Текст книги "Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе"

Автор книги: Дэвид Хэнна

Соавторы: Максим Ильин,Георгий Мелик-Еганов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 13 страниц)

Бюрократический кодекс

Веками предприимчивые руководители экспериментировали со способами повышения производительности труда за счет наилучшего сочетания действий людей и машин. Промышленная революция, начавшаяся в Манчестере, распространилась затем по всему миру. Позднее американец Генри Форд довел до совершенства работу сборочного конвейера – наиболее распространенной организационной инновации XX века. Первоначально производственный процесс на предприятии Форда позволял выпускать один автомобиль каждые 13 часов. Сборочный конвейер – одну готовую машину каждые 90 секунд.

Исследователи производительности труда американец Фредерик Уинслоу Тейлор и немец Макс Вебер сформулировали организационные принципы, которые могут применять менеджеры, желающие достичь на своих предприятиях столь же высоких результатов. Эти принципы получили название бюрократической организации.

Что же движет бюрократией? Допущение, что организация подобна машине, то есть представляет собой совокупность элементов, приводимых в действие единым управляющим механизмом. Десятилетиями организации стремились добиться согласованности, порядка и контроля на основе следующих шести базовых принципов.

1. Специализация задач (фрагментация работы) и минимизация рабочего цикла.

2. Стандартизация деятельности (найти один наилучший путь) – каждый раз выполнять работу одним и тем же способом. Этот принцип наиболее наглядно воплощен в работе сборочной линии, но даже административные процессы могут быть организованы наподобие сборочного конвейера.

3. Централизованное принятие решений (единоначалие) – решения должны приниматься только теми, кто обладает властью.

4. Единообразие политики (так говорится в инструкции) – следует одинаково обращаться со всеми частями системы.

5. Отсутствие дублирования функций (это не моя работа) – каждый выполняет только свою работу.

6. Вознаграждение за физическую деятельность (наемные рабочие руки) – оплата только за физический труд и навыки физической работы.

Как эти шесть правил повлияли на наше общество? Несомненно, они сделали труд более производительным, чем в аграрном обществе. Они создали возможности для массового производства товаров и способствовали повышению уровня жизни каждого человека. Они разделили ответственность между подразделениями и между уровнями иерархии и устранили неопределенность. К сожалению, преимущества этой организационной модели на протяжении последнего столетия постоянно подвергались сомнению. Посмотрите, знакомы ли вам проблемы, связанные с бюрократией.

В компании Miller, занимающейся производством удобрений, были серьезные проблемы с безопасностью. Число производственных травм неуклонно росло, о чем свидетельствовал рост количества зарегистрированных случаев, в том числе и с потерей трудоспособности. В последнем отраслевом отчете компания Miller по числу зафиксированных инцидентов на рабочем месте заняла 11-е место в списке из 13 компаний. Данные о травматизме вызывали тревогу у руководства предприятия. Директор завода поручил команде работников, представляющих все уровни и подразделения предприятия, проанализировать ситуацию и выработать рекомендации по созданию «безопасной рабочей среды».

Одна из важных проблем, выявленных при проведении анализа, была связана с идентификацией и устранением факторов, угрожающих безопасности. Вот как выглядел процесс, использованный этой командой (в среднем столбце указаны ответственные подразделения):

Можете ли вы понять, глядя на карту процесса, почему завод не мог устранить ни один из факторов опасности? При 28-этапном процессе работа после написания заявки 14 раз передавалась из рук в руки. В правом столбце я указывал фактические изменения состояния или осязаемые результаты, получаемые в ходе процесса. Первое осязаемое изменение после выявления рисков произошло, когда производство составило ЗВС. Это означало, что позитивное намерение создать безопасную рабочую среду стало отражаться в реальных делах. Далее последовало три дополнительных осязаемых результата: были написаны рекомендации по составу проекта, разработан проект устранения факторов риска, завершились проектные работы. Все прочие этапы предусматривали лишь поддержку или контроль немногих осязаемых результатов.

Далее команда переключила внимание на редизайн. Используя принципы, рассмотренные нами в главе 7, она попыталась исключить, где возможно, лишние этапы и случаи переадресации заданий. Вот как выглядит найденное решение, которое получило одобрение руководства завода:

Какие-то этапы были устранены или объединены, но основным изменением стала передача всех их в ведение производственного отдела. Как же это возможно с учетом того, насколько сложные технические навыки требовались для фактической разработки и реализации проекта?

Команда разработчиков подсчитала: принимая во внимание число проектов, которые нужно осуществить, производственному подразделению следовало было иметь своего штатного инженера и небольшую группу технического обслуживания. В качестве страховки на случай, если число проектов окажется непосильным для группы, созданной при производственном отделе, к оказанию необходимой помощи мог быть привлечен центральный отдел технического обслуживания. Бухгалтер производственного подразделения прошел дополнительное обучение и был уполномочен центральной бухгалтерией подписывать все необходимые финансовые документы (ведь, в конце концов, речь шла о деньгах, выделенных производственному отделу!) Хотя это решение согласуется с несколькими принципами кодекса выживания, наиболее очевидное преимущество в том, что новый дизайн процесса позволил производственному отделу решить проблемы безопасности в точке их возникновения – в производственных цехах.

В результате за безопасность на рабочих местах стал отвечать производственный отдел, который за 12 месяцев устранил все выявленные риски. Работники производства (составлявшие более 90 % работников компании) добились нулевого уровня травматизма – то есть сами создали «абсолютно безопасное рабочее место»!

Как решать проблемы в точке их возникновения

Давайте теперь исследуем несколько принципов проектирования, которые дадут вашей организации возможность решать проблемы в точке их возникновения. Пример компании Miller, а также принципы, рассмотренные в предыдущих главах, укажут правильный путь.

1. Определите результаты процесса как удовлетворение потребностей стейкхолдеров. Бюрократия часто способствует достижению внутренних целей вместо удовлетворения потребителей или других стейкхолдеров. Например, компания Miller могла бы поставить цель просто улучшить показатели безопасности труда. Она могла бы сократить число несчастных случаев на производстве, чтобы занять, допустим, восьмое место среди 13 компаний отрасли и добиться цели. Однако нацелившись на создание абсолютно безопасного рабочего места (что имеет большее значение для работников), она трансформировала весь процесс.

2. Разработайте свободно текущие процессы. Как мы видели на примерах хозяйственного отдела Ritz-Carlton, производства алмазных резцов в US Synthetic и создания безопасных рабочих мест в компании Miller, сокращение числа этапов работы и отделов, отвечающих за разные этапы, может существенно улучшить весь процесс.

3. Развивайте мультиквалифицированных работников (с разнообразными умениями и навыками). Каждый процесс, независимо от степени автоматизации, нуждается в людях, обеспечивающих работу и решающих любые возникающие проблемы. Когда человек, участвующий в процессе, обладает необходимыми навыками для решения типичных повседневных проблем, они могут быть устранены в зародыше.

Диаграмма, относящаяся ко времени моей работы в Procter & Gamble, показывает путь подготовки мультиквалифицированных технических специалистов.

• Внутренний круг: от каждого члена команды ожидалось умение управлять любым видом оборудования производственной линии и решать проблемы.

• Средний круг: каждый член команды имел возможность развивать специальные навыки благодаря назначению на должности, предусматривающие выполнение ключевых вспомогательных функций (подготовка материалов, устранение технических неполадок, отчеты и контроль качества).

• Внешний круг: кроме того, члены команды имели возможность руководить общими действиями в наиболее важных областях – обязанность, которая традиционно возлагалась на менеджеров и супервайзеров.

Такой наглядный путь показывает профессиональный рост, возможный для сотрудника. Благодаря тому, что технические специалисты регулярно подключались к решению разных задач, а несколько членов команды приобрели опыт работы во всех трех кругах, производственные команды стали экспертами в управлении своими участками бизнеса, и их результаты превзошли самые смелые ожидания высших руководителей. Исследование, посвященное сравнению результатов работы таких команд с командами, организованными по бюрократическому принципу «один человек – одна деятельность», показало: мультиквалифицированные команды имеют более высокие результаты (в среднем на 25 % выше) по всем производственным показателям, в том числе по удовлетворенности сотрудников работой.

4. Организуйте самодостаточные единицы. Естественным расширением модели мультиквалифицированных команд является создание самодостаточных организационных единиц, которые, подобно производственному подразделению компании Miller, способны сами справляться с повседневными проблемами при разовом подключении других подразделений.

Основная единица любого отдела или функционального подразделения – рабочая команда. На приведенной диаграмме показаны задачи, за выполнение которых отвечала одна рабочая команда в процессе изготовлении подгузников Pampers. Благодаря используемой в P&G системе мультиквалификации работников каждый член команды стал более компетентным и гибким при решении любой производственной проблемы. Команда редко нуждалась в помощи специалистов – по меньшей мере один из ее членов уже имел опыт работы во всех областях поддержки и был способен быстро решить ту или иную проблему. Опыт координации усилий по сокращению затрат, реализации технических проектов и взаимодействию с поставщиками позволял команде брать на себя инициативу при возникновении новых проблем.

Примените этот подход к отделам обслуживания потребителей, к рекламщикам, к проектировщикам новых товаров или к бухгалтерам, и вы увидите те же результаты.

Другие организационные единицы, которые вполне могут быть самодостаточными, – это бизнес-единицы, функциональные группы, рабочие команды и специальные проектные команды. Дизайн каждой из них должен быть таким, чтобы они располагали всеми ресурсами, необходимыми для реализации заданной стратегии (см. далее пример команды моющего средства Vizir).

5. Переверните пирамиду. Эта фраза часто используется для обозначения передачи решений вниз – для большего вовлечения нижних уровней организации. Я смотрю на это переворачивание несколько иначе, исключительно с точки зрения организационного дизайна. Если наша цель – решать проблемы в точке их возникновения, то те, кто находятся ближе к проблеме, должны обладать квалификацией и полномочиями, чтобы принимать важные решения. Эти люди занимают первую линию обороны. Ими могут быть директор компании по стратегическим вопросам, менеджер среднего звена по управлению отношениями с поставщиками или член команды, контролирующий ошибки в бухучете. Переворачивание пирамиды позволяет первой линии обороны действовать более решительно. Очевидно, что в такой системе находящиеся на первой линии должны обладать необходимыми умениями, информацией и полномочиями, чтобы принять быстрые и разумные решения.

Когда проблемы решаются в точке возникновения

Мы завершим эту главу, рассмотрев несколько сценариев того, как этот принцип кодекса выживания обеспечивает реальное улучшение результатов. Решение проблем в точке возникновения – один из важнейших навыков выживания.

Сотрудница авиакомпании, работающая у выхода на посадку, пыталась помочь пассажирам, чей рейс был задержан на неопределенное время из-за плохих погодных условий. Всех пассажиров попросили оставаться в секторе выхода на посадку, потому что самолет мог получить разрешение на взлет в любой момент. После этого занять места в салоне нужно было как можно быстрее. Поскольку неопределенность ситуации сохранялась достаточно долго, люди начали уставать и нервничать. Сотрудница, отвечающая за посадку, хотела купить пассажирам прохладительные напитки, но менеджер по снабжению авиарейсов заявил: такая услуга противоречит политике компании. Сотрудница продолжила искать способ помочь пассажирам и вдруг поняла, что другая авиакомпания, обслуживающаяся у соседнего выхода на посадку, является клиентом того же поставщика бортового питания. Она заказала прохладительные напитки через другую авиакомпанию и оплатила заказ из небольших средств, которые выделялись на непредвиденные расходы. Пассажиры остались довольны, а затем, в полном соответствии с принципом переворачивания пирамиды, менеджер по снабжению авиарейсов получил указание от генерального директора компании помогать персоналу, обслуживающему пассажиров на земле, а не тупо исполнять свои должностные обязанности.

Мышление, продемонстрированное сотрудницей, стало движущей силой, позволившей авиакомпании, находившейся на гране банкротства, в течение нескольких лет превратиться в одного из лидеров рынка авиаперевозок.

В бостонский отель Ritz-Carlton прибыла семья, чтобы отпраздновать за воскресным обедом несколько важных событий. После того как швейцар помог членам семьи выйти из автомобиля, он заметил на асфальте следы масла, вытекавшего из-под днища машины. Изучив ситуацию более внимательно, он установил, что в автомобиле нет пробки для спуска масла. Доверив свой пост у дверей отеля коллеге, он вместе с водителем прошел по пути следования машины и вскоре нашел потерянную пробку. Вернувшись в отель, он дал указание установить пробку на место и залить в двигатель новое масло. «Мы обо всем позаботимся, – сказал он гостям. – Наслаждайтесь обедом». Водитель присоединился к семейному торжеству всего лишь с пятнадцатиминутной задержкой. Неудивительно, что заполняемость номеров в Ritz-Carlton выше, чем в среднем по отрасли.

Складской техник заметил: крупная сеть супермаркетов недавно прекратила заказывать один из главных товаров его компании. Он позвонил в центр дистрибуции супермаркета и спросил, не возникло ли каких-нибудь проблем. «Да, – ответили ему. – Ваши новые поддоны плохо соответствуют планировке наших помещений. Они шире, чем у других наших поставщиков, и затрудняют проход между рядами. Водители наших вилочных погрузчиков жалуются, что на работу с вашими поддонами им приходится затрачивать дополнительные усилия». После этого звонка техник попросил коллег подменить его на время, необходимое, чтобы посетить центр дистрибуции. Там он на месте ознакомился с проблемой и сфотографировал увиденное. Затем отправился на завод, договорился об изменении размера поддонов и согласовал условия возобновления поставок товара в торговую сеть. Так был восстановлен доступ к важному источнику доходов компании.

Рабочая команда Procter & Gamble отвечала за разработку и реализацию стратегии продвижения на европейском рынке нового жидкого моющего средства Vizir, которое в США известно как «жидкий Tide». P&G организовала рабочие команды для каждого из своих крупных брендов, продаваемых в Европе. Организационная структура этих команд выглядела следующим образом:

Каждую команду возглавлял генеральный менеджер из какой-нибудь европейской страны. Члены команды представляли функциональные подразделения, имевшие ключевое значение для разработки и реализации стратегии бренда в Европе. Показанные здесь члены функциональных команд выбирались таким образом, чтобы обеспечивать, в случае необходимости, доступ к любым ресурсам компании (примеры приведены в лепестках диаграммы) и к любым внешним стейкхолдерам (связаны с лепестками снаружи). Когда однажды в течение одного лета Филиппины пострадали и от муссонов, и от жестокой засухи, урожай кокосов в этой стране (обеспечивающей 90 % поставок кокосов на мировой рынок) снизился почти в десять раз. Кокосовое масло, являвшееся ключевым ингредиентом Vizir, резко взлетело в цене, что лишило бренд возможности обеспечивать прибыль.

Рабочая команда созвала экстренное совещание. Все члены команды прибыли на завод, производящий Vizir, и рассмотрели проблему под всеми возможными углами зрения. Были исследованы все элементы затрат для выяснения, какие изменения могут быть внесены в рецептуру, упаковку, маркетинг, производство и дистрибуцию. В конце концов команда нашла источники краткосрочной экономии, которые позволяли восстановить прежний уровень рентабельности, и источники долгосрочной экономии, позволявшие рассчитывать на повышение рентабельности в будущем. Генеральный директор завода получил одобрение от европейского и центрального руководства компании на проведение необходимых изменений, и члены команды быстро реализовали намеченный план. Уже через несколько недель Vizir снова стал приносить прибыль.

Эти четыре примера иллюстрируют действенность решения проблемы в точке возникновения. Пассажиры избавились от неудобств. Торжественное мероприятие не было омрачено неполадкой в автомобиле. Ведущий товар компании вновь вернулся на торговые полки супермаркетов. Рентабельность бренда, пострадавшая от природных катаклизмов, быстро восстановилась. Всего этого удалось добиться не благодаря усилиям высшего руководства компаний, а потому, что рядовые сотрудники были наделены полномочиями и обладали возможностью решить проблемы на месте. Бюрократические правила, которые, безусловно, существовали в каждой из этих организаций, отступили перед проявлениями инстинкта выживания у людей – а ведь в нем отражается инстинкт выживания природных экосистем.

Изменить установки для выживания

Кодекс выживания организации требует глубоких изменений в установках, сформированных бюрократическим подходом. Вот некоторые из них.

• Выйти за рамки стандартов деятельности и начать руководствоваться целью и стратегией.

• Выйти за рамки специализации и начать думать обо всех задачах как о части более общего процесса.

• Двинуться дальше производительности – к самодостаточности.

• Выйти за рамки иерархического мышления и мыслить функционально.

• Выйти за рамки узкого диапазона контроля и начать осуществлять контроль в месте совершения действия.

Как мы видели, развитие некоторых идей повышает нашу согласованность с кодексом выживания, что дает возможность обрести новую жизнь среди происходящих вокруг изменений.

Глава 9
Процветание благодаря сложности

Лидеры бизнеса должны понимать, что глобализация, виртуализация, конкуренция и транспарентность изменят большинство аспектов большинства секторов бизнеса практически во всех странах и регионах.

Джон Махони

В будущем нас ждет массовая кастомизация. Товары и услуги будут производиться массово и затем кастомизироваться для каждого отдельного потребителя.

Стенли Дэвис

Некий консультант как-то раз дал своим клиентам такой совет: «Когда требуется выполнять работу лучше, быстрее или дешевле, вы можете выбрать любые два показателя из трех, но преуспеть по всем трем показателям вам не удастся». А что если ваше выживание как корпорации зависит от успеха по всем трем показателям? Что тогда?

Как отмечает Джон Махони, сегодняшняя глобальная экономика очень сложна и направляет предприятиям бизнеса поток постоянно меняющихся требований. Необходимые сегодня лидерские и организационные навыки намного сложнее тех, которыми должны были обладать наши предшественники. Чаще всего выживание зависит не от выполнения А, В или С, а от выполнения и А, и В, и С. В предыдущей главе мы отмечали: бюрократия перестала соответствовать требованиям сегодняшнего глобального рынка, потому что она узконаправленна и жестко структурированна, а значит, недостаточно гибка и адаптивна. В этой главе мы исследуем принцип сложности из кодекса выживания и узнаем, как сформировать организацию таким образом, чтобы она была сфокусированной, структурированной и одновременно адаптивной.

Сложность в природе

Сложность (например, системы развивают со временем более сложные, специализированные функции) является одним из тех элементов кодекса выживания, который остается не до конца понятным. В течение нескольких лет я неправильно представлял этот принцип, излагая его на своих семинарах. Я (и участники семинаров) воспринимал слова «сложный» и «специализированный» как воплощение бюрократии – совокупность узкоспециализированных отделов, стремящихся дробить рабочий процесс и осуществлять микроменеджмент на более низких уровнях иерархии. При этом я и мои коллеги упускали из виду, что сложность – один из факторов, позволяющих организации выживать, а не двигаться к полному угасанию. Ошибка в том, что мы пытались приписать современные организационные смыслы динамическим силам природных систем.

Одна из моих любимых фотографий наглядно иллюстрирует принцип сложности в живых системах. Медведица гризли ловит рыбу, стоя посреди реки. На берегу два медвежонка внимательно следят за каждым движением матери. Эти две молодые «системы» осваивают сложные специализированные умения, способные обеспечить им выживание в будущем. Естественный закон выживания требует, чтобы система вырабатывала все более сложные и специализированные умения, позволяющие успешно действовать в любых внешних условиях, в которых она может оказаться. В природе сложность предполагает не сегментирование умений и наращивание числа уровней контроля, а расширение умений и сокращение потребности во внешнем контроле. Со временем медвежата смогут обеспечить себе выживание без матери. Они самостоятельно справятся с проблемами изменения погоды, миграции источников пищи, нападения других животных и вторжения на их территорию человека. Они смогут вписаться в экологический порядок вещей, поддержать свое стационарное состояние и преодолевать возникающие трудности без посторонней помощи!

Из российского опыта: Во время одного из приездов Дэвида Хэнны в Москву мы много говорили о важности миссии или предназначения компании как инструмента менеджмента. О том, что в постоянно меняющемся мире инструкции неспособны обеспечивать правильные ответы на возникающие новые вопросы.

И о том, что если выполнение инструкции в определенной ситуации противоречит миссии, то инструкцию нужно нарушить. Понятно, что это делает работу людей в организации более сложной: они должны брать на себя ответственность и принимать решение там, где раньше все определяла инструкция.

В тот день пообедать мы решили в ресторане «Фрайдис», который нам обоим очень нравится постоянным «пятничным» настроением. Когда мы определились с заказом, я предложил Дэвиду смоделировать трудную для официантки ситуацию и посмотреть, будет ли она руководствоваться «обещанием компании»: «Каждый из нас принимает решения, в первую очередь исходя из того, как лучше для гостя».

Дэвид, будучи настоящим гуманистом, согласился неохотно… Когда девушка в нарядной полосатой одежде с массой веселых значков и беджей подошла к нам, чтобы принять заказ, мы рассказали ей о нашем выборе. Она записала все и собиралась повторить заказ, чтобы убедиться в его правильности, когда я добавил: «И еще, пожалуйста, принесите “Биг-Мак”»…

После секундной паузы девушка открыла меню на странице, где были представлены гамбургеры «Фрайдис», и сказала: «Вы, наверное, имели в виду это? Это очень вкусные гамбургеры».

– Нет, – сказал я. – Я имел в виду «Биг-Мак». Это же не «Биг-Мак»?

– Нет. У нас нет «Биг-Мака». У нас есть другие отличные гамбургеры.

– У них нет «Биг-Мака»… – сказал я Дэвиду растерянно. – Похоже, мы ошиблись адресом…

– А вы хотите именно «Биг-Мак»? – спросила испытуемая.

– Ну конечно! – ответил я.

– Хорошо, я принесу, – сказала она, и эта простая фраза сделала ее в наших глазах настоящей героиней.

Она не растерялась, не обратилась к менеджеру, а САМА приняла решение – пойти к конкурентам и купить для клиента их продукцию! В полном соответствии с «Обещанием» своей компании!

Я рассказывал начало этой истории до слов «Хорошо, я принесу» нескольким командам топ-менеджеров крупных ресторанных сетей и спрашивал, как бы они поступили на месте официантки. И каждый раз разгорались оживленные дискуссии: решение, которое было простым для нашей героини, оказывалось очень непростым для большинства руководителей!

В условиях глобальной конкуренции мегаполиса расширение умений и функций повышает способность организации к адаптации. Простая работа официанта становится более сложной и интересной.

Вы спросите, чем закончилась история с гамбургером? Тем, что мы поблагодарили девушку за готовность позаботиться о наших потребностях и сказали, что нас вполне устроит то, что предлагается в ее ресторане. А еще тем, что эта история стала известна тысячам людей, и некоторые, возможно, стали клиентами ресторанов «Фрайдис».

TGI Friday’s

НАШЕ КРЕДО

Что бы вы ни делали, сохраняйте цельность личности.

Куда бы вы ни шли, идите как лидер.

Кому бы вы ни служили, служите заботливо.

О чем бы вы ни мечтали, мечтайте изо всех сил.

И никогда, никогда не сдавайтесь.

НАШЕ ОБЕЩАНИЕ

Каждый гость уходит счастливым

Каждый из нас принимает решения, в первую очередь исходя из того, что лучше для гостя.

Мы Единый Бренд с бескомпромиссными Стандартами

Превосходной работы на основе нашего Кредо, Руководящих

Принципов и Культуры Веселья. Мы выполняем наши финансовые обязательства, но не ценой безопасности нашего Гостя, Членов команды и Бренда.

Максим Ильин и Георгий Мелик-Еганов