Текст книги "Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе"

Автор книги: Дэвид Хэнна

Соавторы: Максим Ильин,Георгий Мелик-Еганов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 13 страниц)

Заключение: сложность обеспечивает процветание

В этой главе мы исследовали возможности, к которым должна обращаться организация в условиях, когда глобальный рынок предъявляет к ней все более сложные требования. Те организации, которые смогут выдержать испытание сложностью, выживут. Те, которые не смогут, вероятно, исчезнут в течение нескольких следующих лет. Удовлетворение потребности в сложности означает, что у вас будут самодостаточные сотрудники и подразделения, обладающие необходимыми ресурсами, структурой и гибкостью для лучшего реагирования на изменяющиеся требования рынка, чем у конкурентов. Рассмотренные здесь инструменты помогут вам получить правильные ресурсы, которые будут на правильных местах правильно работать вместе.

• Направить актуальную информацию к месту действия – значит повысить способность человека принимать правильные решения и справляться с проблемами в точке возникновения.

• Использовать мультифункциональное карьерное развитие – значит наделить ключевых работников еще большими умениями и знаниями для понимания ситуации, разработки стратегий, налаживания взаимодействия и быстрого и эффективного решения наиболее сложных проблем.

• Расширить умения менеджеров в работе с проблемами пограничных взаимодействий – значит позволить организации экспоненциально повышать свою эффективность.

• Развитие латерального сотрудничества между бизнес-единицами, функциональными подразделениями и географическими регионами способно сделать нормой высокий уровень партнерства, которое значительно улучшит адаптационные возможности вашей организации и удлинит ее жизненный цикл.

Глава 10
Развитие синергетического партнерства

Одни люди стремятся брать. Они стремятся к деньгам, власти или престижу. При определенной настойчивости и удачливости они могут получить то, чего хотят. Другие люди стремятся давать. Они хотят предоставлять возможности, рост и независимость другим. Удачливы они или нет, они смогут добиться того, к чему стремятся. Они найдут возможность помочь людям расти.

Когда «берущие» получают то, что хотят, обычно это происходит за счет других. Когда «дающие» получают то, что хотят, то и другие люди процветают вместе с ними… Только к ним направляется поток любви без каких-либо усилий с их стороны. Люди хотят работать с ними и для них.

К. Терри Уорнер

Система подобна мелодии. Она определяется не отдельными звуками, а отношениями между ними.

Питер Друкер

В предыдущих двух главах я излагал аргументы в пользу развития в вашей компании самодостаточных людей и организационных единиц. Теперь мы переключим наше внимание на развитие синергетического партнерства. «Что? – спросите вы. – Сначала от нас требуют самодостаточности, а затем установления партнерских отношений с аутсайдерами?» Именно так! Но речь здесь идет не о самодостаточности или партнерстве. Современный глобальный рынок требует и того, и другого. Синергетическое партнерство фактически расширяет ваше влияние (и таким образом повышает вашу самодостаточность) в экосистеме стейкхолдеров, в которой вы работаете.

Принципы и инструменты синергии

Естественный закон синергии гласит: целое больше суммы частей.

Из этого закона вытекает важное следствие: попытка оптимизировать каждую часть по отдельности не обеспечит оптимизации целого. Обратившись к корням родственного слова synergism (синергизм), мы сможем выделить в нем три элемента:

syn – подобный, похожий, согласованный,

erg – единица работы или энергии,

ism – связанный общим фактором.

Из этого определения мы видим, что синергия не создается простым суммированием элементов, она возникает при объединении элементов иным способом. Решающее значение имеет не количество ресурсов, которыми вы обладаете, или ценность каждого отдельного элемента, а способ, которым они объединяются. Этим объясняется, почему одна организация сокращает количество работников, но не добивается повышения производительности труда или прибыльности, а другая, делая то же самое, не только повышает прибыльность, но и строит доверительные отношения.

Например, по мере развития бизнеса Procter & Gamble в Европе новые технологии и меняющиеся условия рынка делали некоторые производственные предприятия компании устаревшими. В частности, предполагалось закрыть завод в городе Ньюкасл, вошедший в состав P&G в начале 1950-х годов. Это означало, что 250 работников завода должны быть уволены или переведены на работу в другое место.

Директор завода Тони Тернбулл, цитируя бывшего президента компании Ричарда Дюпре, заявил своей команде менеджеров: «Если мы действительно верим в то, что интересы наших работников неотделимы от интересов компании, то как тогда следует понимать наше намерение закрыть завод?» Потребность работников, как справедливо рассудило руководство завода, – иметь работу, поэтому обязанность руководства – позаботиться об их трудоустройстве. При заводе было открыто временное бюро по трудоустройству увольняемых работников. Менеджеры в свое рабочее время давали консультации тем, кто попал под сокращение. Они лично посещали других работодателей и предлагали им познакомиться с послужными списками бывших сотрудников и провести с ними собеседование в офисе P&G.

В конце концов все уволенные были трудоустроены на ближайших предприятиях, и свои чувства к руководителям завода они выразили следующими словами: «Мы хотели бы остаться в P&G, но вы можете гордиться своей компанией – вы действовали в духе Procter».

Тони Тернбулл сумел изменить взаимоотношения P&G со стейкхолдерами, чтобы сохранить доверие в ситуации, которую многие бы назвали «проигрышной».

Ключевое значение для конкуренции на глобальном рынке имеет изменение природы ваших взаимоотношений – того, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами. В этой главе мы рассмотрим некоторые личные и организационные принципы, которые научат вас развивать синергетические партнерства.

Быть партнером

Несколько лет назад одна крупная компания (назовем ее Alpha) поместила в газете полностраничное рекламное объявление. Оно начиналось следующими словами: «Мы хотели бы поблагодарить наших лучших поставщиков со всего мира». Затем были перечислены 152 поставщика, которых Alpha назвала «Поставщиками года». Внизу страницы располагалась следующая заключительная фраза: «Работаем совместно на благо потребителей, используя превосходные товары Alpha».

На случайного читателя признание заслуг наилучших поставщиков Alpha могло бы произвести впечатление, но у тех, кто лучше знали ситуацию, это объявление вызвало ироничную усмешку. Всего два года назад Alpha разорвала контракты со многими из этих поставщиков и потребовала заключения новых соглашений о поставках по более низким ценам. В период конфликта один из поставщиков Alpha спросил меня: «Можем ли мы быть уверены, что они не проделают тот же самый фокус через шесть месяцев? Ведь они расторгли официально заключенный договор и сделали нам предложение на менее выгодных условиях. Они вполне могут сделать то же самое снова. Они подорвали наше доверие к ним».

Несмотря на возмущение, эта компания и большинство других поставщиков Alpha проглотили обиду и снизили цены. Но зато поставщики решили компенсировать свои потери иным способом. Один из них сказал мне: «Мы просто снизим качество используемых материалов». Позднее я прочитал следующее высказывание одного отраслевого эксперта: «Я не знаю ни одного крупного поставщика, который станет поставлять Alpha лучшие изделия, потому что она предложит за них самые низкие цены».

Обратите внимание, насколько были преданы эти «партнеры» «совместной работе на благо потребителей». Каким же был реальный итог ситуации? Действительно ли снижение цен в контрактах с поставщиками и полностраничная реклама помогли бизнесу Alpha? В краткосрочном периоде Alpha в самом деле сэкономила миллионы долларов, но ее позиция на сегодняшнем рынке непрерывно ослабевает, потому что мнение потребителей о низкокачественных товарах не изменилось, а топ-менеджмент Alpha отчаянно стремится к извлечению все большей прибыли.

Назвать себя партнером – не значит стать им в действительности. Вот почему первый принцип формулируется так: партнером надо быть. Ваш характер, ваши ценности, ваша модель поведения, то есть ваша истинная суть, должны быть связаны с работой ради достижения взаимных выгод с другими людьми. «Все, с кем вы работаете, – это ваши партнеры, – говорил президент Saturn Corporation Скип Ле Фов. – Вы сможете добиться гораздо большего, если будете воспринимать их именно так». В то время когда Скип возглавлял Saturn на стадии начального развития, он сумел наладить синергетическое партнерство с проводившейся в их городе конференцией UAWU (профсоюза работников автомобильной промышленности), 9000 делегатов которой представляли другие предприятия General Motors, сотни розничных дилерских салонов во всех уголках США и просто тысячи владельцев автомобилей Saturn. На пике успеха Saturn был третьей по объемам продаж моделью автомобиля на американском рынке.

Каких результатов могли бы добиться вы, если бы вместо отношений по принципу «выиграл-проиграл» имели бы настоящих партнеров, которые добровольно направляли бы вам свои ресурсы (финансы, людей, технические инновации, услуги, идеи), когда у вас возникала бы потребность? Вот пример двух лидеров, которые сумели установить настоящие партнерские отношения, принесшие замечательные плоды.

В конце 1980-х годов председатель совета директоров Walmart Сэм Уолтон и исполнительный директор Procter & Gamble Джон Смейл договорились добиваться согласованности бизнессистем друг друга в расчете на то, что это улучшит финансовые показатели работы обеих компаний. Чтобы инициировать процесс улучшений, несколько менеджеров P&G из отделов рекламы, информационных услуг, логистики, сбыта, производства, дистрибуции и финансов перебрались вместе с семьями из Цинциннати (родной город P&G) в Бентонвилль, где располагается штаб-квартира Walmart. Они образовали целевую группу вместе со своими коллегами из Walmart. Их задача была простой: изучить, как ведет свой бизнес каждая компания, и разработать идеально согласующиеся между собой системы для лучшего обслуживания потребителей, покупающих продукцию P&G в магазинах Walmart.

Такая задача выглядела вполне логичной, но производители и ритейлеры в индустрии потребительских товаров традиционно конкурировали между собой за более высокую норму прибыли. Как могли быть устранены предпосылки для конкуренции в этом исключительно важном проекте?

В первый день работы новой команды в Бентонвилле в ее офис в 8:02 утра явился «Мистер Сэм» Уолтон собственной персоной – без предварительного уведомления! Увидев, что многие кабинеты пусты, он спросил у секретарши: «А где же люди из P&G? Я хотел представить их нашей команде». Ему объяснили, что они задержались в банке из-за трудностей с получением ипотечных кредитов. По-видимому, местный банк не горел желанием выдавать кредиты такому большому числу приезжих.

Сэм немедленно позвонил в банк и сказал: «Привет, я Сэм Уолтон. Насколько я понимаю, у некоторых коллег из P&G возникли сложности с получением ипотечных кредитов. Эти люди – мои деловые партнеры. Что мы можем сделать, чтобы они получили кредиты как можно быстрее?» Неудивительно, что после этого просьбы заявителей были немедленно удовлетворены!

Те, кто знали Сэма Уолтона, скажут вам, что такие действия были совершенно в его духе. Его поведение показывало, насколько серьезно он относится к новому партнерству. Для него не существовало разграничительной линии между Walmart и P&G: их бизнес был его бизнесом. Мышление Сэма Уолтона, направленное на поиск взаимовыгодных решений, закладывало основу для взаимовыгодного партнерства.

Один из членов команды менеджеров P&G рассказывал мне: «Нас поразило, что Сэм отложил свои дела, чтобы прийти нам на помощь и дать нам почувствовать, что все мы члены одной команды. Он постоянно мотивировал нас к тому, чтобы мы заботились об интересах друг друга». С того дня менеджеры обеих компаний стали реально сотрудничать друг с другом во имя достижения общей цели. Они провели немало изменений, которые, хотя и не были идеальными, во многом способствовали удовлетворению потребителей. Маркетинговые планы и мероприятия по стимулированию сбыта обеих компаний тщательно координировались, чтобы направлять потребителям более точные и унифицированные сообщения. Работа систем доставки также была тщательно согласована, чтобы сделать перемещение товаров из цеха до прилавка более легким и безопасным. Информационные системы были упрощены, чтобы обеспечить более быстрое получение необходимых данных и облегчить подготовку отчетов.

Усовершенствования позволили объединенной организации P&G-Walmart доставлять коробку порошка Tide или тюбик зубной пасты Crest с завода в магазин в наилучшем состоянии, с минимальными издержками и с не виданной ранее быстротой. Более эффективный канал позволил вполовину сократить запасы на складах, и оба партнера высвободили часть капитала. Часть сэкономленных издержек была передана потребителям в виде более низких, чем у конкурентов, розничных цен. Через 12 месяцев после начала функционирования новой системы объем товаров P&G, продаваемых в магазинах Walmart, вырос на 50 %! Благодаря новой системе оба партнера оказались в значительном выигрыше.

Скрытой пружиной партнерства стало взаимное доверие двух руководителей, которое передавалось подчиненным. Джон Смейл перевел нескольких ключевых менеджеров в штаб-квартиру партнера. Сэм Уолтон сделал своей целью помочь бывшим обитателям Цинциннати обзавестись домами и наладить рабочие отношения в Бентонвилле. Синергетическое партнерство не создается людьми, занимающимися разной работой. Такое партнерство начинают ключевые игроки, доверяющие друг другу и достойные доверия.

Ради успеха друг друга

В течение нескольких лет моя жена Чарли и я организовывали семинары по лидерству во время рафтинг-экспедиций по бурным рекам. Темы семинара и физическая реальность спуска по реке создали уникальную учебную лабораторию. Один из первых уроков, которые получает каждая команда, плывущая на плоту, заключается в реальности того, что «мы в одной лодке». Те, кто находятся в задней части рафта, не могут сказать тем, кто находится в передней: «У вас там проблема. Мы подождем, пока вы выровняете нос». В ходе каждой экспедиции команда очень быстро начинала заботиться об общем успехе и делать все, что велел проводник, чтобы удержать судно на плаву.

В бизнесе принцип «мы в одной лодке» столь же справедлив, как и при сплаве по реке. Синергетическое партнерство требует такого же типа преданности делу и готовности пожертвовать своим благополучием ради благополучия других, поскольку предполагает: заботясь о себе, мы одновременно должны заботиться и о наших партнерах.

Отличный пример дает история взаимоотношений Скипа Ле Фова с розничными торговцами. Верный своим убеждениям, Скип полагал, что Saturn сможет достичь большего, если станет обращаться со своими розничными дилерами как с партнерами по бизнесу. На языке Saturn внешние агентства назывались ритейлерами (а не дилерами). Как только какая-то фирма становилась ритейлером Saturn, ее руководителей приглашали в Спринг-Хилл, чтобы обучить по программе «Ориентация членов команды Saturn». Такие понятия, как ценности обслуживания потребителя, качество товара и командная работа рассматривались применительно и к розничной торговой единице, и к производственной бригаде. Скип Ле Фов организовывал регулярные встречи с участниками розничной сети, чтобы те информировали друг друга о происходящем внутри и вокруг Saturn и искали пути оказать друг другу необходимую помощь.

На одной такой встрече в 1993 году ритейлеры Saturn захотели узнать, как скоро на заводе в Спринг-Хилл начнет работать третья производственная смена. «У нас никогда не бывает достаточно машин, – пожаловался один ритейлер. – Мы продали все стоявшие на нашей площадке. Единственная оставшаяся машина для тест-драйва – моя собственная. Нашим потребителям приходится неделями ждать заказанные автомобили».

Скип ответил, что General Motors никогда не позволит ему организовать третью смену, пока Saturn не перестанет быть убыточным предприятием. «Мы выполняем свои обязательства перед GM, но получать прибыль сможем не раньше, чем через год».

Ритейлер спросил: «Сколько денег вам нужно, чтобы рассчитаться с долгами?»

«Около 13 миллионов долларов», – ответил Скип.

Быстро подсчитав объем годовых продаж, ритейлер заявил: «Это составляет около 140 долларов на одну машину, или 1 % от цены продажи. Если мы будем возвращать вам по 140 долларов с каждой проданной машины, можем ли мы рассчитывать, что третья смена будет создана?»

Скип с готовностью согласился и передал предложение руководству GM. Третья смена была организована, объемы продаж резко возросли, и надбавка к цене в 1 %, добровольно возвращаемая ритейлерами, позволила Saturn стать прибыльным предприятием на год раньше запланированного срока. Стремление помогать друг другу принесло выгоды обеим сторонам как партнерам.

Согласование повседневных приоритетов

Добрая воля, проявленная партнерами в соответствии с их добрыми намерениями, часто ослабевает под грузом повседневных проблем. Дела идут не так, как планировалось, люди начинают судорожно искать способы адекватно отреагировать на ситуацию, и иногда усилия партнеров не согласуются и даже идут во вред друг другу, что вынуждает заново расставлять приоритеты и согласовывать свои действия. Один из моих клиентов, назовем его Pharma, разработал новую стратегию и хотел ускорить ее реализацию. Руководители подразделений, отвечающих за развитие Pharma, собрались на четырехдневный семинар, чтобы наметить план интегрированных действий по реализации стратегии. Вот какой процесс они использовали на протяжении этих четырех дней.

Этап 1. Определить индивидуальные действия, которые помогут реализовать стратегию организации. Составляющие стратегии Pharma были распределены по 16 категориям (создание новых лекарств, удовлетворение потребностей ключевых стейкхолдеров – пациентов, поставщиков, розничных торговцев и т. д., обеспечение качества, глобальная командная работа и т. п.). Каждый менеджер выбрал несколько категорий, в которых мог бы принести наибольшую пользу в наступающем году, и наметил от трех до шести действий, которые должен был осуществить.

Этап 2. Согласовать запланированные действия со своей функцией. Малые функциональные группы собирались вместе, чтобы предоставить друг другу обратную связь по намеченным приоритетам. Каждый член команды узнавал от своих коллег следующее:

• какие приоритеты, по их мнению, обеспечат наибольшие стратегические выгоды;

• какие приоритеты показывали сильные стороны функциональных подразделений;

• какие приоритеты (или их подпункты) требовали внимания, поскольку не были согласованы со стратегией, нуждались в изменении или казались не соответствующими функции.

Этап 3. Выбрать наивысшие приоритеты на основе анализа персональных действий. Используя обратную связь, полученную на этапе 2, члены команды заново оценивали свои действия с учетом их потенциальной выгодности и трудности реализации. В итоге они выбирали от трех до шести приоритетов для дальнейшей работы.

Этап 4. Включить приоритеты в индивидуальный план действий. Члены команды составляли план, предусматривавший от трех до шести конкретных действий. Действия отображались на схеме таким образом, чтобы показать:

• что нужно предпринять;

• причину, по которой действие стратегически важно;

• возможности, которые следует использовать, или препятствия, которые нужно устранить;

• необходимые ресурсы (люди, деньги, время и т. п.);

• ожидаемые измеримые результаты.

Этап 5. Проанализировать план индивидуальных действий с коллегами из других функциональных областей. Были составлены группы из сотрудников разных функциональных подразделений для рассмотрения планов действий каждого члена команды. Каждый план вывешивался на стене, и члены группы подходили, читали и высказывали свои мнения. Затем группа проводила обсуждение по трем пунктам:

• содержат ли действия потенциальные синергии?

• имеются ли предпосылки для конфликтов?

• требуют ли наивысшие приоритеты привлечь кого-то еще для изменения представленных планов действий?

После обсуждения сотрудники видоизменяли и уточняли свои планы.

Этап 6. Запланировать согласование плана действий на персональном уровне. Члены команды предполагали возможные реакции на планы действий со стороны руководителей, коллег и непосредственных подчиненных. Они намечали конкретные действия, которые требовалось предпринять для получения поддержки от этих ключевых стейкхолдеров.

Этап 7. Запланировать согласование плана действий на организационном уровне. Кросс-функциональные группы, используя метод мозгового штурма, искали способы вовлечения КАЖДОГО сотрудника Pharma в согласование их усилий со стратегией. Каждая группа направляла свои рекомендации генеральному директору Pharma, который, в свою очередь, обсуждал эти рекомендации с командой топ-менеджеров и решал, какие действия действительно следует осуществить.

На следующий год Pharma сумела превзойти поставленные перед ней высокие цели. Число проектов, доведенных до конца, оказалось выше ожидаемого. Количество партнерств и альянсов значительно выросло. Наиболее важные проекты осуществлялись с не виданной ранее быстротой. Pharma сумела добиться выдающихся результатов, потому что партнеры согласовывали свои позиции для реализации намеченных действий.