Текст книги "Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе"

Автор книги: Дэвид Хэнна

Соавторы: Максим Ильин,Георгий Мелик-Еганов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 13 страниц)

Содержание: подключение к моментам истины ваших стейкхолдеров

Прочитав достаточное количество заявлений о миссии, вы увидите, что все они очень похожи друг на друга. Для этого имеется важная причина: большинство людей и организаций имеют одни и те же фундаментальные желания и потребности. Правильно сформулированная миссия побуждает организацию учитывать и удовлетворять их. У людей (и организаций) существует пять базовых потребностей:

• физическая – потребность в выживании;

• социальная – потребность в принадлежности к группе;

• эмоциональная – потребность в добром отношении, в надежде, в безопасности;

• интеллектуальная – потребность учиться, узнавать новое;

• духовная – потребность следовать своим личным ценностям.

Профессора Джон Пирс II и Фред Дэвис опубликовали результаты исследования[4]4
  Pearce, John A. II and Fred David, Corporate mission statements: The bottom line, Academy of Management Executive, 1987, Vol. 1, No. 2, pp. 109–116. Прим. авт.


[Закрыть], подтверждающие необходимость обращения ко всем пяти потребностям. Пирс и Дэвид попросили компании из списка Fortune 500 прислать им свои заявления о миссии. Анализ содержания 61 заявления, которые они получили, позволил выявить восемь обычно присутствующих в них общих тем. Другими словами, каждый пункт в заявлениях о миссии может быть отнесен к одной из следующих восьми категорий:

1. Определение целевых потребителей и рынков (физическая и социальная);

2. Приверженность основным товарам или услугам (физическая);

3. Определение целевого географического домена (физическая);

4. Описание основных технологий (физическая и интеллектуальная);

5. Изложение планов выживания, роста, прибыльности (физическая);

6. Раскрытие базовых убеждений, ценностей, философии (духовная);

7. Взгляд компании на саму себя (духовная и эмоциональная);

8. Описание желаемого публичного имиджа компании (эмоциональная).

Далее исследователи распределили результаты работы 61 компании по четырем категориям в соответствие с показателями прибыльности. Из восьми элементов, обнаруженных во многих заявлениях, Пирс и Дэвид выявили три, которые отметили 25 % лучших компаний и проигнорировали 75 % остальных. Какие же, по вашему мнению, из восьми элементов коррелируют с высокими результатами работы?

Если вы назвали № 6, № 7 и № 8, то вы правы! Организации, миссии которых сосредотачивают внимание каждого работника на всем списке (и на всех пяти базовых потребностях), работают успешнее, чем те, которые пренебрегают некоторыми духовными и эмоциональными потребностями.

Таким образом, мы видим, что одной из ключевых составляющих заявления о миссии является связь со всеми пятью этими базовыми потребностями.

Процесс: вовлечение порождает приверженность

Многие лидеры часто оказываются неприятно удивлены и разочарованы реакцией других людей на их тщательно разработанные заявления о миссии. Я слишком часто видел, как топ-менеджеры с гордостью демонстрировали такие заявления, но в ответ слышали комментарии наподобие следующих:

«Это звучит подобно обещанию ребенка хорошо себя вести».

«Похоже на массу других заявлений, которые я видел в последнее время».

«И много вам потребовалось времени, чтобы написать эти несколько слов?»

Такие комментарии являются для вас первым сигналом того, что эти люди еще не уловили призыва к действию! Процесс, который вы используете, в значительной мере будет влиять на степень приверженности, цинизма или безразличия людей в отношении цели организации. Если кто-то из высших руководителей спускается на землю со своих олимпийских высот и представляет организации новое заявление о цели, то шансы на то, что люди найдут это заявление мотивирующим, крайне невелики. И наоборот, предлагаемые ниже шаги уже завоевали восторженных последователей во многих компаниях.

• Процесс инициируется руководством компании. Надежный способ убить приверженность миссии – разработать заявление, в котором не убеждено само руководство организации. Чтобы добиться приверженности максимального количества работников, некоторые компании использовали «народный подход». Такие подходы, хотя и выглядят «политкорректными», могут прийтись не по душе топ-менеджерам. Я рекомендую начинать процесс сверху, чтобы гарантировать приверженность и вовлеченность руководителей организации. Если миссия в выживании, то она должна мотивировать и их тоже.

• Значительная, интенсивная и ранняя вовлеченность всех работников. Если процесс разработки цели начинается наверху, есть опасность, что он там и закончится. Вспомните закон графа Найтингейла: «Мы становимся тем, о чем думаем». Мы все, каждый из нас. После того как вы это поймете, вам и в голову не придет составлять заявление о цели только на самом верхнем или только на нижних уровнях организации! Начните процесс наверху, но обеспечьте раннюю, серьезную и активную вовлеченность остальных сотрудников, чтобы они всегда были в курсе происходящего. Вовлеченность вовсе не означает непрерывное выслушивание всех мнений о разработке миссии на общих собраниях. Вовлеченность – готовность внести вклад в разработку миссии и ее формирование и глубокое понимание ее влияния на себя самого и на других.

• Анализ и обратная связь от стейкхолдеров. Один из способов добиться широкой вовлеченности – сделать процесс открытым для анализа и критики со стороны всех стейкхолдеров. Открытость позволит сделать ключевые элементы миссии близкими умам и сердцам всех тех, кому придется сообща реализовывать ее на практике.

• Интегрированные заявления подразделений. Если вы хотите, чтобы люди действительно воспринимали миссию серьезно, побудите их отразить положения декларации в аналогичном документе, созданном в их отделе или рабочей команде. Это позволит вам добиться двух важных результатов: 1) обеспечить действительное понимание миссии компании, 2) применить корпоративное заявление к их конкретным должностным обязанностям.

Практика: миссия как конституция

Если есть нечто, способное вызвать воодушевление, и процесс, организованный так, чтобы можно было создать мотивацию для всех участников, миссия должна быть заявлена таким образом, чтобы оказывать на организацию по-настоящему серьезное влияние. Нужно ли что-то еще? Очень важно помнить, что миссия – это только декларация благих намерений. Она сможет обеспечить нужные изменения только в том случае, если будет отражена в повседневной практике.

Тот, кто воспринимает свое заявление о миссии серьезно, трактует его как конституцию. Все прочее должно быть подчинено основному закону. Если любой другой закон, практика, система или привычка вступает в противоречие с конституцией, то изменению подлежит не конституция, а практика или система.

Метафора показывает, насколько серьезно следует воспринимать заявление о миссии. Используйте это заявление как стандарт для оценки всего происходящего в организации. Вот несколько практических советов.

• Знакомьте с заявлением о миссии новых сотрудников, объясняя им, что оно предусматривает, а что не предусматривает в повседневной деятельности. Некоторые организации даже используют декларацию миссии для формирования критериев приема на работу и оценки приверженности цели у потенциальных сотрудников при первом интервью.

• Сделайте так, чтобы заявление о миссии постоянно было на виду у всех стейкхолдеров. Заявление должно вывешиваться в холлах, вестибюлях, конференц-залах, столовых и комнатах отдыха. Кроме того, оно должно активно упоминаться в контрактах, соглашениях и других формах письменной коммуникации с поставщиками, подрядчиками, потребителями и другими стейкхолдерами. И, самое важное, к нему нужно часто обращаться в повседневных обсуждениях, особенно в процессе принятия решений.

• Согласуйте с миссией все другие элементы организации. Формирование структур, систем и привычек в соответствии с миссией порождает редкий феномен организационной цельности: то, что говорит организация (заявление), полностью соответствует тому, что она делает (через системы, структуру и культуру).

• Проводите периодический анализ заявления для пересмотра с учетом изменившихся условий. Другими словами, рассматривайте его как живой документ, а не как священный текст, высеченный на камне и не допускающий изменений.

Практика: цель как конституция

Из российского опыта: Сфокусированность сотрудников организации на ее важнейших целях кажется настолько очевидным императивом, что любое отклонение от него хочется считать отклонением от нормы… Однако реальность отличается от того, что мы думаем о ней.

Лет десять назад я работал с высшим руководством крупного банка в Москве. В ходе стратегической сессии с участием двенадцати топ-менеджеров мы заговорили о целях на ближайший год. Из предварительных бесед с некоторыми руководителями я знал, что полной согласованности между целями основных функциональных направлений нет, и решил сделать это явным.

– Коллеги, – сказал я, – как вы считаете, у вашей топ-команды есть единое представление о главных целях банка на ближайшее время?

– Конечно, есть! – ответили они. – Наши цели нам известны.

– Могу я попросить, чтобы каждый из вас взял лист бумаги и без обсуждения написал три важнейших цели банка на год?

Они согласились. Через пять минут у меня в руках было 12 листков бумаги с тремя целями на каждом. Тогда я попросил председателя правления озвучить цели, которые записал он. Он назвал три свои. Я крупно записал их на флипчарте.

– Как вы думаете, – спросил я председателя, – сколько раз в списках главных целей, составленных вашими коллегами, встречается такая же комбинация?

– Думаю, не менее шести, – предположил он.

Я просмотрел все листки и не нашел ни одной записи, совпадающей со списком председателя.

– Ваша комбинация целей не встречается больше ни разу, – сказал я удивленно: такой результат был неожиданным и для меня самого. – Более того, – продолжил я. – Я не вижу ни одной цели, которая в этих списках упоминается хотя бы дважды. Вы составили список из 36 разных целей!

Тогда результаты этого эксперимента оказались для меня шокирующими. Сегодня я знаю, что, к сожалению, эта ситуация – скорее норма, чем отклонение.

Максим Ильин и Георгий Мелик-Еганов

Давайте рассмотрим конкретный пример, показывающий, как содержание, процесс и практика могут соединяться для создания мотивирующей миссии.

Завод Heartland: мы сильны единством

В течение многих лет Heartland был ведущим производственным предприятием Gillespi Enterprises – компании из списка Fortune 500, расположенной на Среднем Западе США. Практически все измеримые результаты работы предприятия всегда находились на наивысшем уровне. Руководители завода постоянно воздавали должное работникам, устанавливавшим высокие стандарты качества и добивавшимся впечатляющих результатов. Управленческая команда, подстегиваемая директором завода, непрерывно занималась поиском путей повышения эффективности производства.

В рамках переоценки, проводившейся в 2009 году, для диагностики текущего состояния был проведен анализ диагонального среза заводского персонала. Исследование выявило ряд тревожных симптомов.

• Несмотря на высокие производственные показатели, бригадам слишком часто приходилось призывать на помощь нескольких «героев»-экспертов для устранения проблем в работе оборудования, приводивших к его остановке. В бригадах не имелось других специалистов, способных справиться с этими проблемами. Поэтому успехи слишком часто зависели от героических усилий, а не от отлаженных производственных процессов.

• Бригады фокусировались преимущественно на достижении немедленных краткосрочных результатов, не выявляя глубинных причин и не устраняя часто возникающих проблем.

• Поскольку компания осуществляла новую программу повышения надежности, то многие ожидали, что именно завод Heartland окажется лидером в этом процессе.

• Завод не сможет достичь высоких показателей надежности при сохранении статус-кво в подходе к организации работы.

• Еще один признак сфокусированности на текущих краткосрочных результатах – то, что завод не уделял достаточного внимания общим потребностям бизнеса в области лидерства, повышения квалификации персонала, совершенствования производственных процессов и внедрения инноваций.

Группа из 28 специалистов завода, выявившая тревожные симптомы, должна была приступить к разработке ясной и мотивирующей миссии. Заявление предусматривало достижение двух важных результатов:

1) выявление нескольких ключевых факторов, благодаря которым завод хотел быть известным своим ключевым стейкхолдерам;

2) воодушевление работников Heartland, чтобы они постоянно думали о миссии своего предприятия и стремились к ее осуществлению в процессе работы.

В числе вопросов, на которые Heartland хотел ответить в заявлении о миссии, были следующие:

• Как мы проявляем уважение к нашему славному прошлому и одновременно добиваемся того, чтобы каждый видел более общую картину?

• Как мы избавляемся от нашей зависимости от «героев», при этом не обижая их?

В итоге было составлено следующее заявление о миссии:

Мы являемся надежными партнерами благодаря:

выдающимся работникам,

постоянно совершенствуемым процессам,

выдающейся производительности.

Это заявление оказалось исключительно эффективным, так как каждый работник завода в состоянии понять его и взять на вооружение в своей повседневной деятельности. Обратите внимание на то, как оно связано с пятью основными потребностями:

• физическими: выдающаяся производительность;

• социальными: выдающиеся работники, надежные партнеры;

• эмоциональными: надежные партнеры;

• интеллектуальными: постоянно совершенствуемые процессы;

• духовными: заявление подтверждало основные ценности, которые разделяли все работники завода Heartland.

Заявления о миссии: продукт или процесс?

В этой главе мы сделали вывод, что заявление о миссии должно быть чем-то большим, чем просто исписанный листок бумаги (продукт). По моему твердому убеждению, магическую силу таким декларациям обеспечивают процессы, которые использовались для их создания и совершенствования. Процесс является настоящим продуктом.

Как только вы поймете, что процесс определения миссии – это и есть продукт, вы не станете делать распространенной ошибки, говоря, что «дело сделано», после появления на свет текста заявления о миссии. Если вы, составляя заявление, использовали качественную обратную связь от стейкхолдеров и если оно действительно отражает универсальные ценности, то тогда его содержание не потребуется часто менять. Любые изменения нужно делать не быстро и только после тщательного анализа ситуации. Подобно конституции, ваша миссия будет оставаться незыблемой твердыней в океане происходящих вокруг изменений.

Но ваша работа не может считаться «сделанной» сразу после того, как текст заявления вывешен на стене. Вы должны поддерживать процесс живым для тех, кто присоединится к организации позднее, кто может забыть о заданном направлении движения в периоды кризисов и кто не обращается к заявлению при возникновении новых ситуаций.

Никогда не забывайте, что процесс заявления о миссии как раз и является продуктом. Вы можете прочитать заявления других организаций и остаться к ним равнодушными или не увидеть различий между ними и десятками других подобных. Внешняя привлекательность не играет здесь никакой роли. Совершенно не важно, воодушевит вас или нет заявление о цели завода Heartland. Важно, чтобы оно побуждало к действиям работников самого Heartland, – к быстрым, согласованным и целенаправленным усилиям, которые обеспечивали результаты работы, соответствующие постоянно растущим ожиданиям.

Из российского опыта: Однажды я спросил Стивена Кови, автора книги «Семь навыков высокоэффективных людей», существуют ли организации, которым не нужно учиться эффективности? Стивен ответил: «Есть те, которые считают, будто им это не нужно. Например российские нефтяные компании. Они уверены, что не нуждаются в развитии, пока у них есть нефть и на нее есть спрос». К сожалению, практика в целом подтверждает справедливость такой оценки, в то же время из общего правила, конечно же, имеются исключения.

Такое исключение я несколько лет назад встретил в лице Евгения Задорожного, в то время генерального директора крупной нефтедобывающей компании «ТНК-Нижневартовск». Он был абсолютно убежден: для долгосрочного успеха бизнеса необходимо развитие человеческих ресурсов и максимальное раскрытие потенциала сотрудников. В частности, он считал очень важным, чтобы у всех людей, работающих в компании, была объединяющая всех, понятная и значимая цель. Естественно, она также должна быть измеримой и ограниченной во времени. И главное – каждый сотрудник должен влиять на достижение этой цели.

Традиционные для нефтяного бизнеса показатели – доход, прибыльность и объем добычи – не вполне соответствовали ожиданиям лидера. Что-то далекое от людей, как космос, оставляло их равнодушными. На что-то не все могли влиять. Что-то больше зависело от внешних факторов, чем от усилий сотрудников компании.

Непросто было прийти к нужной формулировке цели, но этот процесс сам по себе представлял огромную ценность, так как сплачивал команду. В работе участвовали все топ-менеджеры компании. Они долго и горячо обсуждали разные варианты, пока не была найдена формулировка, о которой каждый мог сказать: «Это именно то, что мы искали!»

Формулировка получилась такой: «УВЕЛИЧИТЬ ПОЛЕЗНОЕ ВРЕМЯ РАБОТЫ СКВАЖИННОГО ФОНДА С X (ТЕКУЩЕГО ЗНАЧЕНИЯ) ДО Y (ЖЕЛАЕМОГО ЗНАЧЕНИЯ) К СРОКУ (ДАТА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ)». Любой сотрудник любого функционального подразделения мог внести измеримый вклад в достижение этой цели.

Найти такую формулировку было очень важно, чтобы построить в компании систему исполнения и повысить уровень вовлеченности всех сотрудников.

Максим Ильин

Глава 7
Дизайн рабочих процессов, обеспечивающих высокое качество

Шагая по жизни, какой бы ни была ваша цель, старайтесь смотреть на бублик, а не на дырку от бублика!

Неизвестный автор

Планы – это всего лишь хорошие намерения, если они немедленно не трансформируются в напряженную работу.

Питер Друкер

Даже мотивирующее заявление о миссии, по сути, – лишь заявление о хороших намерениях. А ведь они должны обратиться в конкретные дела. Меж тем, как учит нас пословица, «дьявол прячется в деталях». Определение основных процессов, происходящих в организации, – это и есть первые «детали», с которыми надо разобраться, разработав мотивирующую миссию.

Несмотря на многолетний интерес к методологиям стимулирования качества, слишком многие менеджеры по-прежнему чрезмерно фокусируют внимание на дырке от бублика (конкретных задачах), а не на самом бублике (процессе, обеспечивающем результативность). В этой главе я сделаю обзор некоторых принципов и подходов, которые помогут вашей организации уделять внимание конкретным задачам и процессам, чтобы слова не расходились с делами.

Отели Ritz-Carlton: разграничение процессов и целей

В 1983 году предприниматель Уильям Джонсон из Атланты соблазнил Хорста Шульце из Hyatt Hotels предложением создать новую компанию, The Ritz-Carlton Hotel Company. Хотя, по мнению аналитиков, в гостиничном бизнесе и так действовало чересчур много игроков и новичкам было трудно добиться заметных успехов, Уильям и Хорст были убеждены: они смогут успешно конкурировать с лучшими из лучших.

Им это действительно оказалось по силам! Начав с одного отеля в Бостоне в 1983 году, Ritz-Carlton быстро превратилась в лидера отрасли, имеющего теперь более 90 отелей в 25 странах. Компания имеет показатель заполнения номеров, намного превышающий среднеотраслевой. Текучесть кадров в ней втрое ниже, чем у конкурентов. Ее финансовые результаты выглядят более чем удовлетворительными для партнеров собственников гостиничной недвижимости (The Ritz-Carlton Hotel Company не имеет собственности, она лишь управляет имуществом, принадлежащим каждому из владельцев). Компания дважды удостаивалась премии Болдриджа за качество услуг. Общая оценка приверженности клиентов, по данным исследования института Гэллапа, располагается выше 90-го перцентиля[5]5
  «Бережливое производство» – концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями ее феномена.


[Закрыть].

За улыбчивым, дружелюбным, деловитым обслуживанием клиентов открывается удивительный пример организационной согласованности и следования кодексу выживания организации.

Центральным элементом, помогающим делать все то хорошее, что делает Ritz-Carlton, является кредо компании.

Ritz-Carlton – это место, где подлинная забота о гостях и их комфорте являются главной миссией. Мы обещаем обеспечить нашим гостям наилучшее индивидуальное обслуживание и максимальный комфорт, и они всегда смогут насладиться теплой, спокойной и вместе с тем утонченной атмосферой.

Пребывание в Ritz-Carlton создает эмоциональный подъем, ощущение благополучия и удовлетворяет даже невысказанные пожелания и потребности гостей.

Успех Ritz-Carlton, столь же впечатляющий, как и эти слова, был обусловлен тем, как компания превращала хорошие намерения, выраженные в кредо, в реальные условия проживания в отелях, расположенных в разных странах мира.

Чтобы на практике реализовать свою формулу успеха, основатели Ritz-Carlton разработали на основе кредо 18 процессов, каждый из которых нацелен на предоставление того, что ожидают и желают получить гости от пребывания в отеле. Давайте последовательно определим эти основные рабочие процессы.

Взгляните на кредо и выделите его основные элементы. Если использовать терминологию из текста, то ими окажутся:

• забота о госте;

• удобство гостя;

• индивидуальное обслуживание;

• максимальный комфорт;

• теплая, спокойная, утонченная атмосфера;

• эмоциональный подъем;

• ощущение благополучия;

• удовлетворение даже невысказанных желаний и потребностей.

Руководители Ritz-Carlton спрашивали себя: «Что мы должны делать для каждого гостя, чтобы выполнить эти обещания?» – и отвечали с точки зрения гостей. Такой подход позволил выявить 18 ключевых процессов. Это бронирование, обслуживание на парковке, регистрация, действия консьержа, бытовое обслуживание, профилактическое обслуживание номеров, продажи, закупки, услуги прачечной, обслуживание в номере, бизнес-центр, ресторан и т. д. Затем руководители определили этапы каждого из процессов, которые обеспечивали заботу, комфорт, удобство, приятную атмосферу и позволяли удовлетворять даже не высказанные потребности. Несколько лет каждый из этих процессов непрерывно совершенствовался на основании тщательно изучавшихся рекомендаций сотрудников всех отелей компании.

Заметьте, что 18 основных направлений соответствуют названиям самих процессов, а не подразделений. Это сделано намеренно. Такой подход позволяет работникам отелей сначала рассматривать, что должно быть сделано, и только потом назначать тех, кто будет это делать. Процесс обслуживания в номерах осуществляется силами многих подразделений, включая ресторан, группу горничных и отдел закупок. Структурное единство достигается за счет согласованности всех необходимых организационных ресурсов, а не за счет постановки новых целей перед существующими подразделениями.

Правильное осуществление процессов может подрывать сложившуюся схему разделения труда. «Удовлетворение даже не высказанных желаний и потребностей наших гостей» у стойки регистрации требует согласованных действий нескольких подразделений отеля. Разумно будет временно проигнорировать существующие структуры и сосредоточиться на том, что нужно осуществить для решения задачи, чтобы вдохнуть жизнь в основной процесс. Как вы скоро увидите, вопрос о разделении труда будет рассматриваться только после описания идеального процесса.