Текст книги "Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе"

Автор книги: Дэвид Хэнна

Соавторы: Максим Ильин,Георгий Мелик-Еганов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 13 страниц)

Согласование целей всех работников с ценностями стейкхолдеров

Одна из самых трудных задач, с которыми сталкивается любая организация, это согласование повседневных целей работников с ключевыми ценностями стейкхолдеров. Правильное согласование целей и ценностей обеспечивает организации выживание. Рассогласованность ускорит ее движение вниз по кривой жизненного цикла. Чтобы достичь согласованности, многие организации используют систему сбалансированных показателей – список целевых характеристик успеха, представляющих все основные потребности стейкхолдеров.

US Synthetic (USS), производитель поликристаллических алмазных резцов (PDC), используемых при бурении нефтяных скважин, не ограничивается использованием традиционной системы сбалансированных показателей. Составлением и мониторингом состояния Дерева стратегии USS – схемы, отражающей намерения компании, – занимается не только топ-менеджмент. Эта схема – живой монитор результатов деятельности компании, а ее специальные версии разрабатываются всеми рабочими единицами и членами команд, что помогает сохранять преданность множеству стейкхолдеров.

Как видно из рисунка, USS рассматривает себя не просто как транснационального поставщика алмазных резцов: она нацелена также на улучшение жизни основных стейкхолдеров.

Почему же Дерево стратегии – более универсальный метод оценки, чем система сбалансированных показателей? Ниже приводится несколько отличительных особенностей.

• Согласно Дереву стратегии, целенаправленно уделяется внимание потребностям основных стейкхолдеров: работников, потребителей, акционеров и местных сообществ. Все прочие элементы Дерева отражают конкретные потребности.

• Показатели оценки и цели выбраны с учетом обратной связи от стейкхолдеров и бенчмаркинга в отрасли, в которой работает USS.

• Основные категории и цели на Дереве периодически видоизменяются, что обеспечивает соответствие сегодняшним потребностям стейкхолдеров.

• Персонал USS действительно серьезно относится к Дереву стратегии! Большой плакат с изображением Дерева помещен в производственном центре, а результаты работы компании обновляются несколько раз в течение каждой рабочей смены. Не меньшее значение имеет обновление информации по конкретным показателям Дерева для каждого подразделения, осуществляемое каждые несколько минут. Каждая команда не реже чем раз в два часа сообщает руководителю о достигнутых результатах и о текущих проблемах. Обратная связь непроизвольно и естественно возникает в цехах и способствует обновлению информации на табло. Сотрудники отслеживают наиболее часто повторяющиеся проблемы, используя инструменты непрерывного улучшения для выявления и искоренения их причин. Таким образом, Дерево Стратегии USS помогает экспертам в производстве алмазных резцов решать проблемы и служить интересам стейкхолдеров.

Сегодня US Synthetic собирает урожай, выросший из семян, посеянных 30 лет назад ее основателем Луисом Поупом. Использование Дерева стратегии – одна из причин, по которым компания превратилась в мирового лидера рынка алмазных резцов (в настоящее время ее доля составляет 30 %).

Я настоятельно рекомендую эти методы: обратную связь от стейкхолдеров, проверку относительно стратегии, бенчмаркинг и любой из описанных здесь вариантов использования Дерева стратегии. Применяйте их к вашим конкретным ситуациям так, как посчитаете разумным. Небольшим подразделениям не обязательно иметь объемный документ. Ваше Дерево стратегии может содержать несколько ясных приоритетов, отражающих наиболее важные потребности стейкхолдеров. Также могут потребоваться специальные точные инструменты для каждой категории стейкхолдеров в крупной глобальной организации. Помните: цель в том, чтобы все ваши сотрудники действовали согласованно, превращая бизнес стейкхолдеров в ваш бизнес.

Реальный пример

Обеспечивает ли это действительное улучшение ситуации? Вот история одного лидера, который сумел создать порядок из хаоса.

Исследование эффективности одной европейской компаний включало интервьюирование ее ключевых менеджеров в девяти странах. В ходе этих интервью, в частности, было обнаружено, что у людей нет ясного понимания стратегии организации. Опрошенные руководители рассказали, что они получали один набор приоритетов от генерального директора, другой от руководителей функциональных подразделений и третий (часто противоречивый) – от непосредственного начальника, от потребителей или из штаб-квартиры.

Единственным исключением в этой неразберихе было подразделение, возглавляемое генеральным менеджером по имени Мэри. Мэри изучила местный рынок и на основании результатов определила, что должна предоставлять ее организация потребителям. Анализ привел к резюме о трех приоритетах:

• двукратный рост объема продаж;

• трехкратный рост прибыли;

• обеспечение бесперебойной работы (отсутствие внутренней несогласованности).

Когда на вопросы отвечали менеджеры из подразделения Мэри, каждый из них назвал эти три приоритета «своими». В отличие от коллег из других стран, ни один не пожаловался на неясность стратегических установок. Неслучайно подразделение, в котором работала Мэри, больше всех преуспело в достижении целей.

Независимо от того, достаточно ли в вашем случае трех стратегических приоритетов или требуется более сложная сбалансированная система показателей, вы увидите улучшения, если поможете каждому сотруднику взять на себя обязательства решить несколько задач, ведущих к удовлетворению потребностей стейкхолдеров.

Подчините стратегии все

Я не могу закрыть тему, не сказав об очень человеческой и очень реальной динамике, возникающей при получении любой обратной связи. Вы можете быть удивлены, шокированы, разочарованы и огорчены, узнав, что разные стейкхолдеры в действительности думают о вашей организации. Если вы позволите чувству гордости, своему эго или субъективным представлениям о реальности управлять вашей реакцией, то в тот же момент вы перепишете свою стратегию. Вы начнете думать об удовлетворении своих потребностей, а не потребностей ваших стейкхолдеров. Когда придет время предпринимать действия, то все, что вы вложили в создание системы обратной связи, будет отдано во власть вашим эмоциям и эго. Вот пример такой динамики.

Руководитель крупной аптечной сети был приглашен выступить перед менеджерами фармацевтической компании, входящей в список Fortune 500. Тема конференции – «Удовлетворение потребностей потребителя». Выступающий имел опыт работы в качестве руководителя одной из фирм, конкурировавшей с пригласившей его компанией, так что ему довелось побывать по обе стороны барьера. В начале своего выступления этот руководитель заявил: «Я хотел бы рассказать о том, как мы смотрим на вашу деятельность, как оцениваем вашу компанию и других наших поставщиков со своей точки зрения».

Затем он перечислил следующие факторы:

1. Всегда ли ваш продукт доступен тогда, когда мы в нем нуждаемся?

2. Всегда ли ваши кампании по продвижению согласуются с нашими? (Выпускаются ли купоны «Скидка 50 центов» именно тогда, когда мы готовы предоставить вам максимальное количество мест на дисплеях?)

3. Какова продолжительность цикла от заказа до доставки?

4. Насколько гибкими являются ваши сбытовые стимулы? (Подходят ли они нам?)

5. Насколько совместимы ваши дисплеи с планировкой наших магазинов?

После этого он спросил аудиторию: «Кто из вас хоть когда-нибудь задумывался об этих вещах?» Благодаря своему опыту работы на производстве он хорошо знал ответ: присутствующие уделяли этому мало внимания, если уделяли вообще. Он продолжил: «Мы позволили себе дать оценки трех типов: средняя, выше средней и ниже средней. Вот итоговая таблица, которую мы заполнили для вашей компании»:

Каждому было очевидно, что эта оценка представляла собой бенчмарк – результат контрольного сравнения с другими компаниями, часть которых имела показатели выше среднего уровня. Естественно, что присутствующие в зале гордились своей компанией. Они считали себя самыми лучшими. Что же, по вашему мнению, произошло, когда их потребитель дал им оценку от средней до ниже средней по всем пяти пунктам? Присутствующим стало не по себе – они промолчали, но каждый ощутил одно и то же.

Затем выступающий продолжил: «Когда мы выставили эти оценки, я сказал своим коллегам: “Я не могу отправиться в эту компанию с такими оценками ее работы, без каких-либо документов или конкретных примеров”». Он попросил, чтобы каждый привел примеры из своей области. Один его коллега рассказал следующее: «Они объявили о специальной скидке на товар. Мы разместили объявление об этой акции в газете и напечатали рекламные листовки, которые разнесли по всем домам в нашем районе. Мы объявили о начале акции с 14 февраля, но получили товар только 28 февраля». Затем выступающий привел другие примеры по каждому пункту, которые и послужили причиной невысоких оценок.

Как же лидеры компании отреагировали на такое выступление? Из всех выступавших на трехдневной конференции специалистов этот докладчик получил самую низкую оценку, и комментарии присутствующих наглядно показали почему: «Поверхностные обобщения на основе нескольких одиночных фактов. Самоуверенные манипуляции с выборочно взятыми данными. С трудом прослеживается главная мысль. Отсутствие внятной логики».

Какие же коррективы были внесены в работу этой компании после завершения конференции? Весьма незначительные, так как гордыня и вера в собственное совершенство возобладали над стратегическими соображениями. Реакция руководителей на обратную связь от потребителя напомнила мне ситуацию, описанную в романе Джона Стейнбека «К востоку от рая»:

«– Я не хочу совета.

– Никто не хочет. Это подарок».

Игнорирование обратной связи лишь откладывает, но никогда не отменяет меры в отношении негативных результатов, которые естественным образом вытекают из реальной ситуации. Сделайте так, чтобы вашей главной ценностью стала ваша стратегия, а не эго или зона комфорта. Стратегии, согласованные с законами природы, никогда не поведут вас по кривой жизненного цикла вниз: они могут повести только вверх. Собственные идиосинкразии и эмоции – вот главные причины нашего падения.

Из российского опыта: Мы как-то проводили в одной фармацевтической компании «Оценку согласованности» – дистанционный опрос сотрудников организации с целью определить, насколько усилия людей из разных подразделений и на разных уровнях сфокусированы на достижении важнейших целей.

Документ по итогам опроса устроен так, что компания получает очень полезную обратную связь о своем текущем уровне эффективности и о том, на что стоит обратить внимание, чтобы его повысить. Однако это справедливо только в случае, если люди отвечают на вопросы искренне. Если же они стараются ответить так, как, по их мнению, желали бы руководители, а не так, как думают сами, «Оценка согласованности» получается неправильной. Но в этом случае неискренность респондентов заметна благодаря сопоставлению их ответов на разные вопросы. Например, они говорят, что знают важнейшие цели компании, а когда их просят сформулировать эти цели, ограничиваются общими словами или не пишут вообще ничего. Другой пример: респонденты утверждают, что постоянно ищут способы повысить эффективность работы, а потом, когда их просят порекомендовать какие-либо улучшения, оставляют этот вопрос без ответа.

Оценка, полученная компанией по результатам опроса, была очень высокой. По нашему опыту, чтобы заслужить такую оценку, менеджмент должен был целенаправленно и последовательно фокусировать усилия на повышении согласованности организации, чего в этой компании тогда не происходило.

Во время обсуждения результатов исследования одна из топ-менеджеров сказала: «Коллеги, мы же понимаем, что это нечестная оценка! Все мы знаем, сколько конфликтов у нас возникает из-за несогласованности целей! А говорить об “абсолютной ясности целей организации” вообще смешно: даже я их себе ясно не представляю, что говорить об исполнителях на нижних уровнях! Люди дали тот ответ, какой нам, по их мнению, понравится».

После этого эмоционального выступления возникла пауза: все ждали реакции первого лица – корпоративная культура работала безотказно… Слова руководителя расставили все по местам и определили тренд дальнейшего развития организации. Он сказал: «Зачем вы пытаетесь искать во всем что-то плохое? Мы получили хорошую оценку, радоваться надо! Мы попали в 15 % лучших компаний в мире! Поздравляю!» На этом анализ результатов опроса закончился. Никаких решений, направленных на развитие организации, принято не было, зато было принято другое: «У нас все хорошо!»

Наш опыт показывает, что замалчивание реальных проблем бизнеса ведет к катастрофическим последствиям, в том числе и гибели организаций. Кроме того, сотрудники, которые указывают на реальные проблемы компании, и которых не слышат, рано или поздно найдут новое место работы, где их знания, умения видеть и решать сложные задачи будут востребованы.

Максим Ильин и Георгий Мелик-Еганов

Заключение

Первый важный шаг на пути к выживанию – «сделать бизнес ваших стейкхолдеров вашим». Сначала нужно основательно поработать над действительным пониманием обратной связи от стейкхолдеров. Затем сравнить полученную информацию с вашими стратегическими намерениями. Указывает ли обратная связь на необходимость изменения вашей стратегии? На необходимость изменения каких-то операционных функций для достижения желаемых результатов? На новые возможности (или угрозы), появляющиеся на горизонте?

Далее представьте себе ваш будущий потенциал. Как много вы сможете достичь? Что действительно возможно? Как должны выглядеть необходимые усовершенствования? Именно здесь вам поможет бенчмаркинг.

Наконец, как вы резюмируете вашу нынешнюю стратегическую позицию? О чем, по вашему мнению, должен думать каждый, выполняя свою работу? Как выглядит ваше Дерево стратегии, помогающее вам фокусироваться именно на том, что позволит пребывать в согласии с порядком вещей?

Ответы станут сценарием повышения организационной эффективности и улучшения бизнес-результатов. Своевременно пересматривайте сценарий, и вам никогда не придется двигаться вниз по кривой жизненного цикла!

Глава 6
Разработка мотивирующей цели

Система – это совокупность взаимозависимых компонентов, которые совместно работают для достижения цели. Система должна иметь цель. Цель должна быть ясной каждому, кто принадлежит системе.

Уильям Эдвардс Деминг

Кто не знает, к какой гавани он держит путь, тому никакой ветер не будет попутным.

Сенека

Просить людей работать без цели аморально.

Хорст Шульце

В последние годы многие организации стали составлять письменные Миссии. Очень часто вы можете увидеть такие красиво оформленные заявления в вестибюлях и в конференц-залах корпораций. Обычно они появляются там к датам выпуска годовых отчетов или проведения общих собраний акционеров. Руководители компаний охотно цитируют заявления во время совещаний с менеджерами, но сколько из этих аккуратно оформленных документов реально влияют на повседневную жизнь? Задуматься над этим вопросом заставила меня следующая история.

Как-то мне пришлось провести весь день в дороге. Было уже поздно, и я просто умирал от голода. Когда я вошел в ресторан, мое внимание привлекла миссия, висевшая на стене за спиной кассира. Она гласила:

«Наша миссия – предоставлять посетителям качественную еду в домашней обстановке».

Это выглядело ужасно симпатично! Я был готов дать ресторану возможность выполнить его миссию. Затем я перевел взгляд с заявления немного ниже. Я увидел сидящую за кассой сотрудницу ресторана, которая с увлечением читала книгу в мягком переплете. Она была полностью погружена в чтение. Потоптавшись несколько секунд на месте, я вежливо кашлянул, чтобы привлечь ее внимание.

– Вы хотите поесть? – спросила она, оторвавшись от чтения.

– Разумеется, я за этим сюда и пришел.

– Тогда вам туда, – она указала на дверь и снова уткнулась в книгу.

Когда я вошел в зал, мимо меня туда и обратно пробежало несколько работников ресторана, занятых бурной деятельностью. Я постоял несколько минут, ожидая, что кто-то обратит на меня внимание. «Простите, где я могу сесть?» – спросил я пробегавшую мимо официантку.

«Минуточку, я очень занята!» – ответила она и скрылась за дверью кухни. Наконец она нашла для меня столик, но на нем не имелось меню. Через несколько минут мне снова удалось привлечь внимание официантки. «Простите, не могли бы вы дать мне меню?»

«Секундочку, я занята». Теперь я начал понимать, что имел в виду этот ресторан под «домашней обстановкой». У меня дома именно так ведут себя мои дети, когда их просят помочь приготовить обед: «Подождите! Я очень занят». Постепенно я начинал осознавать смысл миссии этого ресторана!

Мой заказ выполнялся долго, а принесенная еда была холодной и не очень вкусной. В довершение всего, когда нужно было оплачивать счет, мне за внимание кассирши вновь пришлось бороться с романом в мягкой обложке. Выйдя из ресторана, я поклялся больше никогда туда не возвращаться. Но ведь заявление о миссии выглядело так многообещающе! Я пришел к выводу, что никто из сотрудников просто не воспринимал его всерьез.

Интересно, что некоторое время спустя, находясь в другом городе, я увидел ресторан с тем же названием. Окна и двери были заколочены. Компания вышла из бизнеса.

Есть ли связь между тем, что владельцы, менеджеры и сотрудники не воспринимают заявление о миссии всерьез, и тем, что компания оказывается неспособной обеспечить себе выживание? Если бы они действительно предоставляли качественную еду в домашней обстановке, пришлось бы им выйти из бизнеса?

Исследования показывают: заявления о миссии, подобные тому, которое висело в том ресторане, типичны для большинства организаций. В ходе опроса, проведенного несколько лет назад, было установлено: 85 % компаний из списка Fortune 500 действительно имели корпоративное заявление о миссии, но лишь 15 % из них ориентировались на него, принимая повседневные деловые решения. Другими словами, всего 64 из 500 крупнейших компаний извлекали какую-то пользу из собственной миссии. Неудивительно, что так много людей во всем мире проявляют цинизм, когда речь заходит о миссии. Однако еще больше, чем цинизм, беспокоит несогласованность этих организаций с естественными законами. Некоторые из таких компаний выпускают новые версии заявлений о миссии под названиями «Предназначение» или «Видение», чтобы подчеркнуть «отличие» от предыдущих версий.

Ключевое значение здесь имеет то, что любая живая система, не имеющая мотивирующей цели (независимо от того, как она названа), оказывается во власти сил окружающей среды.

В этой главе я рассмотрю некоторые принципы и процессы, помогающие увидеть различие между мотивирующей и бессмысленной целями. Я сосредоточусь на том, что необходимо для определения общего направления при множестве частных интересов, имеющихся у вас и ваших стейкхолдеров.

Что делает миссию мотивирующей?

Что такого особенного в мотивирующей миссии, способной объединить силы разных людей? При отсутствии чего заявление о цели превращается в еще один заурядный административный документ? Граф Найтингейл сформулировал естественный закон человеческого поведения, который назвал самым странным секретом в мире: «Мы становимся тем, о чем мы думаем». Давайте проверим это утверждение.

О чем думали работники ресторана? Мы знаем, какое заявление о миссии висело на стене, но что было у них в головах? Если бы мы могли прочитать их мысли, то, возможно, они выглядели бы следующим образом:

Наша миссия в том, чтобы:

Находиться на работе положенное время.

Делать то, что от нас требуют.

Полагаться на доброе отношение посетителей.

Плыть по течению.

Минимизировать свои неудобства.

Продержаться до конца дня.

Эти формулировки ближе к тому, о чем думали работники ресторана, чем текст, висевший на стене. В результате ресторан стал воплощением мыслей его персонала – заведением, оказавшимся весьма посредственным из-за невнимания к посетителям. Разве не закономерно, что по мере того как жизнь работников становилась легче (меньше посетителей), компания сдавала позиции в бизнесе?

Мы становимся тем, о чем думаем. Но иногда люди не думают вообще ни о чем. Они действуют по привычке, под влиянием эмоций или сообразно обстоятельствам. Они просто реагируют на каждый отдельный эпизод, и так же ведет себя организация. Если именно так происходит у вас, то вы никогда не сможете «сделать бизнес ваших стейкхолдеров своим».

Мотивирующая миссия обладает следующими характеристиками:

• она построена на моментах истины, имеющих наивысший приоритет для стейкхолдеров;

• она выбрана в качестве приоритетной всеми членами организации;

• она внесена каждым сотрудником в его персональные обязанности и действия;

• она используется для обеспечения ответственности каждого за выполнение приоритетных задач: цели подчинено все остальное.

Эти пункты проиллюстрированы следующим примером из американской истории. В церкви города Лексингтон хранится запись торжественной клятвы, данной в 1773 году. В ней есть такие слова:

«…мы будем готовы пожертвовать всем нашим имуществом и всем, что нам дорого в жизни, и даже самими нашими жизнями ради общего дела».

19 апреля 1775 года под Лексингтоном состоялось первое сражение войны за освобождение Америки. Огонь войны не возгорелся в одно мгновение в умах нескольких темпераментных джентльменов; судьбоносное событие стало естественным следствием столкновения британской армии с теми, кто был воодушевлен Лексингтонской клятвой. Слова звучали весьма мотивирующе!

Лексингтонская клятва содержит два важных элемента: 1) упоминание об «общем деле» и 2) обещание пожертвовать ради этого дела всем, включая жизнь. В нашем индивидуалистическом мире даже трудно припомнить, что мы имеем общего, поскольку наша культура делает акцент на частных интересах.

Сегодняшние организации составляют заявления о цели в надежде на то, что, подобно Лексингтонской клятве, эти документы вдохновят людей на совершение правильных поступков в любых ситуациях. К сожалению, мы уже знаем, чем оборачивается большинство подобных усилий. Если ваша организация сформулировала такое заявление, взгляните на него еще раз. Оно мотивирует вас к действию? Вы готовы пожертвовать тем, что вам дорого, ради общего дела?

Теперь давайте предположим, что вы воспринимаете вашу миссию всерьез. Какие шаги вам нужно предпринять как лидеру, чтобы достучаться до сердец и умов каждого человека? Те, кто следуют этому принципу, уделяют внимание трем областям: 1) содержанию, 2) процессу и 3) практике.