Текст книги "Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера"

Автор книги: Билл Уэлтер

Соавторы: Джин Эгмон
сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Рис. 4.2. Цикл восприятия-действия в рассуждении

1. Верны ли мои ментальные схемы?

Данный вопрос – пограничный между восприятием и осмыслением. Наша цель – использовать то, что мы воспринимаем, для построения наших выводов и затем принять решение.

Как происходит процесс восприятия окружающего мира в вашей организации и у вас лично? Какие из перечисленных высказываний вам приходится слышать в коридорах и кабинетах вашей компании?

«Давайте еще раз проверим цифры, прежде чем принять решение».

«Каковы результаты проведения фокус-группы?»

«Разрешите взглянуть на план вашего проекта».

«Это не имеет смысла. Как связать все в одно целое?»

«Нам нужна помощь. Лучше обратиться к консультантам».

Все приведенные утверждения (тем более их количественные показатели) демонстрируют ментальные схемы в действии.

Предлагая еще раз пересмотреть цифры, мы стремимся определить с их помощью, как будет выглядеть ситуация, а также подтвердить ее. Каждый раз, обращаясь к проекту подсчета инвестиций с целью произвести оценку нового продукта или идеи, мы используем существующий или принятый подход к осмыслению окружающего мира. У нас есть определенные представления относительно причин и следствий, и мы добавляем к ним новые данные, чтобы увидеть, что необходимо получить в результате.

Когда мы проводим фокус-группу с целью оценки новых идей, то располагаем определенными представлениями о том, что внешние силы, например реальные потребители, могут сообщить что-то о данном предложении. У нас имеются некоторые предположения, и мы стремимся найти им подтверждение. Ментальные схемы, выработанные нашим разумом, недостаточно четки, поэтому мы обращаемся к мнению других людей, чтобы составить более точные прогнозы.

Когда мы просим коллегу ознакомить нас с планом предлагаемого им проекта, это означает, что мы хотим ознакомиться с его представлением о причинах и следствиях. У нас есть определенная цель, и с помощью этого плана мы сможем увидеть те основные шаги, которые необходимо будет предпринять на пути к поставленной цели. Ментальная схема может быть результатом единожды предпринятого усилия. Но она также может опираться на предыдущие проекты, и мы в состоянии подкорректировать ее с учетом нынешних обстоятельств.

Вопрос о связи составляющих частей – это отображение привычной схемы «хорошие новости – плохие новости». Мы говорим о хороших новостях, когда воспринимаем нечто происходящее в окружающей действительности, и это является для нас настолько новым и отличным от привычной системы, что мы пока даже не осмыслили его. Двигаясь дальше в направлении этих хороших новостей, мы можем либо создать новую ментальную схему сферы наших возможностей, либо преобразовать ту, что у нас уже имеется. Плохие новости состоят в том, что иногда мы отвергаем воспринимаемую информацию, продолжая пользоваться при принятии решения старой ментальной схемой.

Иногда, испытывая необходимость в привлечении большего, чем обычно, количества людей для выполнения задачи либо не обладая достаточными способностями для ее решения, мы прибегаем к помощи консультантов. Например, при реализации масштабного проекта, состоящего из множества отдельных задач. Случается, что мы приглашаем консультантов, потому что нам требуется помощь в осмыслении процессов, которые происходят в окружающем нас мире. По сути, стратегическое консультирование представляет собой совместную работу, направленную на создание конкурентоспособной модели, которая будет работать гораздо лучше, чем сухое «законсервированное» решение.

Когда вы осмысливаете что-либо, ваша умственная деятельность направлена от рассуждений о происходящих событиях к сравнению этих событий. Подумайте о том, как часто, когда с вами происходят какие-либо события, вы говорите себе: «Так, это очень похоже на то, что случилось, когда…» Когда вы используете аналогию или метафору, чтобы сравнить новое событие с тем, что вам уже хорошо знакомо, – это и есть осмысление путем сравнения, довольно быстрый и простой способ осмысления окружающей действительности. Но, сталкиваясь с совершенно новой ситуацией, мы мало с чем можем сравнить ее, поэтому выстраиваем собственное представление о ней. Это уже осмысление путем рассуждения. Обычно данный процесс протекает медленнее и представляет для нас большую сложность, чем сравнение.

Однако осмысление редко строится по принципу или-или. Поскольку развитие новых знаний происходит с помощью прибавления новой информации к уже имеющейся, мы часто применяем смешанный подход для осмысления изменений, происходящих в сфере наших возможностей. Мы воспринимаем нечто, обращаясь к имеющейся ментальной модели, а затем, если нужно, производим в последней изменения, необходимые для объяснения реальности.

Откуда вы можете знать, верна ли ваша ментальная модель? Ответ на этот вопрос дает научный метод. Относитесь к своим ментальным моделям как к гипотезам, а затем старайтесь найти такую информацию, с помощью которой сможете доказать, что ваша гипотеза ошибочна. Это противоречит привычным для нас представлениям. В большинстве случаев нам хочется, чтобы мы оказались правы, поэтому мы склонны искать подтверждения нашим предположениям. Тем не менее мы рискуем обмануть самих себя, если постоянно будем искать только подтверждения. Необходимо быть открытыми информации, которая может опровергнуть наши предположения, благодаря чему мы сможем отыскать верный путь.Все ментальные модели строятся на предположениях. Ваши предположения все еще достоверны? Помните: предположения не могут оказаться неправильными в мгновение ока, это происходит постепенно. Вам интересно, как могут «испортиться» ваши предположения? Тогда стоит взглянуть на данный процесс внимательнее.

2. Достаточно ли полны и стойки мои ментальные схемы?

Перед тем как перейти к обсуждению этого вопроса, необходимо обратиться к понятию сферы возможностей и уяснить, что именно указывает нам на необходимость более четких ментальных моделей. Сфера возможностей представляет собой умозрительный конструкт, который включает проблемы, возможности, новую информацию и новые отношения. Эта сфера динамична, она может расширяться или сокращаться, в зависимости от нашего видения окружающего мира. То, как она выглядит, зависит исключительно от нас, и ни от кого другого. Это значит, что мы сами устанавливаем границы. И в рамках этих границ находятся проблемы и возможности, связанные с вопросом устойчивости. Для большей наглядности представьте себе сферу возможностей корпорации Starbuck's Говарда Шульца [13] , а также его конкурентов из Folgers Coffee.

Что находится в сфере возможностей Starbuck's ? Нетрудно увидеть географическую экспансию, конкуренцию, поставщиков кофейных зерен, демографические изменения – в общем, все то, что присутствует и в компании Folgers Coffee. Тем не менее Шульц также относит к своей сфере возможностей музыку, и с 2004 года он направляет свои усилия на то, чтобы дать возможность потребителю легально скачивать любимую музыку и записывать ее на собственные СD. Принесет ли эта инициатива плоды? Время покажет. Ясно одно: Шульц видит свою сферу возможностей значительно более широкой, чем кофейный бизнес. И это снова обращает наше внимание на необходимость полной и четкой ментальной схемы, а также заставляет задуматься над теорией немецкого психолога Дитриха Дернера.

В конце 1980-х годов Д. Дернер провел ряд исследований, результаты которых затем были опубликованы в его книге «Логика неудачи» [4]. Суть результатов исследования Дернера можно свести к следующему.

• Ситуации, которые складываются в реальном мире, характеризуются сложностью (т. е. состоят из множества взаимосвязанных частей), но мы пытаемся упростить их. Мы можем наблюдать, как это происходит, всякий раз, когда сталкиваемся с очередной причудой руководителя, которому просто не хватает времени, чтобы понять, на самом ли деле есть необходимость в том или ином решении. Вспомните ситуации из своего прошлого опыта и постарайтесь критически оценить те идеи, результатом которых стали поспешные решения об автоматизации технологического процесса, обновлении машинного парка, переходе на автоматизированную систему управления производством, принятие программы планирования ресурсов, изменение отношений с клиентом и многое другое. Сложным задачам не подходят простые решения, а простые решения часто являются результатом неполной ментальной схемы.

• Системы, существующие в реальном мире (такие как бизнес), имеют множество скрытых переменных. Используя термин Д. Дернера, следует добавить, что эти системы «непрозрачны». Речь на самом деле идет о том, что мы недостаточно углубляемся в суть вопроса, для того чтобы составить ментальную схему, которая могла бы более-менее полно отображать реальность. Одним из наилучших способов, позволяющих проникнуть в суть проблемы, по-прежнему остаются так называемые «пять почему». Они заставляют глубже проникать в суть проблемы и детальнее изучать предлагаемое решение. Ситуации, которые складываются в реальном мире, обладают своей собственной внутренней динамикой. В результате этого система при работе создает много «шума». Поэтому, развивая и преобразовывая наши ментальные схемы, мы должны учитывать фактор шума и то влияние, которое он оказывает на процесс нашего мышления. Рассмотрим такой пример: основная роль человека, который занимает позицию лидера, состоит в том, чтобы готовить свою организацию к будущему. Тем не менее менеджеры тратят большую часть своего времени на решение вопросов, касающихся сегодняшнего дня. Большинство из этих вопросов на самом деле не более чем «шум», с которым мог бы справиться человек, обладающий меньшей ответственностью.

Задайте себе вопрос: адекватно ли объясняет моя ментальная схема те события, которые я наблюдаю в настоящее время в своей сфере возможностей? Процесс осмысления должен быть сосредоточен на ретроактивном (ретроспективном) либо на проактивном (перспективном) объяснении: нам необходимо знать, что произошло и почему; нам также необходимо знать, что произойдет и почему. К сожалению, будучи не в состоянии внятно объяснить самим себе какие-либо явления, мы очень часто обращаемся к предрассудкам и фантазиям и начинаем винить во всем «судьбу» или «злой рок», что, возможно, очень удобно, однако совершенно бесполезно.

Совет на тему: Задумывались ли вы когда-нибудь?..

Каким образом можно сделать наши ментальные схемы более полными и четкими? Прежде всего, не следует считать их исчерпывающими. Ментальные схемы необходимо постоянно пополнять, потому что сфера возможностей находится в постоянном развитии. Не мешало бы также изучить «шум», присутствующий в вашей сфере возможностей, чтобы удостовериться в том, что ваши ментальные схемы касаются реальных проблем, а не этого шума. Авторам часто приходится сталкиваться с различными компаниями, которые постоянно работают над решением своих «моральных проблем». Однако низкий уровень нравственности – это проявление, симптом (или результат), а не сама проблема. В то время как высокий уровень морали крайне важен для любой компании, низкая нравственность – всего лишь «шум». Какова при этом реальная проблема, которой следует заняться? Наконец, вам следует встретиться с коллегами, занимающими более низкие должности в компании, и изложить им свои соображения по данному вопросу. Увидят ли они то, что видите вы? Если нет, возможно, ваша ментальная модель нуждается в адаптации?

3. Какие выводы я могу сделать относительно того, что наблюдаю? Цикл восприятия-действия следует проходить и повторять с той частотой, которая позволяет вам опережать изменения, происходящие в вашей сфере возможностей. Таким образом, цель этапа осмысления в данном цикле – сделать верный вывод относительно тех вещей, которые мы восприняли, чтобы в дальнейшем использовать его в качестве основы для последующего решения и определения направления действий. И этот вывод (или выводы) должен быть приемлемым, существенным и четко обоснованным.

Приемлемый вывод четко демонстрирует причинно-следственные отношения. Например, если в результате расходов на рекламу у вас вырос объем продаж, можно сделать вывод о том, что, если вы затратите определенные средства на рекламу, это принесет вам увеличение объема продаж. Однако следует отметить, что прошлые выводы могут быть неприемлемы по отношению к нынешней сфере возможностей. Возможно, увеличение затрат на рекламу, имевшее место в вашей компании, просто совпало с сокращением расходов на рекламу у ваших конкурентов. Подумайте, например, над тем, какая связь существует между массовой рекламой на телевидении и увеличением объема продаж. В течение долгого времени это выглядело как увеличение затрат (на рекламу) с целью получения большей прибыли (от продаж). Что изменилось? Изменилась аудитория. Вы можете выделить на телевизионную рекламу средств больше, чем когда-либо, но если аудитория сократилась, то неизбежно и сокращение объема продаж. То, что ваш начальник отдает какое-то распоряжение, вовсе не означает, что оно будет приемлемым с точки зрения здравого смысла.

Другой вид неприемлемых выводов – выводы, с помощью которых проводится разделение всех вещей на этичные и неэтичные, законные и незаконные, а также соответствующие и несоответствующие моральным устоям. Определенные манипуляции, касающиеся дохода и прибыли, могут привести к повышению цен на бирже, но они неприемлемы. К сожалению, если у вас не вызывает восторга какое-либо распоряжение вашего руководства в вашей сфере возможностей, вы мало что можете сделать с этим. Рискните – попытайтесь преобразовать его таким образом, чтобы оно имело смысл в другом ракурсе.

Спросите себя: «Что нового в моей сфере возможностей? Могу ли я заметить какие-то вещи, отсутствующие в моей нынешней ментальной схеме? Если да, означает ли это, что мои ментальные схемы неверны, или же причина в том, что происшедшие события вызывают необходимость расширить границы моих ментальных схем?» Опасность, подстерегающая нас в этом случае, заключается в том, что мы можем отрицать то, что видим, продолжая полагаться на прошлые ментальные схемы, которые уже не соответствуют окружающей действительности.

4. Каких последствий в свете сделанных выводов следует ожидать в будущем?

Лидерам приходится осмысливать свою сферу возможностей, для того чтобы определить направление дальнейших действий. Кроме того, не стоит забывать о том, что действия, предпринимаемые нами сегодня, будут иметь определенные последствия в будущем – как хорошие, так и плохие. В качестве примера приведем программу стимулирования топ-менеджеров путем льготной продажи им акций компании, которая применялась в 1990-х годах, а также использование инсектицида DDT во время Второй мировой войны.

Разнообразные программы стимулирования топ-менеджеров и раньше применялись в бизнесе. Ужесточение же конкуренции в 1990-х годах привело к появлению новых программ, использующих более эффективные инструменты. Толчком к разработке таких планов послужило стремление привлечь топ-менеджеров к работе над обеспечением долгосрочной прибыли компаний и повышению доходов акционеров. Использовавшиеся до этого программы, как правило, были сосредоточены на получении краткосрочной, например годовой, прибыли. Многие бизнесмены были заинтересованы в том, чтобы высшее руководство предпринимало такие действия, которые обеспечивали бы получение максимальной прибыли в короткий срок. При этом компания теряла способность развиваться в долгосрочной перспективе. Впоследствии было принято решение о предоставлении как можно большему количеству людей возможности получить часть бизнеса в собственность, т. е. передать в собственность часть общего «пирога». Считалось, что, получив определенный пай на правах акционеров, люди будут больше интересоваться долгосрочной перспективой. И для большинства топ-менеджеров такая программа оказалась очень привлекательной. Но сегодня нам уже известно, что некоторые управленцы, имеющие право продавать часть приобретенных ими акций, вскоре сообразили, что можно сорвать хороший куш за короткий срок, предприняв быстрые или даже незаконные действия с целью повышения стоимости акций. Нужно как следует проанализировать эту ситуацию, потому что мы получили очередной хороший урок того, куда ведут благие намерения.

Одним из самых страшных врагов американских и японских солдат во время Второй мировой войны была малярия, страшная болезнь, переносчиками которой являются комары. Американцы выиграли битву с «кровопийцами» путем изобретения DDT. Это средство оказалось очень эффективным, и в 1950-60-х годах американские фермеры стали использовать его в борьбе со всеми насекомыми. И это принесло моментальный эффект: резко увеличился объем урожаев. А длительный результат был замечен только в конце 1960-х годов, когда увидела свет знаменитая книга Рэйчел Карсон «Silent Spring», открывшая людям глаза на многие вещи. Именно тогда мы все осознали опустошительное влияние DDT на окружающую среду [5]. В 1972 году этот препарат запретили в США.Мы не можем увидеть наше будущее. Однако это вовсе не означает, что нам не следует размышлять о нем, думать о том, что Питер Друкер называет «будущим сегодняшних решений» [6]. Для того чтобы понять будущие результаты наших нынешних решений, требуется время, целенаправленные размышления, а также многосторонний (многофункциональный) подход к этим размышлениям. Нам необходимо, наметив картину причинно-следственных связей, попытаться представить возможный результат решений, которые мы принимаем сегодня, и удостовериться в том, что мы учитываем как желаемые, так и возможные нежелательные последствия. Не все причинно-следственные связи можно расценивать однозначно, поэтому стоит учитывать различные возможности и различные направления. Итак, очень скоро нам придется выйти за пределы имеющегося у нас опыта, поэтому мы вынуждены будем обращаться к различного рода специалистам.

5. Учитывая данные выводы и предположения, что мне следует искать в своей сфере возможностей?

Несмотря на то что цикл восприятия-действия представлен как движущийся в одном направлении, на самом деле нам часто приходится, оглядываясь назад, какие-то вещи проходить заново. Многие из нас сталкиваются с такой проблемой, как избыток информации. В мире происходит гораздо больше событий, чем мы в состоянии воспринять. Тем не менее одна из первых причин необходимости осмысления нашей сферы возможностей – определение круга вещей, на которые следует обращать внимание в первую очередь.

К примеру, потратив время на то, чтобы осмыслить причины низкой морали в нашей компании, мы поймем политику и механизмы, которые отрицательно влияют на моральные принципы служащих. Затем мы можем понаблюдать за рабочей обстановкой и выяснить, как проявляет себя организационная политика и присутствующие в ней механизмы. Можно ли увидеть в этой обстановке какие-либо предупредительные знаки? Можно ли, обратившись к своим ментальным схемам, спрогнозировать те события, которые произойдут в будущем в результате моих действий или действий других людей? Подумал ли я над тем, какие преимущества смогу получить, благодаря этим изменениям? Стараюсь ли я «осмыслить будущее»?

Преимущества, риски и сомнения, связанные с рассуждением

Использование каждого навыка подготовленного разума может быть связано с определенной пользой, рисками или сомнениями. Ниже мы приводим предварительный список, связанный с развитием и применением навыка рассуждения. Но наиболее важным будет, безусловно, список, отражающий вашу конкретную ситуацию. Поэтому не следует рассматривать предложенный нами перечень в качестве готовой схемы. Вы можете расширить, сократить или видоизменить его с учетом вашей конкретной ситуации.Преимущества совершенствования навыка рассуждения Совершенствование любого навыка требует определенных затрат времени и сил, поэтому, перед тем как приступить к действию, следует удостовериться в том, что игра стоит свеч. Рассмотрим следующие моменты.

Прояснение ситуации Мы можем нарисовать цельную картину происходящего для тех, кому необходимо знать, почему мы выбираем именно такое направление действий. Иногда нас больше устроила бы ситуация, когда люди просто делают то, чего мы от них требуем. Тем не менее мы просто обязаны (причем это касается как наших подчиненных, так и нас самих) уметь дать аргументированные объяснения по поводу своих планов, действий и программ. Кроме того, мы получаем возможность улучшить наш навык рассуждения, вынося свои соображения на суд тех, кто будет участвовать в воплощении задуманного.

Отстаивание своей позиции Мы можем отстаивать выбранный нами план действий. Если человек занимает позицию лидера, это подразумевает, что он «заражает» других своими решениями. Наши решения могут нравиться или не нравиться окружающим, однако мы всегда должны быть готовы дать объяснения по поводу того, почему мы поступаем именно так.

Совершенствование процесса принятия решений

Рассуждая, мы вынуждены двигаться медленнее – и это хорошо. Работая над рукописным вариантом данной книги, мы интервьюировали многих менеджеров и руководителей компаний, попутно объясняя им суть цикла восприятия-действия. Когда мы переходили к объяснениям относительно диаграммы, изображающей этот цикл, наиболее распространенной реакцией собеседников была склонность перескакивать с процесса восприятия к принятию решения (а иногда даже к действию), не останавливаясь на осмыслении воспринятого. Привычка рассуждать помогает делать паузу при прохождении цикла восприятия-действия, пусть небольшую, но крайне необходимую на определенном этапе.Риски, связанные с рассуждением Слишком сильная приверженность новому, недавно освоенному навыку, чревата опасностями. Рассмотрим следующие примеры.

Отрыв от коллектива Мы можем намного опередить окружающих. Люди, у которых развит навык рассуждения, очень часто оказываются в состоянии конфронтации с остальными членами своей организации. Способность к построению сценариев развития событий или к пониманию длительных причинно-следственных связей может лишить вас поддержки коллег. В этом случае рекомендуем помочь другим в деле развития способностей. Таким образом вы поможете окружающим увидеть ход ваших рассуждений и параллельно разовьете свой навык рассуждения.

Неправильные выводы Используя старые ментальные схемы, вы рискуете прийти к неправильному выводу. В 1990-х годах идея продавать компьютеры через Интернет, предложенная компанией Dell, не нашла отклика в организациях, которые продолжали ориентироваться на розничную торговлю. Ведь клиент даже не сможет потрогать компьютер, который покупает! Помощь другим в развитии их способностей и навык сомнения заставляют нас постоянно быть открытыми всему новому и готовыми адаптировать свои ментальные схемы к дню сегодняшнему.

Аналитический ступор С какой бы ситуацией мы ни столкнулись, в большинстве случаев в течение достаточно короткого промежутка времени мы готовы в общих чертах дать ответ на нее. Тем не менее пока у вас не будет окончательного ответа на ситуацию, лучше не предпринимать никаких действий во избежание риска. Сегодня в условиях жесткой конкуренции время работает против нас. Зная, что нам необходимо развивать навык принятия решений, мы устанавливаем себе определенные временн ы е рамки для анализа ситуации, и это обстоятельство поможет нам пройти все этапы цикла – от рассуждения до принятия решения и действия. Мы должны быть готовы принять возможный риск и учитывать его в процессе рассуждения, не забывая при этом, что последнее еще не означает уверенности.

Желания опережают возможности

Данный подзаголовок подразумевает, что мы отталкиваемся от вывода, который отстаиваем, вместо того чтобы оценивать его с помощью объективных доводов. Это похоже на ситуацию, когда приходит исполнительный директор и заявляет: «К концу следующего квартала мы обязаны победить в конкурсе «Компания года»!», а затем окружающих просят «оценить» эту идею. Многие проекты вышли за рамки отведенного под них бюджета и не были выполнены в срок именно по причине необъективной оценки. Руководитель компании нуждается в том, чтобы рядом были люди, способные анализировать и отслеживать ситуацию. Рассуждению и принятию решения всегда должно предшествовать четкое определение проблемы, а не предполагаемое ее решение.Сомнения, связанные с рассуждением Мы знаем, что следует совершенствовать свои навыки. Однако всем нам почти постоянно приходится сталкиваться с препятствиями. Рассмотрим наиболее характерные моменты.

Нехватка времени В течение последних пятнадцати лет многие организации затратили массу времени на обучение персонала и совершенствование процедур, при этом все больше руководителей всех уровней жалуются на нехватку времени. Процесс осмысления и рассуждения требует времени. К сожалению, очень немногие из нас изыскивают это время для того, чтобы обдумать свои задачи и возможности. Мы хотим сразу перейти к следующему пункту – к необходимым действиям. Вовлечение себя и окружающих в процесс обучения и размышления неизбежно замедляет скорость рассуждений.

Перспектива Объективность может оказаться очень жестким, непростым испытанием для опытных руководителей. Чем дольше вы заняты в данной компании или на данной должности, тем меньший зазор между двумя крайностями – остаться на коне или сесть в калошу. Здесь снова следует упомянуть то, о чем мы предупреждали в главе 3: утверждение «я поверю в это, когда увижу это» заменяется утверждением «я вижу это, потому что верю в это». Как еще можно объяснить тот факт, что компания Motorola так сильно опоздала с осмыслением цифровых технологий, появившихся в 1990-х годах? Чем объяснить взлет интернет-технологий на рубеже веков? Повторим снова: благодаря навыкам обучения и размышления подготовленный разум постоянно открыт изменениям.

Признать необходимость помощи Многие из нас в своей организации прошли все этапы развития. Однако в нынешней бизнес-среде происходит так много всего (глобализация, появление новых технологий и моделей ведения бизнеса), что иногда приходится обращаться к более молодым сотрудникам за помощью. И очень часто мы не решаемся это сделать. Мы не наделили подготовленный разум такими качествами, как скромность и покладистость, а, вероятно, стоило бы это сделать. Как только мы начнем двигаться в направлении обучения и развития способностей, это будет означать нашу готовность учиться у других (и, в свою очередь, помогать им также развивать свои способности, обучая нас).

Кажущаяся простота

С какими бы сложными ситуациями мы ни сталкивались, ничто так не опасно для стратегического мышления, как кажущаяся простота, возникающая, когда мы, пользуясь случайными объяснениями, сводим сложную ситуацию к простой схеме. Мы пытаемся сделать так, чтобы процесс обработки информации протекал легко и быстро, но на самом деле он выглядит беспорядочно и бессвязно. Мы наблюдаем это всякий раз, когда наш руководитель пытается найти безотказное средство для решения возникшей проблемы. Нам очень нравится думать, что мы можем быстро добиться лучшего результата путем новой системы управления или автоматизации процесса производства. Но, пытаясь применить это простое решение к сложной системе бизнеса, мы попадаем в ловушку мнимой простоты.Рассуждение и проблема талантов

Какие вопросы, касающиеся рассуждения, могут задать лидеры, обладающие подготовленным разумом? Какие действия они могут предпринять, обдумывая проблему приобретения, развития или удержания в компании необходимых им талантов?

♦ Высшему руководителю следует задуматься над тем, что он может совершить ошибку, направляя свои рассуждения на достижение неверной цели. Например, в течение какого-то периода времени руководитель может игнорировать лидерский «костяк» компании, обеспечивающий ее успех. Однако в перспективе может оказаться, что это было неправильно. Где тогда руководителю искать новое поколение лидеров?

♦ Руководитель среднего звена может найти способ развития талантов в своей команде путем усовершенствования ментальной модели, представляющей идеальный вариант успешной команды в его организации. Что на самом деле представляет собой общий потенциал вашей организации? Подумайте, например, какой могла бы быть карьера военного пилота во время вооруженного конфликта. Команда знает, что нужно делать, и наверняка как одно целое превосходит личностные качества каждого отдельно взятого ее члена.

♦ Рядовой сотрудник может подумать о том, как помочь своему руководителю в овладении основными способами работы и технологиями, появившимися значительно позже окончания последним школы. Менеджер обладает более широким видением и более высокой степенью ответственности. Подумайте, насколько успешнее вы работали бы, если бы ваш руководитель больше знал о ваших способностях.

Оттачиваем навыки

Ниже мы приводим еще несколько идей, касающихся развития навыка рассуждения.Похожи ли вы на других?

Найдите партнера, который способен продуктивно мыслить, но при этом не похож на вас, такого, у которого другие знания и опыт, другие способности. Составьте список ваших идей и задач и предложите вашему партнеру задать вам несколько вопросов по этому поводу. Кто-то окажется «глух и нем», а кто-то, наоборот, поразит вас своим пониманием проблемы.Достаточно ли широко вы мыслите?

Томас Эдисон обладал видением системы освещения. Электрическая лампочка была только этапом на данном пути. Попробуйте подойти более глобально к ситуации у вас на работе или дома. Как она выглядит? Опишите полностью ее контекст.Не забывайте о других

Будет ли это звучать объективно, если мы скажем, что в настоящий момент вы переживаете тяжелые времена? Перечислите, в чем ошибается другая система производства, другая компания или другой человек. Теперь обратимся к сути вопроса. Что из перечисленного можно отнести к вашему производству, вашей компании, к вам лично? Какой положительный результат могло бы принести решение другого человека для вас лично или для вашей компании?

Двигайтесь вперед и рассуждайтеИз исследований, а также из собственного опыта нам известно, что наиболее действенный способ изменить свое мышление и свои способности в любом виде деятельности – начать выполнять упражнения, которые затрагивают сферу эмоций, когнитивную сферу, поведение и связаны с чем-либо, что мы смогли бы использовать в повседневной жизни. В качестве начального этапа на пути к развитию вашего навыка рассуждения попробуйте на своем рабочем месте в течение последующих нескольких дней выполнить одно из перечисленных в этой главе упражнений.