Текст книги "Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера"

Автор книги: Билл Уэлтер

Соавторы: Джин Эгмон
сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]



Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

В сложнейших условиях современного бизнеса каждый руководитель должен обладать гибким мышлением, чтобы предвидеть грядущие изменения и принимать обоснованные решения. Авторы книги предлагают программу развития восьми ключевых ментальных навыков, составляющих основу мышления успешного руководителя. К ним относятся: наблюдение, рассуждение, воображение, сомнение, принятие решения, обучение, помощь другим в развитии способности и рефлексия.

Книга содержит специальные упражнения, тренирующие гибкость мышления и умение принимать решения при реализации разнообразных целей инновационного и стратегического характера.

Книга адресована руководителям высшего и среднего звена, а также всем, кто хочет повысить качество своих управленческих компетенций.

Перевод: Е. Гончаренко

Librs.net

Благодарим Вас за использование нашей библиотеки Librs.net.

Билл Уэлтер, Джин Эгмон

Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Билл посвящает эту книгу Мардж – спасибо за твое терпение и любовь

Джин посвящает эту книгу Джею и Норме Эгмон, которые, сами того не зная, научили его тому, как использовать подготовленный разум во всех сферах жизни

От авторов

Как и многое в нашей жизни, написание этой книги явилось результатом открытий, сделанных благодаря вопросам и подсказкам, полученным нами с разных сторон. Многочисленные интервью с руководителями компаний, функционирующих в различных сферах бизнеса, дали нам представление о тех ментальных навыках, которые, по мнению опрошенных, были причиной успехов и поражений в работе. Мы обратились к управленцам с просьбой оценить нашу концептуальную модель, и они были столь любезны, что выделили время и рассказали нам о необходимых нюансах. Студенты, получавшие степень магистра в Северо-Западном университете, помогли нам понять, какие навыки можно освоить с помощью книги, а какие – невозможно, так как мы стремились к тому, чтобы эти самые навыки в глазах читателя выглядели практически применимыми. Лесли Стефен предоставил нам возможность провести издательский тренинг и вдохновил нас раскрыть наши писательские таланты. И конечно же, наш незаменимый источник вдохновения – наши семьи и друзья.

Билл выражает особую признательность Джен Чарчурилло, которая многократно читала и комментировала рукопись. Ее открытая и честная критика неоценима, она чрезвычайно помогла нам. Джон Атчу поделился некоторыми своими идеями и предоставил возможность «поиграть с разумом» менеджеров и руководителей компаний во время проведения семинаров в двух крупных корпорациях. Наконец, Дон Зиммер поведал о некоторых уроках военной истории, благодаря чему мы сформировали представление о жестокой реальности побед и поражений.

В свою очередь, Джин искренне благодарен Дэйву Картину, который просмотрел первую рукопись нашей книги и тут же высказал некоторые идеи, давшие нам возможность мыслить и работать по-новому. Задействовав свое неподражаемое ирландское чувство юмора и дипломатичность, Дэйв указал нам на те места в книге, которые необходимо было переписать. Крис Лоуни, автор ряда работ о лидерстве, способствовал нашему пониманию сути вопроса, это позволило нам сказать кое-что новое о лидерстве в этой книге. Выражаем также свою признательность Али Найдеркорну, с которым долгое время сотрудничали в Северо-Западном университете, за весьма ценные суждения о содержании данной книги.

Введение Удача улыбается лидеру с подготовленным разумом

Удача улыбается лидеру с подготовленным разумом. Так считал Луи Пастер, выдающийся ученый, живший в XIX веке. Он имел в виду свою блестящую изобретательность и новаторство, которые всегда помогали ему в решении множества сложнейших задач. Изучая открытия Пастера – от его исследований кристаллизации и ферментации, перевернувших производство молочных продуктов и предложивших совершенно новый способ хранения молока, до работ по эмбрионам и микроорганизмам, пролившим свет на совершенно новые области науки, – можно увидеть, что ученый был действительно подготовлен к тому, чтобы удача улыбнулась ему, чтобы на него «вдруг» снизошло подобное озарение [1].

До сих пор высказыванию Пастера о подготовленном разуме не придавали большого значения, когда речь шла об успехе той или иной организации или упадке какой-либо отрасли промышленности, об экономической ситуации или условиях, имеющих место в определенной сфере бизнеса, а также относительно поведения лидеров организаций. Мы увидели в этом определенную закономерность и попытались понять, что составляет ее основу и как эта закономерность выстраивается. Что скрыто за внешним поведением лидера? О чем думали или о чем не думали лидеры, принимая то или иное решение?

Мы считаем, что подготовленный разум – основа успешного лидерства XXI века: лидер обладает способностью воспринимать, осмысливать (т. е. понимать воспринимаемую информацию), принимать решения и действовать в условиях сложной ситуации, состоящей из множества различных факторов. Мы также считаем, что подготовленный разум выступает залогом удачи. Это результат целенаправленной подготовки, и цель данной книги состоит в том, чтобы помочь читателю сформировать навыки подготовленного разума лидера.

Подготовленный разум лидера

В контексте данной работы мы трактуем понятие лидерства как практику постоянных скрытых возможностей для роста в условиях сложной, динамичной среды, в которой действует организация, созданная с целью обеспечения интересов всех ее акционеров [2]. Наше определение также подразумевает, что лидеры, независимо от своего места в данной организации, формируют стратегию (в том смысле, что они открывают новые возможности и знают, почему, как и когда справляться со всеми проблемами и использовать все предоставляемые возможности).

И работая в одиночку, и будучи членом некой организации, вы можете либо стать успешным лидером, либо потерпеть поражение. Подготовленный разум лидера не ограничен формальной ролью. Действительно, чем дольше мы изучали действия лидеров, тем больше убеждались в том, что власть, ответственность и риск – это те факторы, с которыми вы сталкиваетесь, как только начинаете выходить за рамки основной сферы вашей деятельности [3]. Более того, на сегодняшний день, в условиях изменчивых границ и отношений, а также сокращения жизненного цикла товаров и услуг успешные люди учатся быть таковыми для собственного блага или блага организации. Сегодня от сотрудника любой организации требуется не просто выполнять свою работу, а выполнять ее хорошо. Однако лидерство – это добровольный акт.

Являетесь ли вы лидером в традиционном понимании этого слова или же просто приняли решение выйти за рамки своей привычной работы, эта книга направлена на то, чтобы помочь вам развить навыки подготовленного разума.

Навыки лидера с подготовленным разумом

Истинное лидерство, как и любое другое явление, можно определить по нескольким признакам. И так же, как в любом другом случае, вы не становитесь лучше, будучи лидером. Вы совершенствуете свои навыки с помощью постоянной практики. По аналогии со спортом, у хорошего игрока в гольф, например, развито чувство расстояния, навык попадания в цель, навык правильного удара и др. И все это благодаря практике. Если взглянуть на все успехи и поражения нашей организации, в том, что касается нововведений, принятия решений и решения задач, нам придется постоянно сталкиваться с определенными качествами и навыками, которые либо были в наличии, либо отсутствовали в данной ситуации.

Мы выделяем восемь основных навыков, которые отличают подготовленный разум лидера.

Наблюдение

Обстановка, в которой мы живем и работаем, постоянно меняется. Желание найти подтверждение своему видению окружающего мира естественно, но чаще гораздо важнее заметить в окружающей обстановке признаки, которые опровергают нашу картину мира. Какие наблюдения вы проводили в ближайшее время?

Рассуждение

Люди будут требовать объяснений, почему вы предлагаете именно такой способ действия, и не пойдут за вами до тех пор, пока не поймут ваших объяснений. Что вы ответили на вопрос: «Почему?»

Воображение

Невозможно знать будущее, но его можно представить. Стабильные компании, а также стабильное производство, стабильная политика и стабильная практика всегда сопровождаются новыми идеями, которые обязательно находятся в чьем-либо воображении. Чем занято ваше воображение в последнее время?

Сомнение

Бизнес в любой организации строится на предположениях. Когда в последний раз вы подвергали сомнению свои предположения и проверяли, насколько они обоснованны?

Принятие решения

Согласитесь, вам платят за то, что вы принимаете решения либо оказываете влияние на их принятие, поскольку развитие возможно только при наличии действия. Вы развиваетесь или стоите на месте?

Обучение

Знания, которые вы получили в прошлом, привели вас туда, где вы находитесь сейчас. Они могут оказаться полезными или бесполезными в вашем дальнейшем продвижении. Что из того, что вам следует знать, вам еще не известно?

Помощь другим в развитии их способностей

Вы можете быть очень умным человеком, но любой компании нужны согласованные усилия. Обладают ли окружающие вас люди знаниями, средствами, а главное, возможностями, которые позволяют им развиваться?

Саморефлексия

Любое решение – это определенный шаг. Мы всегда должны оглядываться назад, чтобы определить последствия, которые имел этот шаг. Нам также нужно размышлять с прицелом на будущее (т. е. представлять себе) и анализировать шаги, которые мы только собираемся предпринять. Проблема состоит в том, что нам никогда не хватает времени, чтобы остановиться и подумать. Похоже, у нас вообще нет времени думать. А вы останавливались в последнее время, чтобы спокойно обдумать что-нибудь?

Схема и метод

Каким же образом можно приобрести навыки, необходимые для истинного лидера, а затем применить их в работе, в других сферах вашей жизни? Прямо перед вашими глазами схема, предлагающая ответ на этот вопрос.

Часть I знакомит с понятийным аппаратом и предлагает анализ основных составляющих того, что мы называем «подготовленный разум»; раскрывает, как функционирует подготовленный разум лидера на различных уровнях, от корпораций-монстров до мелкого бизнеса.

В главе 1 описывается, как будет развиваться ситуация в ближайшем будущем, и объясняется, что от нас потребуется более серьезный уровень подготовки, чем когда-либо раньше. Рассматривая именно в этом плане понятие «подготовленный разум лидера», мы предлагаем вам проанализировать и понять эти идеи применительно к вам самим и конкретным обстоятельствам, в которых находится ваша организация.

В главе 2 мы рассматриваем несколько основных составляющих, лежащих в основе подготовленного разума, а также даем некоторые рекомендации относительно того, как можно развивать и применять их в повседневной жизни. Цикл восприятия-действия, понятие области возможностей, концепция ментальных схем и моделей, использование основных понятий, с помощью которых можно определить и описать подготовленный разум лидера в действии, – этому и посвящена данная глава книги. В ее конце мы приводим обзор восьми навыков подготовленного разума лидера в форме вопросов, рекомендуемых для самооценки.

Вся часть I построена таким образом, чтобы объединить имеющиеся у вас знания с новыми сведениями, которые вы будете использовать новыми способами. В части II мы предлагаем детальный анализ каждого из основных навыков: наблюдения, рассуждения, воображения, сомнения, принятия решения, обучения, помощи другим в развитии их способностей, саморефлексии.

Каждый из восьми названных навыков анализируется с помощью одного и того же подхода.

• Описание навыка и его связь с основными понятиями. Мы не приводим здесь все ключевые понятия, определяющие тот или иной навык, но предлагаем, по крайней мере, три основных понятия для каждого из навыков. Вы можете выбрать, в какое из них углубляться, чтобы развить и применить последний.

• Приведение нескольких примеров данного навыка в действии – иногда гипотетических, иногда взятых из литературы по бизнесу, иногда из собственной профессиональной практики. Мы считаем, что понимание основ навыков дает вам возможность понять и использовать в повседневной жизни все качества подготовленного разума в полную силу и с максимальным эффектом, чтобы справиться с различными ситуациями.

• В каждой главе предлагается серия закрепляющих упражнений, которые сочетают в себе деятельность, направленную на развитие рекомендуемых навыков и техник, с некоторыми понятиями, нацеленными на более глубокое осознание данных навыков.

• Приводятся существенные вопросы, раскрываются дополнительные особенности и техники развития навыков, а также сценарии и отдельные случаи, которые вы можете использовать или которые можно применить к вашей ситуации. Например, вы можете задать себе такой вопрос: «Как Говард Шульц применил навык воображения, когда принял решение купить компанию Starbucks у ее основных владельцев?».

• Приведены примеры, которые помогут вам направить свою мысль на то, как навыки подготовленного разума можно применить для решения задач, актуальных в вашей конкретной ситуации.

В главе 3 мы объясняем, как подготовленный разум можно использовать для обдумывания и решения задач, направленных на поиск, приобретение и удержание талантов. В перечисленных главах приводится пример того, как данное качество применяется на трех уровнях организационной структуры. Предлагаем вам воспользоваться данной моделью, чтобы детально изучить этот вопрос применительно к вам и вашей организации.

Последняя глава нашей книги, объединяя самые важные положения, рассмотренные ранее, приводит пример силы подготовленного разума лидера – сомнения и возможности, которые могут иметь место в будущем. В ней поднимается вопрос о том, как нужно готовиться к завтрашнему дню, и предлагаются варианты ответа на него с использованием цикла восприятия-действия и восьми основных навыков лидера с подготовленным разумом.

Вся часть II имеет определенный подтекст, который на самом деле означает призыв к практическим действиям. Упражнения, приводимые в каждой главе, помогут вам не только развить у себя навыки подготовленного разума, но и научиться лучше понимать и использовать их.

Постоянный призыв к действию

По мере того как вы будете осваивать восемь навыков подготовленного разума, не переставайте задавать себе вопрос: подготовленный к чему ? Вы знаете свою работу и разбираетесь в тонкостях, связанных с ней, однако в будущем ваши знания могут либо оказаться полезными, либо не принесут никакой пользы. Подумайте о дальнейшей работе в ключе подготовки к развитию навыков вашего разума и последующего их применения.

Навык наблюдения необходим нам по следующему ряду причин.

• Наши горизонты гораздо шире, чем когда-либо. Многие менеджеры и руководители компаний отдают себе отчет в происходящих глобальных процессах, но у них совершенно нет времени на то, чтобы подумать, как этот процесс повлияет на их будущую работу, их организацию, производство через три, пять, десять лет. Или возьмем другой, не менее актуальный, вопрос: кто из менеджеров старого поколения на самом деле понимает разницу между управленцами старой закалки и так называемыми «менеджерами нового тысячелетия», представляющими поколение 1980-х годов?• У нас нет возможности защититься от новых опасностей или использовать новые возможности, если мы вовремя их не обнаружим. Что вы видите в углу экрана своего радара?

Навык рассуждения необходим по следующему ряду причин.

• Мы нуждаемся в том, чтобы оценить (переоценить) предположения, которые используем, с тем, чтобы выстроить схему, существующую в нашем разуме. Предположения могут быть прекрасными призраками в нашем разуме, но, подобно высокому кровяному давлению, они становятся скрытыми убийцами, если ошибочны.

• Необходимо понять и оценить разные мнения для того, чтобы получить полную картину. Наша точка зрения – всего лишь одна из возможных.• Необходимо учитывать нежелательные последствия до того, как они неожиданно обрушатся на нас.

Навык воображения необходим по следующему ряду причин.

• Когда мы принимаем решение, нам нужны альтернативы, чтобы оставаться честными и не терять ясность мысли. Когда вы принимаете решение, опираясь на первый вариант, который пришел в голову, вы испытываете удовлетворение. Такое удовлетворение может служить способом экономии времени, однако часто приводит к посредственным решениям.• Если я выхожу за пределы моей привычной деятельности, это означает, что я нахожусь вне зоны комфорта, вне привычных, известных мне вещей. Я обращаюсь к более сложным вещам, которые мне только предстоит изучить. Возможно, при этом мне понадобится выстроить новую ментальную модель, а для этого потребуется использовать воображение.

Навык сомнения необходим по следующему ряду причин.

• Компетентность приводит к консерватизму, а консерватизм приводит к стагнации. Не забывайте, что между узкой тропинкой и привычной колеей очень тонкая грань.

• Ментальные схемы постепенно устаревают, необходимо учитывать это обстоятельство до того, как будет слишком поздно.

Навык принятия решений необходим по следующему ряду причин.

• Опыт лидерства приобретается через действия либо самого лидера, либо окружающих его людей.• Время работает против нас. Мы не можем победить в конкуренции, просто совершая последовательные действия.

Вам необходим навык обучения по ряду причин.

• Новые возможности находятся за пределами сферы нашей привычной деятельности, и, для того чтобы ими воспользоваться, нам необходимы новые знания и навыки.

• Широкая среда, в которой мы строим наш бизнес, постоянно развивается, возникают новые условия, которые необходимо постоянно включать в уже существующий набор знаний с целью создания новой системы знаний.

Навык помощи другим в развитии их способностей необходим по следующему ряду причин.

• Лидер нуждается в талантливых и целеустремленных последователях.• Большинство организаций терпят поражение, полагаясь только на самих себя.

Навык саморефлексии необходим по следующему ряду причин.

• Вы и ваша компания извлечете больше пользы из осознания причин своего поражения, а не в результате изучения опыта других компаний, пусть даже самого успешного.• Саморефлексия помогает на ранней стадии обнаружить тревожные признаки, которые необходимо выявлять.

Условия конкуренции в XXI веке, требуют от нас и «знания как», и «знания почему». И хотя мы не ставим перед собой цель сделать из вас ученого-теоретика, однако надеемся, что у вас возникнет желание внимательнее присмотреться к навыкам подготовленного разума лидера и связанным с ними понятиям и теориям. Мы хотим предложить вам подходящий инструмент, с помощью которого вы сможете глубоко и широко использовать свои возможности и продвигаться в пространстве современного бизнеса. Деловой мир в настоящее время становится более жестким, чем когда-либо раньше. Особенно ярко это проявляется в интеллектуальной, моральной и социальной сферах. Обладая полным набором навыков, присущих подготовленному разуму, в будущем вы сможете добиться всего, что вам необходимо.

Часть I Основа и структура

Глава 1 Единственное основание, которое у нас есть

Насколько бы успешными и подготовленными ни были те или иные организации, в условиях непрерывного развития бизнеса им постоянно приходится сталкиваться с необходимостью решать проблемы и принимать решения, а также внедрять инновации. Но почему именно сейчас, как никогда раньше, существует необходимость в подготовленном разуме?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо оттолкнуться от известного. Популярное ныне движение реорганизации превозносит подход «с чистого листа». Человеку, тем не менее, не свойственно начинать все заново для того, чтобы структурировать свои знания и прийти к пониманию. Мы структурируем новые знания, добавляя свежую информацию к уже имеющимся у нас сведениям и навыкам, перестраивая связи между ними с помощью новых способов.

Когда речь идет о деловой практике, мы отталкиваемся от тех важных вещей, которые нам уже известны. Они, в свою очередь, объединяясь с новой информацией, которую мы получаем из разных источников (читая, слушая, занимаясь какими-либо делами и применяя при этом навыки своего подготовленного разума), и становятся почвой для нового вида мышления. Это единственное основание, которое у нас есть.

Шесть аксиом

В качестве известных нам моментов, касающихся условий развития подготовленного разума, мы предлагаем следующие шесть аксиом, в контексте которых мы действуем.

• Мы действуем в системе; мы не одиноки.

• Мы находимся на разных стадиях жизненных циклов.

• Часы, отсчитывающие жизненный цикл, идут все быстрее.

• Прогресс требует от нас постоянного осмысления происходящего и ответной реакции на изменения.

• Лидерство имеет большое значение во времена перемен.

• Каждая организация имеет целый набор стратегий, независимо от того, известно об этом или нет.

Если вы самостоятельно обдумаете каждую из данных аксиом, а затем связи, существующие между ними и среди них, перед вами предстанет целая мозаика, картина развития нашего будущего, которое потребует от нас быть более подготовленными, чем до сих пор.

На самом деле, аксиом, имеющих отношение лично к вам и вашей организации, больше. Как вы думаете, каковы они? Вы прислушиваетесь к тем членам вашей организации, которые, возможно, различают в ней связи, которых не видите вы? Вы создаете картину будущего и помогаете другим увидеть существующие в ней связи?

Мы действуем в системе; мы не одиноки

Когда мы анализируем успехи и поражения какой-либо организации, наше внимание сосредоточено на человеке, который находится во главе последней. Однако условия, в которых действует руководитель, являются определяющими. Представьте себе условия системы бизнеса.

Все компании вместе представляют собой часть системы, называемой бизнесом. Большинство из них в XX веке следовали по пути механического мышления, свойственного эпохе промышленной революции, и воспринимали себя как часть огромной индустриальной машины (так сказать, отдельной деталью, имеющей конкретное назначение в данной машине). К концу XX века мы заменили эту метафору другой, свойственной экологической системе, и более сложной, поскольку причинно-следственные связи развиваются постепенно. По причине взаимодействия друг с другом они более длительны и взаимосвязаны. Ваш бизнес – это часть общей экосистемы бизнеса. По аналогии с естественными природными процессами, если умирает среда, погибают и ее обитатели. Возьмем, например, систему авиалиний и представим ее в качестве экосистемы. Насколько здоровой будет такая единая экосистема?

Как и любая другая, система бизнеса состоит из набора компонентов, среди которых имеется и человеческая составляющая, или люди, задействованные в различных звеньях этой цепи: руководители, персонал, конкуренты, поставщики, клиенты и прочие, причем все они взаимосвязаны. Со временем как компоненты, так и отношения между ними могут меняться, ослабевать или становиться теснее. Например, любая из перечисленных категорий людей может поддерживать с другими категориями многосторонние отношения. Конкуренты могут покупать что-либо у компаний и продавать им что-либо, а также могут конкурировать с ними: одна компания – разные отношения.

Изменения, происходящие в отношении одной составляющей или одного вида отношений, могут повлечь за собой целый ряд других трансформаций, и необязательно они будут тесно связаны с первыми во времени и в пространстве. Скажем, когда компания-конкурент совершенствует контроль качества, ее отношения с клиентами изменяются. То, что раньше было хорошо, может уже не соответствовать новым требованиям. Здесь налицо один противоречивый момент. В такой сложной системе, какой является бизнес, нам не всегда могут быть известны все составляющие. Какие люди или организации могут влиять на ваши решения или находиться под их влиянием? Более того, часто нам неизвестен ни вид, ни сила этих отношений между людьми внутри организации. Какие отношения будут иметь большее или меньшее значение внутри вашей экосистемы бизнеса? Считают ли служащие вашей компании свои отношения с организацией контрактными или же работают на доверии? Сохранится ли это доверие после очередного сокращения штатов?

Красной нитью через все сказанное проходит то, что сейчас, как никогда, сложно быть готовым к будущему. В подобных условиях на первое место выйдут те руководители и те компании, которые сумеют правильно оценить отношения, существующие в данных условиях, и смогут продолжать начатые изменения, которые смогут действовать быстрее и будут более сообразительными, чем их конкуренты. Лидеры, обладающие подготовленным разумом, – это люди, знающие, как работать внутри данной системы, и одновременно приспосабливающие эту систему, внося в нее те изменения, которые, по их мнению, необходимы.

Для того чтобы превратить существующую систему в экосистему бизнеса, необходимо начинать с людей, которые стоят во главе каждого звена этой цепи, тех, кто принимает решения в каждой из ее составляющих, таких как бюджет, политика, управление организацией, выбор технологий, предпочтения клиента. Успешные лидеры, обладающие подготовленным разумом, прилагают все усилия, чтобы понять, что происходит в умах (и в сердцах) руководителей каждого из звеньев их экосистемы бизнеса, и в дальнейшем разрабатывают стратегию и вносят изменения, опираясь именно на данную информацию.

…

Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом

Как добиться прогресса в динамической системе, если нам неизвестны ее составляющие, отношения между ними, а также степень прочности этих отношений?

Мы находимся на разных стадиях жизненных циклов

Большинству из нас знакома концепция жизненного цикла продукта. Цикл этот состоит из появления, развития, зрелости и упадка (см. рис. 1.1). Это основные этапы, их проходит любой продукт на пути от выхода на рынок до исчезновения.

Рис. 1.1. Кривая жизненного цикла

Точно такой же график можно использовать в отношении жизненного цикла бизнеса или производства. Те из нас, кто в течение долгого времени связан с данной сферой, могут применить подобную схему для большинства, если не для всех, управленческих техник и противоречивых процессов, с которыми приходится сталкиваться на протяжении всей жизни. Вы помните времена менеджмента всеобщего качества (и как затем его популярность внезапно упала)? Как мгновенно возрастали и снижались циклы качества? Конечно же, помните. А как насчет полномочий служащих? В вашей организации они находятся на стадии зрелости или упадка, а то и вовсе умерли? Мы живем в условиях множества изменений, которые одновременно происходят в производстве в разных направлениях: изменений внутри компаний, изменений продукции, технологии. Многие из них могут быть неожиданными, и каждое из них находится в данный момент на своей конкретной стадии развития. Кривая жизненного цикла всего того, что протекает вокруг нас, настолько очевидна, что мы не придем ей значения. Мы похожи на рыб, которые не замечают воды вокруг себя.

Самая большая трудность состоит вот в чем. Между тем, чтобы знать о существовании этого цикла, и тем, чтобы понимать, как с ним обращаться, существует огромная разница. Когда мы оглядываемся назад, все, что произошло в рамках этого цикла, кажется ясным и понятным. Но при этом почти невозможно точно заглянуть вперед и спрогнозировать, что произойдет в будущем. Нам известен вид кривой событий, но неизвестно, сколько времени будет длиться данная стадия, из чего следует, что нам неизвестно, когда кривая изменит свое направление. Нам также неизвестно, насколько резко произойдут эти изменения и до какой степени изменится форма данной кривой. А ведь все перечисленное имеет большое значение применительно к развитию стратегии.

Люди, обладающие подготовленным разумом, способны действовать в рамках определенной стадии данной кривой и одновременно заглядывать вперед. К тому же они помогают другим увидеть новый изгиб этой кривой, поэтому изменения не выглядят неожиданным поворотом событий, а воспринимаются как результат закономерного процесса. Такие лидеры, пользуясь воображением, образованием, да попросту размышляя, определяют, когда и как обращаться с данной кривой и как действовать за ее пределами.

Рассмотрим пример. Разве компания Motorola утратила бы свою позицию лидера на рынке мобильных телефонов, если бы была готова к тому, что произойдет резкая смена аналоговых систем на цифровые? Оглянувшись назад, мы увидим, что аналоговая система двигалась к закату еще задолго до того, как Motorola стала действовать в этом направлении. Возможно, в компании и заметили происходящие изменения, но отреагировали на них слишком поздно. А если бы руководство компании раньше обратило внимание на то, что происходит сдвиг в сторону цифровых систем? Можно с уверенностью утверждать, что наверняка в организации кто-то заметил этот сдвиг и стал волноваться по поводу ситуации, в которой находились аналоговые системы. Отсюда вопрос: почему никто не предпринял никаких действий, чтобы избежать неожиданного завершения жизненного цикла аналоговых технологий?Лидер с подготовленным разумом осмысливает изменения в направлении кривой жизненного цикла еще до того, как они проявят себя в полную силу, и начинает готовить новую почву для своего бизнеса, оставаясь при этом на старых позициях. Энди Гроув, председатель совета директоров и один из основателей компании Intel, говорит об изменениях направления кривой жизненного цикла как о стратегических поворотах. Он описывает их как «этап в жизни бизнеса, на котором предстоит изменение его основ» [1]. Зачастую подобное означает способность увидеть связь чего-то нового не в контексте собственного бизнеса, а по отношению ко всей окружающей ситуации. Нам необходимо научиться мыслить, выходя за пределы очевидного, представлять себе те возможности, к которым приводят изменения за пределами нашего производства, понимать, каким образом эти изменения могут повлиять на наш рынок, на позиции нашей организации или на другие ключевые факторы, касающиеся принятия стратегических решений. Например, возможно ли было просчитать ситуацию на несколько шагов вперед и предвидеть, что массовый уход работающих женщин в декретный отпуск во время так называемого беби-бума спровоцирует зависание большинства производственных и социальных систем? Это позволило бы организации безболезненно «перепрыгнуть» на следующий участок кривой жизненного цикла.