Текст книги "Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера"

Автор книги: Билл Уэлтер

Соавторы: Джин Эгмон
сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

• Затем цикл повторяется. С годами у нас вырабатывается удобный темп, позволяющий перевести дыхание перед тем, как переходить к следующему этапу. У нас также появляется возможность привлекать других к действиям, соответствующим нашим решениям и стилю управления. Наученные множеством примеров, мы смиряемся с тем, что жизни сопутствуют разрушение и распад. Мы уже знаем, что, если хотим, чтобы окружающие были инициативными и подготовленными, нам лучше отказаться от директивных методов управления, а вместо этого привлечь коллег к взаимодействию с нами. Как отмечает Рональд Хейфец, исследовавший проблему лидерства, мы гораздо лучше справляемся с этим циклом, если прислушиваемся к лидерам низшего звена – к тем, кто находится на передовой и способен раньше нас почувствовать изменения в окружающей обстановке [1].

Итак, куда же ведет нас этот путь лидерства, столь необходимый в наступившем тысячелетии? Во-первых, лидерство – это больше, чем просто выполнение определенной работы. Во-вторых, нам придется воспринимать и осмысливать возникающие проблемы и возможности. В-третьих, осмысление должно привести к принятию решения и действию. В-четвертых, нам необходимо опираться на предназначение и цели нашей организации, иначе будет непонятно, что следует подвергать сомнению, и наши действия не приведут к положительному результату для организации.

Четыре перечисленных момента являются основными для подготовленного разума лидера в действии. Каждый из навыков подготовленного разума последовательно проходит цикл восприятия-действия от одного этапа к другому. В зависимости от сложившейся ситуации это может быть переход от решения проблемы к созданию инновационной стратегии, при этом на передний план выступает какой-либо один из восьми навыков подготовленного разума.

Сфера возможностей

Некоторые люди просто выполняют свою работу – не больше и не меньше. Они могут очень хорошо справляться с ней, но ведь от них этого и ожидают. Поэтому мы не считаем, что их действия можно назвать действиями лидера. Другие люди выполняют свою работу и делают еще что-то. И если в своих действиях они выходят за пределы ожидаемого, продвигая при этом свою организацию к прогрессу, то таких людей по праву можно назвать лидерами. В обоих случаях не имеет значения, есть ли у них в подчинении другие люди. Как мы уже отмечали, под приведенное описание может попадать как «свободный художник», так и руководитель. Чем тщательнее мы изучим нашу сферу возможностей, тем четче сможем увидеть различные ее черты.

Границы и форма наших возможностей постоянно меняются. Иногда это выглядит как некий процесс развития, в других случаях происходит скачкообразно. Рассмотрим пример компаний Honda Motors и Apple Computer. Когда Honda появилась на рынке США, казалось, что сфера ее возможностей ограничена исключительно тяжелыми кроссовыми мотоциклами. Но однажды кому-то в компании пришло в голову, что потребителя может больше заинтересовать маленький 90-кубовый мопед. Сейчас компания Honda ассоциируется у нас с понятием «автомобили», хотя в 1960-х годах это было совсем не так. Другой пример: компания Apple смогла расширить свою сферу возможностей благодаря успеху аудиоплеера iPod. Так что же производит Apple – компьютеры или музыкальное оборудование? Или и то, и другое? А может, это некий третий вид компании, сочетающей в себе оба направления?

Иногда наша сфера возможностей вовсе не развивается, но бывает, в ней происходят бурные изменения. Посмотрите на автомобильную промышленность – как сильно она зависит от двигателя внутреннего сгорания! Поскольку усовершенствования здесь происходят постепенно и одновременно, та сфера возможностей, которая определялась понятием «автомобиль», остается относительно неизменной с середины 1920-х годов. А теперь давайте посмотрим на сферу возможностей, касающихся нанотехнологий. Эта сфера почти безгранична, она составляет предмет различных книг и научно-фантастических статей. Но началась она со всеобщего внедрения технологии, которая позволяет ткани быть более устойчивой к пятнам.

Мы не знаем многих наших возможностей. Мы разбираемся в своей работе и чувствуем себя комфортно в контексте наших клиентов, покупателей, конкурентов и географического положения. И это поглощает б о льшую часть нашего времени. Его просто не остается на то, чтобы увидеть что-либо другое. Приходится либо ждать, пока нам откроется это другое, либо приблизиться к краю знакомого нам мира и посмотреть, что же находится за его пределами. Выбор за нами.

Наконец, и это наиболее важно, очень часто сфера наших возможностей определяется сама собой. Работа лидера в значительной степени заключается в том, чтобы оценивать окружающую обстановку, даже если она полна опасностей, неизвестности и производит двусмысленное впечатление, а затем выстраивать в своем воображении картину имеющихся возможностей, вдобавок помогая другим составлять четкое представление о собственных возможностях. На уровне организации мы можем обратиться к ставшей классической статье Теодора Левитта под названием «Маркетинговая близорукость», опубликованной в Harvard Business Review. В ней приведен пример того, в каком затруднении оказались железные дороги в 1960-х годах. Они пропустили момент, когда рынок стали завоевывать автоперевозки; их ошибка состояла в определении своей сферы возможностей не как «перевозки», а как «железная дорога» [2]. То же самое происходит и с талантливым инженером, который предпочитает пользоваться испытанными методами, в результате чего останавливается в своем развитии. Вокруг нас существует масса возможностей, нужно только захотеть их увидеть.

Ментальные схемы

После того как вы рассмотрели, насколько важную роль в вашем деле играют понимание и правильная оценка своих личных возможностей и возможностей организации, задумайтесь о важности схем в физическом мире. С помощью схем можно представить места, в которых побывали мы или другие люди, изобразить множество дорог между этими местами, а также знаки, которые указывают направление и основные особенности местности. Схематично можно представить данные о прошлых путешествиях, чтобы использовать их при планировании и осуществлении последующих поездок. То же касается и «схем», которые существуют в нашем разуме.

Имеется несколько категорий информации, присутствующей в нашем разуме и являющейся следствием либо нашего собственного опыта, либо опыта и знаний других людей. Обычно мы называем эти категории понятиями, идеями и знаниями. Мы считаем, что они взаимосвязаны и что существуют ключи, позволяющие нам расшифровать данную информацию. Такого рода связи называют ментальными схемами, теориями, убеждениями и навыками. Например, когда мы с успехом выполняем то или иное дело (скажем, находим дорогу в незнакомом городе), речь идет об овладении навыком. Но, подобно тому, как дороги в Чикаго (или в любом другом городе) в летнее время постоянно ремонтируются, так же и на ментальных дорогах, особенно в том, что касается наших навыков, происходит постоянная реконструкция, из-за чего нам частенько приходится что-то перестраивать, продлевать или изменять маршрут. Чтобы завершить эту аналогию, следует отметить, что в нашем разуме хранятся ключи, с помощью которых мы расшифровываем информацию и расставляем указатели на ее определенных участках. Указанные символы и ключи, которые присутствуют в ментальной схеме, включают в себя язык, ритуалы и даже наши предрасположенности и эмоции.

Ментальные схемы, как и другие, необходимы, когда мы собираемся куда-то или делаем что-то, требующее определенного направления. Но, независимо от того, какой схемой вы пользуетесь, вам нужно, чтобы она была разборчивой и современной. Ментальная схема может быть разборчивой в том случае, если она последовательна и логична. Пользуясь картой дорог, мы ожидаем, что у нее есть определенный масштаб и некоторый набор деталей и абстрактной информации. Вот почему буклеты, которые предлагаются торгово-промышленными палатами и на которых обычно изображается география распространения бизнеса без указания адресов, оказываются бесполезными. Любая карта может быть использована по назначению, только если она соответствует современной ситуации. На карте США, составленной в 1950 году, не будет изображена супермагистраль, которая сегодня соединяет территорию нескольких штатов, поэтому такая карта принесет мало пользы путешествующему из Нью-Йорка в Лос-Анджелес.

Подумайте о деталях, которые содержит ментальная схема, используемая вами по отношению к собственной организации. Можно ли назвать ее современной? Была ли современной в 1970-х годах ментальная схема американских автопроизводителей (GM, Ford, Chrysler), которая игнорировала японцев? Вернемся в 2005 год. Встречаются ли в современной ментальной схеме лидеров автомобильной промышленности корейские компании? И нужно ли их включать в нее? Время покажет.

Давайте рассмотрим ситуацию не с точки зрения организации, а с точки зрения отдельного человека. Поставим вопрос о том, как выглядит ваша ментальная схема отношений с персоналом. Сегодня среднестатистический руководитель разбирается в вопросах демографии и в том, как они соотносятся с понятиями заработной платы, прибыли, коммуникаций и мотивации. Но включает ли ваша ментальная схема такие понятия, как желания, потребности и точка зрения сотрудников, относящихся к поколению нового тысячелетия, поколению, которое только начинает выходить на рынок? Если нет, значит, ваша компания вскоре перестанет развиваться. Задумайтесь над этим. Проще говоря, это поколение по численности примерно такое же, как поколение, появившееся во время бэби-бума, но при этом оно существенно отличается от последнего. В его распоряжении компьютеры, Интернет и средства мгновенной коммуникации. Его желания и потребности существенно отличаются от ваших желаний и нужд.

Подумайте о ментальных схемах как о различных комбинациях различных категорий информации, о связях внутри и между этими категориями, о ключах, с помощью которых можно распознать новую информацию и правильно интерпретировать ее. Для того чтобы наши ментальные схемы не теряли четкости и актуальности, мы должны всегда опираться на ответы на три вопроса.

• Какая информация требуется мне для того, чтобы я мог воспринять, осмыслить, принять решение и действовать в сложившейся ситуации или в новой сфере возможностей?

• Какие связи, которые еще не установлены и которые помогут мне воспринять сведения, осмыслить их, принять решение и действовать, могу я устанавливать между категориями старой и новой информации?

• Какими еще ключами могу я воспользоваться, чтобы расшифровать данную информацию и увидеть сложившуюся ситуацию в новом ракурсе?

Не пытайтесь объять необъятное при построении ментальной схемы; определите для себя рамки (например, ограничьте себя вначале поиском двух-трех ответов на каждый вопрос). Кроме того, как лидер вы станете привлекать других людей к решению данных вопросов, чтобы увидеть, насколько ментальные схемы этих людей четки и актуальны и можно ли с их помощью перемещаться в сферу будущих возможностей.

На страницах этой книги мы будем предлагать подобные упражнения, которые помогут вам научиться ориентироваться в вашей сфере возможностей, применяя навыки подготовленного разума. Мы также поможем вам изучить и осмыслить основные понятия и связи, касающиеся этих навыков, чтобы вы могли эффективно применять их в различных сферах и ситуациях.Перед тем как отправиться в путь по просторам подготовленного разума, рекомендуем вам вспомнить разные случаи из вашего опыта. Вы сможете использовать их в процессе чтения этой книги и выполнения упражнений. В процессе работы над книгой вам также необходимо будет отвечать на некоторые вопросы и позволить нам задавать их вам. Правильно поставленный вопрос – самое лучшее средство заставить вас задуматься над следующими вопросами: куда я хочу прийти из той точки, в которой нахожусь сейчас? Как я попал сюда? Как мне добраться туда?

Основные понятия

Как вы помните, только 10 % айсберга возвышаются над поверхностью воды, остальная его часть скрыта от наших глаз [4]. То же касается и подготовленного разума. Как и в случае с настоящим айсбергом, основная часть которого находится вне вашего поля зрения, с подготовленным разумом происходит то же самое. Чтобы увидеть полную картину, придется опуститься на глубину.

Одно из необходимых требований состоит в том, что человек, который хочет развить подготовленный разум, должен научиться мыслить абстрактно. Навыки осваивают благодаря наблюдению; причину того, что они обладают силой, можно обнаружить. Все мы на протяжении нашей жизни не однажды сталкивались с проявлениями подготовленного разума на уровне поведения. Однако при этом мы могли не подозревать о существовании этих навыков, а также когнитивных и поведенческих теорий, описывающих данное поведение.

Вы не станете называть себя специалистом в области финансов, если не разбираетесь в основополагающих понятиях, таких как сальдо, дебет, кредит, монетарная политика, а также в их влиянии на ваши решения в бизнесе, навыки и процесс работы в целом. Точно так же, вы не сможете с уверенностью назвать себя квалифицированным бизнес-лидером, обладающим соответствующими особенностями мышления, если предварительно не разобрались в навыках подготовленного разума и в том, как они влияют на ваши решения в бизнесе, ваши навыки и процесс работы.

Эта простая метафора с айсбергом была использована для того, чтобы помочь вам углубиться в изучение особенностей подготовленного разума, начиная с восьми навыков, находящихся в самых глубинах, и заканчивая лежащими на поверхности особенностями поведения и действиями, доступными наблюдению. Вы можете двигаться и в обратном направлении – от надводной части айсберга, т. е. от наблюдений за действиями, а затем опуститься ниже и через навыки подготовленного разума перейти к основным понятиям. Овладение указанными понятиями, как и овладение навыками, поможет вам уяснить и объяснить действия, увидеть больше различных способов решения проблем, а также более эффективно задействовать ваши интеллектуальные способности. Проделав путь от вершины айсберга к его основанию, вы сможете развить свой разум и стать более подготовленным как бизнес-лидер. Вы будете в состоянии успешно разрешать проблемы, касающиеся вашего бизнеса.

Над водой находится все то, что вы можете воспринимать с помощью пяти органов чувств. С этого начинается цикл восприятия-действия. Как вы думаете, что позволило компании Walgreens достичь впечатляющего успеха во всех уголках США? Ежеквартальные подсчеты размеров недостачи? Ежеквартальные отчеты о прибыли? Слова и общий тон, в котором выдержаны рекламные проспекты? Гора сообщений, отправленных на ваш электронный почтовый ящик? Этот список можно продолжать. Те вещи, которые находятся «над поверхностью воды», являются одновременно и благословением, и проклятием лидерства в нынешнюю эпоху знаний. В нашем поле зрения постоянно имеется множество различной информации. Какая-то ее часть нам действительно требуется, какая-то – нет. Однако результат налицо: нам необходимо постоянно осмысливать множество полученных данных.

Чтобы сортировать эти данные, отбирать их, определять их важность, нам необходимо постоянно двигаться от одного уровня к другому, используя те знания и навыки, которые невозможно увидеть. Но именно они позволяют нам осмысливать и придавать законченную форму вещам, которые мы видим и делаем. При этом мы пользуемся такими навыками подготовленного разума, как обучение, саморефлексия и воображение, и задаем себе вопросы о том, что мы видим и что с нами происходит. Например, мы можем спросить себя: «Что произошло в нашей организации в тот момент, когда наш конкурент в последний раз снизил цены? Каковы были наши ответные действия? Почему? Кто выиграл в этом сражении? Как это отразилось на нашей торговой марке?» Мы также можем позволить происходящему стимулировать наше воображение, чтобы задавать различные вопросы, с помощью которых можно будет приступить к выстраиванию цепочки стратегического мышления и построения выводов. Например, установив, что стоимость труда в других странах намного ниже, чем в США, мы можем задать такой ряд вопросов: что бы случилось, если бы мы переместили наше производство и его обеспечение за рубеж? Сколько средств мы сэкономили бы, и какую их часть мы могли бы вложить в инновации или инвестировать? Какие методы найма на работу нам пришлось бы изучить, чтобы заполнить рабочие места? Если мы сократим количество рабочих мест здесь, как это отразится на наших отношениях с нашим окружением? Иначе говоря, мы стали бы обдумывать то, что воспринимаем, и осмысливать воспринятое такими способами, благодаря которым возможно прийти к новому виду решений и действий. Однако будьте осторожны, если вы на этом остановитесь!

Многие ошибки совершаются по той простой причине, что люди недостаточно глубоко изучают ситуацию. Множество решений принимается в результате первоначального, поверхностного анализа. Мы не решаемся противостоять соблазну ускорить наше движение или же просто не знаем, какие еще вопросы помогут нам глубже вникнуть в данную ситуацию, или же не способны обдумать все детали, выделяя при этом основные моменты. Например, очень часто слияние компаний или приобретение какой-либо организации другой структурой оказывается неудачным потому, что принимавшие решение просто не подумали о таком аспекте, как совместимость (или несовместимость) корпоративных культур. Этап осмысления заканчивается в тот момент, когда одной компании становится известно, какое оборудование использует другая компания и каковы особенности ее производственного цикла. Часто после совершения сделки нам приходится слышать такое высказывание: «На бумаге все выглядело так красиво». Применительно к циклу восприятия-действия это означает, что решение было принято поспешно, когда все детали не были осмыслены до конца. Исследования показывают, что настоящие мастера своего дела отводят больше времени предшествующему этапу осмысления, планирования и обдумывания, прежде чем принять решение и приступить к действиям. При этом на достижение результата им требуется меньше времени, чем тем, кто решил действовать быстрее и принял поспешное решение, но затем был вынужден вернуться назад, чтобы исправить ошибки. Крис Аргирис [2] называет это двойной петлей обучения, а Питер Сенге говорит о системах мышления, однако процесс погружения с целью изучения подводной части айсберга – это больше, чем просто мыслительный процесс. Для этого необходимо иметь представление об основных понятиях, теориях и о том, что составляет основу данной проблемы, какова бы она ни была [5].

Опускаясь в морские глубины, мы пытаемся понять основные принципы принятия решений в деле, которое обдумываем, – те навыки подготовленного разума, которые мы используем. Фундаментальные основы, такие как спрос и предложение, теории мотивации, могут послужить примерами главных сил, которые влияют на намерения, решения и результаты в бизнесе. Например, спрос и предложение играют чрезвычайно важную роль для принятия любого решения, связанного с определением цен и оплатой труда. Внешняя мотивация и внутренняя оказывают влияние на результат любых наших действий, направленных на то, чтобы удержать лучших работников. На глобальном уровне, изучая статьи, в которых приводятся показатели уровня безработицы или размеры процентных ставок, мы (при условии, что достаточно умны) можем, читая между строк, определить, какова экономическая ситуация на сегодняшний день. Является ли она стабильной или, напротив, экономика переживает серьезный кризис?

Опускаясь глубже, мы задаем себе вопрос: каковы основные понятия и теории, описывающие данную ситуацию, и что означают эти понятия, что они могут обнаружить, если мы перейдем к этапу принятия решения? Когда вы обратитесь к основным понятиям, может произойти даже так, что вы начнете по-другому видеть данную ситуацию, и это будет способствовать открытию новых путей анализа, принятия решений и способов действия.

Часто нам приходится наблюдать, как действительно умные люди подходят к осмыслению ситуации. Они задают множество вопросов, а затем происходит чудо, во всяком случае, нечто похожее на чудо. Мы приписываем способности этих людей их интеллекту или творческому складу ума. Однако очень часто причина их успеха заключается в том, что они обращаются к основополагающим принципам, понятиям и теориям и осмысливают ситуацию именно на этом уровне.

В той части айсберга (в нашем случае – подготовленного разума), которая возвышается над поверхностью воды, находятся особенности поведения, поддающиеся наблюдению и представляющие собой результат использования восьми навыков подготовленного разума. Если кто-нибудь скажет: «Изложите свои мысли по поводу вариантов инвестирования», мы можем предположить, что такой человек использует один из упомянутых навыков – развивает способность другого человека ясно и четко обосновывать свои доводы. Однако если мы действительно хотим помочь другим эффективно выстраивать свои доводы, то мы спускаемся еще глубже и задаем вопросы или демонстрируем, каким образом можно использовать предлагаемые нами понятия для обоснования своих доводов.

Спрашивая человека, который только что изложил нам свои доводы относительно инвестирования: «Расскажите, как вы определяете границы, или поделитесь своими соображениями относительно пределов изложенного», мы тем самым намечаем основные моменты построения теории или проверки гипотезы. И хотя эти понятия не распространены в контексте бизнеса, мы постоянно прибегаем к ним. Если вы используете навык помощи другим в развитии их способностей, если создается впечатление, что ваш собеседник стремится чему-то научиться у вас, значит, наступил переломный момент. Действительно, человек, с которым вы общаетесь, теперь знает, как построение теории выглядит на практике, и у него есть представления о новом понятии, которое он может использовать для дальнейшего развития. Если, применяя навык помощи другим в развитии их способностей, вы скажете: «Я понял ход ваших мыслей, но не вижу связи между вторым и третьим пунктами, которые вы только что изложили», это будет означать, что вы не только тактично используете навык сомнения, но и прибегаете к основам логического, или последовательного, мышления.

Расставляем все по местам

Давайте рассмотрим интересующие нас основные принципы с личной точки зрения. У вас есть работа, вам известен круг ваших обязанностей и степень ответственности. Более того, чем дольше вы занимаетесь этой работой, тем лучше в нее вникаете. Когда вы только приступили к работе, вы потратили огромное количество усилий на то, чтобы воспринять и осмыслить информацию о ней. Но со временем вы глубже вникли в то, что вам следует делать, и теперь можете сосредоточить свои усилия на принятии решений и действиях. Следовательно, на двух последних этапах цикла восприятия-действия вы стали действовать быстро и эффективно. Представьте то «рабочее состояние», в которое мы входим мысленно и физически, приходя на работу. Мы чувствуем, что для нас здесь не так уж много нового, поэтому нет особой нужды в осмыслении, таким образом, отпадает необходимость принимать какие-то новые решения. Мы можем успешно выполнять то, что от нас требуется сегодня, но при этом уже не готовим ни себя, ни свою организацию к тому, что нас ждет в будущем.

Что происходит, когда мы объединяем цикл восприятия-действия с нашим определением подготовленного разума лидера? Взгляните на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Расширение границ цикла восприятия-действия и выход за пределы рамок привычной деятельности

Вы можете осуществлять цикл восприятия-действия в рамках вашей привычной деятельности либо воспользоваться возможностью и выйти за эти рамки. Но для чего вам покидать пределы привычного? Говоря попросту, вы можете взглянуть на ситуацию с точки зрения своих интересов и столкнуться с тем, что в вашей работе происходят изменения. И кое-что в этих изменениях может зависеть от вас.

Вернемся на несколько страниц назад, к разделу, в котором речь шла о концепции жизненного цикла. По мере того как вы движетесь по кривой жизненного цикла вашего продукта или услуги, производства или компании в целом, вам все время приходится готовиться к неизвестности, находящейся за пределами вашей стратегии, в точке поворота, где основные понятия, безусловно, могут измениться. Зная, что ваша работа изменится после точки поворота, вы можете подготовиться к этим изменениям до того, как подойдете к ней.

Давайте поступим таким образом. По мере того как вы подходите к точке поворота, у вас появляется два варианта: выполнять свою работу или расширять ее границы, чтобы быть готовым к встрече с будущим. Если вы предпочтете просто выполнять свою работу, то продолжайте действовать в рамках существовавшего положения вещей и ждите, пока кто-то другой осмыслит ситуацию и изменит ваш привычный стиль работы (или, не дай Бог, просто упразднит ее). Но, приняв решение расширять границы своей деятельности, вам придется пройти все четыре этапа цикла восприятия-действия и слегка выйти за пределы привычного стиля работы. Мы не знаем, что ждет нас в будущем, но мы можем подготовиться к встрече с ним.

Мы понимаем лидерство как способность человека действовать, нарушая привычные границы, для того чтобы использовать преимущества и возможности, которые предоставляет сложившаяся ситуация. Разница между таким образом действий и позицией «защиты своего кровного», как было описано выше, – вопрос мотивации и изучения ваших нужд, а также потребностей вашей организации.

Предложенное определение лидерства – готовность и способность работать, выходя за рамки привычного стиля работы с целью улучшения положения организации – опирается на пять основных вопросов, которые ведут к корпоративному успеху.

1. Где мы находимся? Роль лидера состоит в том, чтобы оценить ситуацию в более широком контексте тех систем, в рамках которых он действует. Не зная отправной точки, вы начнете движение, не понимая своих сильных и слабых сторон.

2. Куда мы стремимся? Задача лидера отчасти состоит в том, чтобы помочь организации сосредоточиться на направлении движения. Если вы не знаете, в каком направлении идете, ваше движение будет напоминать скитания в пустыне.

3. Как мы доберемся оттуда, где находимся, туда, куда стремимся? Какие решения придется принять для того, чтобы добраться туда? Действие, не подкрепленное планом, – это верный путь к потере ресурсов.

4. Каковы наши соображения относительно данной ситуации? Знаете ли вы, что следует и – еще важнее – чего не следует принимать как данность?

5. Какие изменения происходят в сфере наших возможностей? Завтра – это не вчера, завтра появятся новые проблемы и новые возможности. Сможете ли вы увидеть разницу во времени?Первые три вопроса очевидны при разработке стратегии, о каком бы виде организации ни шла речь: о корпорации, об отделе, о вашей личной карьере. Четвертый вопрос, касающийся наших соображений, имеет решающее значение для построения правильного основания для первых трех. А пятый демонстрирует необходимость понимания и развития подготовленного разума.

…

Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом

Как вы, исходя из вашей роли в данной организации, ответите на эти пять вопросов?

Мы все выбираем приемлемый для себя темп при прохождении цикла восприятия-действия, однако изменения, имеющие место в сфере наших возможностей, независимо от того, что послужило их причиной – конкуренты, клиенты или новые технологии, – требуют от нас увеличения скорости, иначе они просто утратят актуальность. Даже если мы не реагируем на изменения в окружающей обстановке или не используем появившиеся возможности, то обстоятельство, что нам хорошо знакома выполняемая работа, помогает нам пройти цикл восприятия-действия с соответствующей скоростью. Двигаться быстрее может быть опасно: изменения ради самих изменений грозят потерей равновесия. Мы нуждаемся в устойчивом механизме, в прочном основании, в фундаменте, на котором можем выстраивать преимущества и навыки нашего лидерства.

Лидеры, обладающие подготовленным разумом, как известно, опираются на способность и готовность изучать свои ментальные схемы, расширять их и, в случае необходимости, отказываясь от старых схем, создавать новые. Они пользуются старыми схемами, чтобы получить возможность проходить цикл восприятия-действия со скоростью, приемлемой для использования тех возможностей, которые находятся за пределами их привычной деятельности. Навыки, необходимые для применения этого понятия на практике, описаны нами в части II данной книги. Но, прежде чем перейти к их описанию, попробуйте предварительно оценить себя в контексте восьми навыков подготовленного разума лидера и возможности объединить то, что вам уже известно, с некоторыми новыми принципами, причем сделать это нужно с помощью новых методов.

Хорошо ли вы подготовлены?

Подготовленность основывается на применении особых навыков, которым можно научиться, важную роль здесь играют восемь навыков подготовленного разума лидера. У вас может быть хорошо развит один из них и плохо развит другой, но вам потребуются все эти навыки. И наша книга поможет вам лучше их использовать, независимо от того, насколько успешно вы умеете это делать сейчас. Выясните, насколько уверенно вы себя чувствуете в следующем.

• Наблюдение. Можете ли вы описать зарождающееся направление, которое влияет на ваш бизнес? Знаете ли вы о нуждах вашего нового клиента? Какие «странные вещи» вы заметили в последнее время? Ни одной? Неужели на вашем пути не встречаются сюрпризы?

• Рассуждение. Как ваша компания зарабатывает деньги? Можете ли вы объяснить, что повлечет за собой потеря хорошего клиента? В какую сумму вам обойдется «плохой» клиент? Известно ли вам это? Интересно ли вам это? Или это «работа бухгалтера»?

• Воображение. Какую «новую историю» вы могли бы сочинить для вашей компании? Можете ли вы допустить, что ваш конкурент будет «номером один» на рынке? Или им станете вы? Какие смелые действия предпримет для этого ваша компания? Какие условия необходимы для этого?

• Сомнение. Есть ли способ убедить вашего начальника в том, что стратегию компании необходимо изменить? На чем вы будете настаивать? Каковы ваши приоритеты? Действительно ли вы верите в слова, выражающие миссию вашей компании?