Текст книги "Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе"

Автор книги: Дэвид Хэнна

Соавторы: Максим Ильин,Георгий Мелик-Еганов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 13 страниц)

Формирование приверженности партнерству

Вспомните, что одним из инструментов, описанных Джеем Гэлбрайтом, являются латеральные процессы, отражающие соглашение двух или более организационных единиц о совместной работе. Чтобы способствовать этому процессу, я использую инструмент, который называется соглашением о партнерстве.

Формирование соглашения о партнерстве – синергетический процесс, который можно использовать для улучшения и гармонизации любых рабочих отношений. Например, менеджером и/или командой и отдельными сотрудниками. Он может оказаться эффективным инструментом согласования интересов вашей организации с интересами ее внешних стейкхолдеров.

Соглашение о партнерстве предоставляет структуру для выработки договоренностей и обязательств в четырех важнейших областях:

1. РЕЗУЛЬТАТЫ:какие результаты должны быть достигнуты, когда и почему. Их можно классифицировать как:

• бизнес-результаты;

• уровни обслуживания;

• финансовые цели;

• сроки выполнения и промежуточные показатели;

• связь с задачами, видением, ценностями, стратегией, целями и приоритетами;

• «почему» определяется последствиями для организации и отдельных сотрудников в случае достижения или не достижения результатов.

2. ОЖИДАНИЯ:как партнеры (два или более) будут работать вместе для достижения требуемых результатов;

• кто за выполнение каких работ отвечает;

• как задан процесс;

• каких ценностей следует придерживаться;

• другие правила (что нужно и чего нельзя делать), определяющие отношения.

3. РЕСУРСЫ: инструменты и люди, требуемые для обеспечения результатов;

• бюджет;

• персонал;

• конкретные члены команды;

• помещения;

• оборудование;

• обязательства по выделению времени.

4. МОНИТОРИНГ: согласованные расписание и методологии отслеживания продвижения к желаемым результатам. Партнерам необходимо ответить на один вопрос: «Как долго мы можем позволить делам идти своим чередом, прежде чем нам потребуется убедиться, что все в порядке?» Мониторинг предусматривает наличие соглашений:

• о периодичности докладов и отчетов (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т. д.);

• об используемых метриках (как мы будем измерять результаты).

• о сборе данных (обратная связь от стейкхолдеров, финансовые данные, качественные показатели, прочее).

На первый взгляд, в соглашении о партнерстве нет ничего сложного. Вы можете сказать, что четыре элемента – проявления здравого смысла. Но у большинства моих клиентов соглашения о партнерстве не являются распространенной практикой.

Вот пример реального соглашения о партнерстве, заключенного между Shell Oil Company и одним из ее подрядчиков.

Еще несколько лет назад Shell ежегодно тратила по 30–50 млн долларов на покупку и замену резервуаров для хранения нефти. Chicago Bridge and Iron (CBI), один из крупнейших подрядчиков Shell, предложила ей создать партнерство, приносящее выгоды обеим корпорациям. CBI заявила своим потребителям из Shell: «Вы проводите конкурсы на поставку нужных вам резервуаров, а мы всегда выигрываем 75 % всех контрактов. Неужели вы не заинтересованы в настоящем партнерстве с нами?» Менеджеры Shell были заинтересованы, но смотрели на такую перспективу с легким скепсисом. Что в действительности понимала CBI под «настоящим партнерством?» CBI хотела получить все 100 % заказов Shell? «Так что же, сложить все яйца в одну корзину?» – спрашивали себя менеджеры Shell. Тем не менее они осторожно согласились обсудить этот вопрос.

Представители двух компаний провели три встречи, на которых они обменялись своими взглядами на желательные принципы и практики ведения бизнеса. Они уделили особое внимание тому, как каждый работает со своими поставщиками и потребителями. Они также обсудили свои технические стандарты проектирования и строительства нефтехранилищ. Оказалось, что их ценности, технические стандарты и компетенции хорошо согласуются друг с другом.

Обе стороны решили, что готовы сотрудничать на принципах соглашения о партнерстве, но при этом отдавали себе отчет в необходимости отказаться от каких-то своих прошлых представлений и практик и начать работать по-новому.

CBI и Shell назначили по одному менеджеру для работы исключительно над этим партнерством. В первую очередь менеджеры занялись тендерами на выполнение работ. Они отнимали много времени, были затратными и не очень эффективными. Например, предложение по нефтяному резервуару могло проходить полный цикл инженерного анализа по четыре-пять раз: сначала у каждого из потенциальных поставщиков, а затем у Shell. При этом Shell приходилось платить за проведение каждого такого анализа. Партнеры договорились, что в будущем все эти работы будет выполнять только CBI. Одно это решение помогло Shell экономить по 1 млн долларов в год!

Затем CBI предложила Shell: «Вместо того чтобы называть нам габариты и материалы, из которых вы хотите изготавливать резервуары, просто сообщите, какое количество нефти вы хотите хранить. Позвольте нам самим предложить вам наилучший способ качественного выполнения работы по минимально возможной цене». Для менеджеров Shell это выглядело привлекательно, но где гарантия того, что такая сделка действительно окажется для них самой выгодной из всех возможных? Тогда CBI согласилась раскрывать все финансовые и иные детали предложений, как если бы она работала на открытом рынке.

Вот резюме соглашения о партнерстве, принятого Shell и CBI:

РЕЗУЛЬТАТЫ

• Хранение желаемого количества нефти по минимально возможной цене.

• Качественные и надежные нефтехранилища.

• Целевая единовременно выплачиваемая сумма общих затрат.

• Выгодный для обеих сторон уровень рентабельности.

ОЖИДАНИЯ

• Shell больше не задает требуемые габариты и не определяет используемые материалы.

• CBI раскрывает финансовые и иные детали проекта, как если бы она подавала свои предложения на открытом рынке.

• CBI устраняет из своего предложения любые пункты о непредвиденных обстоятельствах.

РЕСУРСЫ

• CBI и Shell выделяют по одному менеджеру, которые должны заниматься исключительно вопросами данного партнерства.

• CBI самостоятельно выполняет инженерный анализ проекта.

МОНИТОРИНГ

• Команда из менеджеров обеих компаний собирается раз в квартал для рассмотрения достигнутых результатов.

• Любое отклонение по прибыли или совокупным затратам разделяется в пропорции 50:50 между CBI и Shell.

• Через год после начала работы по соглашению о партнерстве Shell сэкономила 9 млн долларов из своего годового бюджета на нефтехранилища, составляющего 42 млн долларов. CBI увеличила свои продажи Shell на 25 %.

Задумайтесь о потенциальных выгодах, которые вы и ваши внешние стейкхолдеры сможете получить от таких соглашений в будущем: прорывные достижения в медиаальянсах, в торговых соглашениях, в юридических договорах, в исследованиях, в надежности производства, в повышении качества и в сокращении длительности циклов. Как нетрудно заметить, реальная польза соглашений о партнерстве в том, что они помогают вам и вашим партнерам формировать новые отношения, способствующие всем вам успешно двигаться вперед.

Мобилизация для помощи друг другу в трудные времена

Наконец, последний принцип, относящийся к синергетическим партнерствам, не может быть разработан сам по себе. Он возникает естественным образом как результат действия других принципов синергетического партнерства и предполагает нечто совершенно противоположное тому, с чем пришлось столкнуться одному из моих клиентов.

«Несколько лет назад мне довелось работать под началом человека, который олицетворял полную противоположность всему тому, о чем вам приходилось читать в книгах о лидерстве. Он был чрезмерно требовательным, не прощал ошибок и всегда хотел от нас большего. У него не было времени заниматься нашими проблемами и потребностями. Если мы хотели сохранить свои рабочие места, мы должны были работать не разгибая спины. Вот так.

Однажды в пятницу в конце нашей смены он подошел к каждому из нас и спросил, не могли бы мы в качестве личного одолжения остаться поработать сегодня на час или два. Он не имел полномочий платить сверхурочные и не мог приказать нам задержаться. Но он оказался в трудном положении и спрашивал нас, не могли бы мы помочь ему. Каждый из нас вежливо ответил, что сегодня не имеет такой возможности. Мы надели пальто и направились к проходной завода, оставив его наедине с его проблемами».

В противоположность этой истории те, кто устанавливает действительно партнерские отношения, всегда находятся в курсе потребностей своих стейкхолдеров и мобилизуют себя и ресурсы своей компании, когда видят, что другие оказываются в трудном положении. Такие ситуации не могут быть придуманы, и они действительно показывают, какова ценность настоящего партнерства. Вот пример.

Через несколько дней после атаки террористов на здания Всемирного торгового центра 11 сентября 2011 года в Нью-Йорке был организован крупный благотворительный концерт в помощь семьям жертв теракта. В концерте согласились принять участие такие звезды, как Селин Дион и Брюс Спрингстин. За два дня до концерта компания, которая должна была организовать сбор пожертвований по телефону, объявила, что не сможет выполнить эту работу. Задача была слишком сложной, времени слишком мало, а людей, согласившихся работать сверхурочно, недостаточно – так объяснило руководство. В отчаянии организаторы концерта обратились к финансовой корпорации Capital One с просьбой взять на себя осуществление телефонных транзакций. Исполнительный директор Ричард Фэйрбанк и президент корпорации Найджел Моррис направили сообщение по e-mail, в котором спрашивалось, не найдется ли среди сотрудников некоторого количества добровольцев, готовых безвозмездно поработать двое суток. За несколько часов они получили согласие от 7000 волонтеров (приблизительно 40 % всех американских сотрудников корпорации). Совместными усилиями они быстро организовали осуществление транзакций и приняли во время концерта более 300 000 звонков, что позволило собрать пожертвования на сумму свыше 150 млн долларов.

Одна компания, столкнувшись с трудностями, опустила руки и отошла в сторону. Capital One, напротив, отреагировала на трудности активными действиями. В рекламе Capital One утверждает, что одна из ее сильных сторон – готовность помочь клиентам, когда не может помочь никто другой. Она охотно принимает на работу людей, которые с удовольствием занимаются безвозмездным оказанием различных услуг населению. Имея такой ресурс, в случае необходимости Capital One быстро мобилизуется для помощи партнерам, оказавшимся в кризисной ситуации.

Еще один пример помощи попавшим в беду партнерам дает завод Honda Motor Company в Огайо. Корпоративная философия Honda предусматривает установление пожизненных отношений с поставщиками. Однако Honda даже выходит за рамки таких договорных партнерских отношений. В ее штате есть сотрудники, которые занимаются исключительно помощью поставщикам, сталкивающимся с проблемами в области качества, проектирования или производства. Когда один поставщик стал с трудом справляться с объемом получаемых заказов, Honda направила к нему команду специалистов, которые работали у него в течение девяти месяцев, пока не выправили ситуацию.

Почему же Honda так активно инвестирует в благополучие своих поставщиков? Потому что она знает: ее успех тесно связан с их успехами. Повседневные приоритеты компании четко согласуются с приоритетами поставщиков, так что при возникновении у партнера непредвиденных проблем сотрудники Honda мобилизуются на необходимую помощь.

Некоторые компании обнаруживают, что синергетическое партнерство может быть создано даже там, где прежде практически не было никаких деловых отношений. Вы можете получить помощь от нового партнера, когда она вам действительно понадобится.

Том, генеральный консультант крупной компании по производству потребительских товаров, являлся также отраслевым представителем производителей аэрозолей в стальных баллончиках. Серьезной проблемой, стоящей перед отраслью, стали сбор и утилизация баллончиков. Компании, занимавшиеся утилизацией металлических отходов, не хотели перерабатывать баллончики, выпускающие в атмосферу газы, способствующие разрушению озонового слоя Земли. Совет отрасли попросил Тома подыскать кого-нибудь, кто согласился бы заняться переработкой.

Проанализировав вышеизложенные принципы, Том решил встретиться с директором крупной компании, занимающейся переработкой отходов. Войдя в кабинет, он сразу изложил цель визита: «Я пришел к вам по поручению производителей аэрозолей, желающих выяснить, не сможем ли мы найти взаимовыгодный способ сотрудничества по утилизации аэрозольных баллончиков. Позвольте мне отметить: я не прошу вас сделать что-то такое, что вы не считаете правильным.

Я надеюсь, мы сможем найти способ перерабатывать баллончики и преодолеть любые опасения, которые у вас могут возникнуть. Если же мы не сможем найти такого способа, значит, не сможем…»

Директор ответил, что озабочен опасностью, которой могут подвергнуться рабочие при взрыве утилизируемых баллончиков. Он также напомнил о разрушении озонового слоя и заявил, что не хотел бы быть причастным к этому. Том резюмировал сложившуюся ситуацию: «Итак, если мы не сможем найти способ защиты ваших работников от возможных взрывов баллончиков и не сможем предотвратить испускание в атмосферу вредных газов, то смысла продолжать разговор нет?» Директор согласился.

Тогда Том пригласил его к партнерству в поиске способов

1) переработки баллончиков с помощью процесса, который бы 2) не создавал опасности для занимающихся их утилизацией работников и 3) не допускал бы попадания вредных газов в атмосферу. Поскольку Том четко поставил цель достижения взаимного успеха, то директор поверил, что стоит продолжить обсуждение. И действительно, двум собеседникам удалось в конце концов найти процесс, удовлетворяющий всем трем критериям. Новое партнерство значительно увеличило доходы перерабатывающей компании и обеспечило производителям аэрозолей более 40 млн долларов ежегодной экономии затрат.

Синергетическое партнерство и выживание

Примеры из этой главы показывают, что синергетическое партнерство – это не «башня из слоновой кости» и не «заоблачные мечтания». Это деловые отношения, выходящие далеко за пределы предусмотренных договором транзакций.

«Настоящие партнеры» обнаруживают, как говорил Терри Уорнер, чьи слова приводятся в эпиграфе к главе, что «к ним направляется поток любви без каких-либо усилий с их стороны».

Партнеры, которые действительно заинтересованы в успехе друг друга, узнают, как узнали Walmart, Procter & Gamble и Saturn, что партнерство приносит гораздо больше пользы, чем кажется даже в мечтах.

Компании, готовые прикладывать усилия, чтобы привести частные приоритеты в согласие с окружающей их экосистемой стейкхолдеров, обнаруживают, как много типичных барьеров исчезает благодаря этому. В результате поток работы свободно движется вперед, как это произошло в Pharma.

Стейкхолдеры, действующие в соответствии с соглашением о партнерстве, как Shell и Chicago Bridge & Iron, добиваются высокой отдачи от инвестиций. Кроме того, синергия возникает при соблюдении всех других принципов кодекса выживания – даже тогда, когда вы меньше всего этого ожидаете, как в случаях с Capital One, поставщиками Honda и отраслью по производству аэрозолей.

Синергетическое партнерство поможет вам выжить и даже добиться процветания.

Глава 11
Адаптация Ad Infinitum

Так и мы пытаемся плыть вперед, борясь с течением, а оно все сносит и сносит наши суденышки обратно в прошлое.

Скотт Фитцджеральд, «Великий Гэтсби»

Труднее создания в организации чего-то нового может быть лишь устранение чего-то старого.

Рассел Акофф

Люди покупают только две вещи – хорошие чувства и решение проблем.

Майкл Ле Боф

Когда начинают дуть ветры перемен, одни строят стены, а другие – ветряные мельницы.

Лао Цзы

Заключительный принцип кодекса выживания, который мы исследуем, – это принцип адаптации: корректируйте стратегию и перераспределяйте ваши ресурсы в ситуации внешних изменений, чтобы оставаться в верхней точке кривой жизненного цикла.

Второй закон термодинамики гласит, что системы неуклонно движутся к состоянию дезорганизации и смерти. Этот принцип справедлив для многих систем, но он не является управляющим законом существования организаций! Организации – единственные живые системы, которые могут оказаться неподвластны второму закону термодинамики. Организации способны пережить своих основателей. Однако, как мы узнали, исследуя жизненные циклы, сравнительно немногие организации реализуют этот потенциал. Почему же им бывает так трудно адаптироваться в ответ на изменяющиеся императивы рынка?

Стационарное состояние организации: обоюдоострое оружие

Один из принципов кодекса выживания – одновременно и благо, и проклятие для выживания организаций. Это принцип стационарного состояния: выживание обеспечивается за счет стационарных процессов, которые следуют проверенной функциональной процедуре. Стационарное состояние позволяет организации расходовать необходимую для достижения цели энергию, а также создавать резервы на трудные времена. Нестабильное состояние может принести результаты сегодня и одновременно привести к израсходованию всех резервов, в результате чего в экстренной ситуации мы окажемся без гроша в кармане. Поэтому стационарное состояние обеспечивает границы контроля, которые показаны на этом рисунке.

Обратите внимание, что система подает тревожные сигналы всякий раз, когда процесс выходит за контролируемые пределы. Силы, поддерживающие стационарное состояние, мобилизуются, чтобы скорректировать процесс и вернуть его в заданные рамки. Но что если на рынке происходят резкие изменения? Что если текущая цель и текущее стационарное состояние больше не соответствуют рынку?

Например, график стационарного состояния может представлять SONY на пике популярности ее портативного плеера Walkman. Затем Apple вывела на рынок свой iPod, и МР3-революция трансформировала рынок. Какой бы была судьба SONY, если бы она продолжила производить плееры Walkman» – пусть даже лучше, чем раньше? Продукт (а возможно, и сама компания) начали бы движение вниз по кривой жизненного цикла. Здесь показано, как выглядел бы график в такой ситуации.

С попытками работников SONY осваивать технологию МР3 система обращалась бы как с тем, что требует корректировки и возвращения обратно в известные границы. Вам наверняка приходилось слышать заявления людей, стремящихся защитить стационарное состояние от новшеств.

• «Это новое изобретение – всего лишь модное увлечение. Оно не просуществует долго».

• «Нам нужно улучшить наш маркетинг, чтобы показывать потребителям, почему наш товар по-прежнему лучше».

• «Эта новинка может получить маленькую рыночную долю, но она не причинит нам ощутимого вреда».

• «Глупо ожидать, что мы откажемся от нашей сегодняшней технологии и начнем все заново».

• «Мы можем удержать рыночную долю, снизив цену».

Такой тип мышления порождает действия, защищающие сегодняшнее стационарное состояние: снижение цен на кареты, увеличение числа камней в механических часах (альтернатива часам с кварцевым генератором), использование привлекательной упаковки для нездоровых продуктов питания и производство более мощных приемных телевизионных антенн.

Системам требуется два типа обратной связи

В кибернетике (науке об общих законах управления в системах) рассматриваются два типа обратной связи, помогающие живым системам длительно поддерживать свое существование.

Обратная связь первого типа измеряет отклонение от цели и стационарного состояния, а обратная связь второго типа сообщает системе, что она должна отклониться от стационарного состояния, потому что изменилась цель. Обычно организации лучше используют обратную связь первого типа, чем второго. Пример трудностей с использованием обратной связи второго типа дает Kodak: он прочно держался за свое прошлое, связанное с производством фотопленки, и в течение ряда лет игнорировал сигналы о наступившей эпохе цифровой фотографии. Только подумайте о реальных последствиях действия мощных сил, которые поддерживают стационарное состояние, но в действительности работают против выживания организации!

• Услуги федеральной почтовой связи продолжают осуществляться по старинке, хотя они все больше вытесняются услугами, которые предоставляют Federal Express, United Parcel и интернет.

• Компании продолжают выпускать бумажные ежедневники, хотя многие считают их слабой пародией на смартфоны или планшеты.

• Видеокассеты и DVD продолжают бороться за жизнь, хотя все более устаревают из-за возможностей, предоставляемых интернетом.

• Газеты сражаются за подписчиков с многочисленными электронными источниками, которые предоставляют через интернет ту же информацию, но намного быстрее и дешевле.

Для выживания в условиях рыночной турбулентности компании должны внимательнее изучать, что происходит во внешнем мире, и планировать соответствующую реакцию. Адекватный ответ на внешние изменения, переопределяющие цель системы, заключается в редизайне операционных параметров.

Обратите внимание, как на графике сдвинулись границы контроля стационарного состояния, для того чтобы лучше согласовываться с новой целью. Теперь организация приспособилась к формирующимся потребностям рынка.