадная структура позволяла горничным совмещать операции, упрощала поток работы и сокращала время и дистанцию перемещений. Например, первая и вторая горничные заправляли кровать, пока третья горничная убирала в ванной комнате (принцип № 3 кодекса выживания: «разрабатывайте рабочие процессы, которые будут неизменно обеспечивать высококачественные результаты» и принцип № 6: «налаживайте по-настоящему партнерские отношения»). Горничных обучили выполнять другие простые операции: проверять работоспособность факса, прочищать засорившуюся раковину, менять перегоревшие лампочки. Это позволило значительно сократить количество обращений в инженерную службу – и значит, ситуаций, когда требовалось беспокоить гостей (принцип № 4 кодекса выживания: «решайте проблемы в точке их возникновения, и принцип № 5: «наделяйте дополнительными полномочиями»). Среди наиболее заметных улучшений, достигнутых благодаря новому процессу и бригадной структуре, были следующие:

• время цикла уборки сократилось на 65 %. Теперь на уборку номера и пополнение бара требовалось всего 8 минут;

• число недостатков уборки снизилось на 42 % (до 4,3 с 7,6);

• расстояние, проходимое горничной в процессе уборки номера, сократилось на 64 % (до 64 метров);

• была устранена одна причина беспокойства гостя (плюс многие другие причины потенциальных обращений за помощью);

• номера стали чище, чем прежде;

• немедленная экономия средств компании от всех проведенных изменений составила 190 000 долларов, а экономия за год должна была превысить 300 000 долларов;

• значительно выросла степень удовлетворенности работников. До внедрения бригадной системы отель имел один из самых низких показателей удовлетворенности работников среди всех отелей компании. После изменений показатель удовлетворенности у работников хозяйственного отдела достиг 89,9 % (первое место в компании).

Усилия по редизайну, подобные описанным, осуществляются теперь ежегодно для каждого из 18 основных процессов. Именно так выглядит применение принципа № 7 кодекса выживания (адаптация) в реальной жизни.

Редизайн производственного процесса
US Synthetic

Если бы вы посетили головной офис и производственные цеха US Synthetic (USS) в городе Орем, то решили бы, что эта компания не имеет ничего общего с отелем Ritz-Carlton. Но дело в том, что USS также является лидером в своей отрасли. В 2011 году она была удостоена престижной премии Шинго за совершенство производственных операций (названной журналом BusinessWeek «Нобелевской премией по производству»). Премия является аналогом премии Болдриджа за качество в индустрии услуг, которой была удостоена Ritz-Carlton. Как мы уже говорили, USS производит поликристаллические алмазные резцы (ПАР) для бурового оборудования и является ведущим игроком в своей отрасли. В более 30 % нефтяных скважин во всем мире используются буровые коронки, снабженные алмазными резцами от USS.

USS – та самая компания, Дерево стратегии которой мы рассматривали в главе 5. Вы наверняка помните, что ее философия заключается в улучшении жизни работников, потребителей, акционеров и местных сообществ. В этом отношении она имеет много общего с Ritz-Carlton.

Рост компании был одной из главных проблем, которые приходилось решать владельцу Луису Поупу на протяжении всех 30 лет существования USS. После весьма скромного старта USS превратилась в глобальную компанию с персоналом из 850 человек, но простое увеличение числа работников не позволило бы ей стать глобальным эталоном качества. USS, подобно Ritz-Carlton, во многом полагается на инновационные предложения своих сотрудников по улучшению способов ведения бизнеса. В одном только 2011 году были успешно внедрены более 30 000 предложений, внесенных работниками компании.

Одним из главных усовершенствований последних лет стала полная перестройка производственного процесса. Исходный производственный процесс следовал традиционным бюрократическим правилам: разделять задачи на более мелкие и тщательно контролировать выполнение. Пять главных этапов производства – БШ (бесцентровая шлифовка), выравнивание по высоте, закрепление, снятие фасок и контроль – распределялись между пятью самостоятельными подразделениями. Исходные материалы в процессе превращения в алмазные резцы перемещались между подразделениями медленно. При таком процессе на изготовление ПАР требовалось около двух недель. По мере того как спрос на продукцию USS рос, каждое подразделение само закупало дополнительное оборудование и нанимало персонал для ликвидации дефицита.

Менеджеры USS начали изучать японские методы организации эффективного производства. «Путь Тойоты» (The Toyota Way) стал их путеводной нитью в совершенствовании производственных операций. Многие сотрудники приняли участие в редизайне производственного процесса, чтобы попытаться свести воедино все пять типов оборудования и объединить работающих на нем людей в «ячейки» – самодостаточные производственные единицы. В новом процессе не предусмотрена передача незавершенного изделия от одного подразделения к другому. Каждая ячейка располагает всем необходимым для изготовления конечного продукта. Каждая из 11 ячеек выбрала себе название по одной из трасс автомобильных гонок NASCAR, чтобы полнее отождествлять себя с процессом и командной работой, обеспечивающими невероятную скорость и качество выполнения производственных операций. И новые ячейки оправдывают свои названия. Сегодня для изготовления нового ПАР им требуется шесть часов!

Дизайн рабочих процессов: резюме

Разработка дизайна вашей компании, согласованного с кодексом выживания организации, является одновременно и простой, и сложной задачей. Ее простота и понятность обусловлена той логикой, анализом которой мы занимались.

• Определите наиболее важные потребности стейкхолдеров, от которых зависит ваше выживание (см. главу 5 «Разработка стратегии удовлетворения потребностей стейкхолдеров»).

• Согласуйте ваше стратегическое намерение с этими потребностями стейкхолдеров (см. главу 6 «Разработка мотивирующей цели»).

• Разработайте дизайн ваших рабочих процессов, чтобы они обеспечивали получение высококачественных результатов.

Но дизайн (проектирование) этих основных процессов и поддерживающих их систем может оказаться сложной задачей. Выполнение нескольких ключевых этапов, рассмотренных в этой главе, могут сделать ваши усилия более эффективными.

• Выводите основные процессы непосредственно из вашей цели/стратегии.

• Разрабатывайте дизайн каждого основного процесса таким образом, чтобы он был процессом качества. Устраняйте ненужные границы и барьеры, чтобы работа осуществлялась непрерывным потоком и могла удовлетворять потребности стейкхолдеров. Как мы видели на примерах Ritz-Carlton и US Synthetic, одни и те же принципы дизайна процессов могут применяться в любой отрасли.

В следующих главах мы изучим остальные этапы процесса. К настоящему моменту вы должны ясно осознавать, что проектирование организации, способной выжить и добиться процветания на рынке, требует вложения времени и сил от руководителей и менеджеров.

Но что может быть важнее для выживания корпорации, чем это? Если лидеры не занимаются такими вопросами, то чем они вообще занимаются?

То, о чем мы говорили, и есть «бублик». Все остальное – «дырка от бублика».

Глава 8
Решение проблем в точке возникновения

Каждый, кто когда-либо управлял деятельностью, требующей многих рук, бывал потрясен неспособностью или нежеланием людей сконцентрироваться на задаче и выполнить ее.

Элберт Хаббард

Наши лучшие планы потерпели неудачу.

Наши воздушные замки рухнули,

Потому что мы споткнулись о четкие линии,

Которые сами старательно провели.

Пит Хейн

Организации и другие живые системы не защищены от проблем и катастроф. Когда происходит извержение вулкана или в результате землетрясения возникает разрушительное цунами, то эти катаклизмы травмируют природную экосистему, но законы природы продолжают действовать, и в конце концов нарушенный порядок восстанавливается. Восстановительные процессы в таких ситуациях направляются силами природы. На предприятии восстановительные процессы должны направляться людьми, но иногда интеллектуальные усилия вступают в противоречие со здравым смыслом. Рассмотрим следующий пример.

Несколько лет назад в Калифорнии, в районе Лагуна Бич, начался сильный лесной пожар. Хотя Национальная гвардия имела в своем распоряжении самолеты, способные сбрасывать на бушующее пламя тонны воды, они поднялись в воздух только через 19 часов после первого сигнала пожарной тревоги.

Почему? Командующий Национальной гвардии признался: «Мы по-прежнему не знаем, в чьи обязанности это входит». Расположенный поблизости корпус морской пехоты был готов направить добровольцев, бульдозеры и вертолеты, способные сбрасывать воду, но местные пожарные власти отклонили предложение, заявив: «Мы никогда не сотрудничали с ними, и они незнакомы с нашими методами борьбы с огнем». Тем временем в результате расширения площади пожара было уничтожено 310 домов.

Что же ослабило инстинкт государственных служб – спасать людей и защищать их собственность? Почему организационные границы удерживали тренированных профессионалов от выполнения прямых обязанностей по обслуживанию граждан?

Ответ заключен в организационном кодексе, который являлся благом и проклятием организаций и их клиентов на протяжении веков. Этот кодекс называется «бюрократией» и типичен для большинства организаций в самых разных уголках нашей планеты.