Текст книги "Продвижение себя"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 12 страниц)

2. Управляйте своим временем

Если вы постоянно перегружены поступающей информацией, регулярно выделяйте время на ее анализ. Придерживайтесь установленного графика.

Оцените:

• сколько времени есть в вашем распоряжении;

• насколько гибко вы можете его использовать;

• сколько времени может быть потрачено на обработку информации;

• как вы работаете отрывает ли вас от работы каждый раз поступление электронных сообщений.

3. Сконцентрируйтесь на целях

Сосредоточьтесь на текущих задачах, иначе просто утонете в море информации, которую вы накапливаете и храните «на всякий случай». В информационной политике очень важно определить цели и приоритеты: рассортируйте информацию на категории «нужно иметь», «желательно иметь» и «иметь не обязательно». Сконцентрируйтесь на том, что надо знать, а не на том, чего хотелось бы. При нехватке времени количество информации следует сократить; впоследствии можно будет его увеличить.

Информация, которую «надо иметь», должна:

• соответствовать намеченным целям;

• быть ориентирована на задачи;

• иметь отношение к потребностям;

• соответствовать конкретной поставленной задаче;

• обеспечивать знания и понимание в целях успешного продвижения дел.

Информация, которую «желательно иметь», должна:

• оказаться полезной хотя бы в течение одного дня;

• быть интересной, пусть и не имея непосредственного отношения к делу.

Информация, которую «иметь не обязательно»:

• без труда найдется по запросу;

• не нанесет никакого вреда в случае утери.

4. Выберите способы доступа к информации и ее распространения

Существенное значение на каждом этапе контроля информации имеет выбор способов доступа к ней и ее распространения. Невнимательное отношение к источнику информации может стать причиной искажения или переизбытка данных. Все источники информации расходуют ваше время по-разному:

• библиотеки требуют время на разбор и сортировку печатных материалов;

• базы данных и поисковые интернет-службы предоставляют сотни ссылок, из которых надо выбрать соответствующие, на что требуется немало времени;

• интернет-порталы и сообщества обещают дать все необходимое по теме, но в результате вы сталкиваетесь с валом неотредактированной информации;

• сообщение в сотни страниц, ради удобства посланное по электронной почте, придется распечатать на принтере.

Преимущество библиотек состоит в том, что информация в них систематизирована. С осторожностью относитесь к источникам, в которых отсутствует системная организация.

С осторожностью подходите к выбору источника, иначе придется иметь дело с массой низкокачественной информации, которую потом будет трудно отсортировать. Помните о своей цели и твердо придерживайтесь критериев отбора. Изучите источники и определите, как их использовать. Впоследствии вам будет легче найти нужную информацию.

5. Установите критерии отбора

Мы либо имеем дело с информацией сразу же после ее поступления, поскольку должны действовать на ее основе, либо:

• передаем ее кому-то еще, в том числе чтобы переложить проблему на другие плечи вместо ее решения (если только получатель действительно не нуждается в этой информации);

• оставляем на потом: это означает, что вы заняты разбором огромного объема неупорядоченной информации и не можете получить немедленную пользу от затраченных усилий (ведь не всю нужную информацию можно найти даже в крупнейших электронных библиотеках);

• избавляемся: как правило, руководствуясь здравым смыслом и практической целесообразностью.

Ответы на изложенные ниже вопросы должны помочь в определении правильного курса действий.

• Нужны ли мне эти сведения сейчас? Можно ли их использовать в текущем проекте?

• Из какого источника они поступили? Является ли этот источник авторитетным, надежным и заслуживающим доверия?

• Можно ли запросить их? Если сведения не получили, можете ли найти их сами?

• Эти данные предполагаемые, доказанные или сомнительные? Имеют ли они прямое отношение к делу?

• Надо ли их сохранить? Смогу ли я получить их снова в случае необходимости?

• Стоит ли передавать их кому-либо еще?

6. Доверяйте своим знаниям

Мы не знаем, чего мы не знаем. Изучая новые материалы в надежде отыскать новые идеи, вы вдруг обнаруживаете, что все это уже известно и не может добавить ничего нового к сумме имеющихся знаний, хотя, возможно, и позволяет убедиться, что вы в курсе всех новинок.

Важно понять, как часто это происходит и как часто вам попадается достойная внимания и ценная информация. В результате вы сможете разработать собственные правила 80/20. Опираясь на свои проверенные/лучшие/надежные/передовые источники, вы сможете отсекать кучу ненужной или дублирующейся информации.

7. Советуйтесь

Часто разговор лицом к лицу полезнее тысячи служебных записок и отчетов и позволяет сэкономить массу времени. Возможно, именно ваши коллеги наилучший источник информации. Но и их сведения следует подвергать надежным экспертным проверкам. Экспертами могут выступать специалисты, специализированные библиотеки, данные государственных или финансируемых государством учреждений, справочные службы. Если вы хотите разобраться в новой теме, раздобудьте итоговый отчет, дайджест или список из заслуживающего доверия источника. Это поможет вам добраться до того, в чем вы действительно нуждаетесь.

Во многих организациях есть «стражи» хорошо информированные люди, обладающие прирожденным талантом налаживать связи. Они помогут отобрать и отфильтровать информацию. Если у вас нет своего «привратника» заведите такое знакомство.

8. Решительно разбирайтесь с бумажными документами

• отпишитесь от ненужных внешних и внутренних почтовых рассылок;

• попросите коллег готовить только краткие отчеты и только по неотложным вопросам, например, в виде одностраничных коммюнике;

• отправьте ненужные послания обратно или в корзину;

• проследите, чтобы те, кто помогает вам в отборе информации, также не были перегружены.

9. Безжалостно фильтруйте электронную информацию, особенно из Интернета

• выработайте собственные процедуры сканирования, например отбор информации по источнику;

• не тратьте время на изучение сотен страниц документов, используйте специальное программное обеспечение для сортировки содержания по степени значимости;

• не пересылайте полезные, на ваш взгляд, сведения всем подряд, предоставляйте их только тем, кто точно, как вы знаете, в них заинтересован;

• не игнорируйте клавишу Delete. Это быстрый, хотя и бесповоротный способ борьбы с мусором;

• если важная информация поступает к вам из Интернета, рассмотрите возможность получать ее в виде ленты новостей, вместо того чтобы тратить время на самостоятельный поиск нужных сведений;

• не спешите подписываться на различные открытые форумы или сообщества, где любой пользователь имеет свободный доступ к комментариям.

Как менеджеру вам не следует:

• становиться рабом потерявшей смысл рутины;

• терпимо относиться к информационному мусору;

• работать с одним бумажным документом больше одного раза.

Решение проблем

Проблема это расстояние между текущим положением дел и тем, каким оно должно быть. Решение проблем мост между этими состояниями. Перекинуть такой мост значит понять, как обстоят дела (проблема) и какими им следует быть (решение).

Несмотря на очевидную разницу, решение проблем и принятие решений часто используют как близкие понятия. В действительности между ними существует фундаментальное различие. Проблема возникает, когда что-то идет не так, как надо, отличается от нормы. Принятие решения требуется при выборе альтернативы, например при ответе на вопрос: «Какой компьютер мне купить»? Решение проблем необходимо, чтобы отреагировать на утверждение: «Мой компьютер не работает».

Решение проблем ценный навык, который можно приобрести и усовершенствовать благодаря практике. Существует широкий диапазон доступных моделей и техник, способных помочь в решении разнообразных проблем разной степени сложности. Предлагаемый чек-лист не рекомендует какую-то конкретную модель, а является скорее общим руководством в процессе решения проблем. С помощью этого перечня действий вы сможете найти гибкую и адаптируемую к конкретным обстоятельствам модель, которая наилучшим образом подходит именно вам. Впоследствии выбранная модель должна стать неотъемлемой составной частью вашего рабочего процесса. Не менее важно понять и пределы применения выбранной модели.

Методы решения проблем строятся в основном по одному образцу. Сначала определение проблемы, затем оценка возможных решений. Кульминация процесса выбор, проверка и реализация принятого решения. Техники дивергентного (в разных направлениях) мышления могут принести пользу в генерировании творческих идей, а техники конвергентного (в общем направлении) в систематизации и оценке потенциальных решений.

Решение проблем можно представить в виде двух категорий – исправь и сделай:

• исправь (fix-it) решение насущной проблемы (например, номенклатура выпускаемых изделий уменьшилась). Быстрое оперативное решение может способствовать росту рыночной активности;

• сделай (do-it) непосредственное движение в направлении намеченной цели (например, новая линейка товаров должна выдержать конкуренцию на рынке). Такого рода проблемы требуют для решения долгосрочного планирования.

Независимо от уровня сложности или запутанности проблемы в процессе решения следует:

• быть скрупулезным и методичным;

• предоставлять доказательства того, как проблема была решена;

• не принимать поспешных решений без предварительного анализа причин, вызвавших проблему;

• рассматривать все возможные причины.

Чек-лист

1. Установите проблему и разберитесь в ней

Как только вы увидели и определили проблему, подумайте, что пошло не так. Поищите причины проблемы в поступающих статистических данных, материалах текущих совещаний, плановых заданиях, отчетах и сигналах обратной связи. Всплеск жалоб может последовать, например, в результате неисправности механизмов, некачественной упаковки, дефектов, нехватки персонала, низкой квалификации работников, недостоверной рекламы и т.д. Очень важно установить точную причину. Иначе может оказаться, что вы решаете не ту проблему. Неверное определение проблемы чаще всего не приводит к ее решению.

2. Оцените размер проблемы

Решите, назрела ли проблема и насколько срочно ее требуется решить. Является ли решение этой проблемы первоочередной задачей либо его можно отложить на несколько недель, месяцев или даже лет. Оцените последствия в случае, если проблему не удастся разрешить сразу. Каковы эти последствия? Возможно, это и назревшая проблема, но она не столь важна в общем контексте. Мыслите стратегически и решите, требует ли проблема быстрого (fix-it) или оптимального (do-it) решения. Это определит важность проблемы и способ ее решения.

3. Соберите необходимую информацию

Нельзя всесторонне понять проблему, не имея всей необходимой информации обо всем, что может влиять на проблему. Соберите детальные сведения о связанных с проблемой людях, действиях, процессах, оборудовании, системах и периодах времени, а также условиях ее возникновения. Используйте все возможности, например доступную электронную базу данных. Получите нужную информацию у правильных людей с помощью правильных вопросов, а именно: что, почему, как, где, кто и когда.

• В чем проблема? Например, заказы на товарную линию Х не обрабатываются.

• Что не является проблемой? Например, заказы на товарные линии Y и Z.

• Где локализована проблема? Например, на уровне производственного цеха.

• Где проблемы нет? Например, в администрации.

• Почему проблема возникла? Например, из-за нехватки рабочей силы.

• В какое время проблема проявляется? Например, в утреннюю смену.

• Когда проблема не ощущается? Например, после обеда и в вечернюю смену.

• На кого влияет проблема? Например, на менеджера отдела и рабочих.

• На кого проблема не влияет? Например, на офисный и административный персонал.

• Как проявляется это влияние в людях? Например, в неудовлетворенности своей работой, в увеличении количества прогулов.

• Как сказывается на делах? Например, на планах промышленного производства, на интересах клиентов.

• На что проблема не влияет вообще? Например, на мощность машин.

Установите лиц, имеющих непосредственное отношение к проблеме, и обсудите ее с ними. Возможно, другие люди понимают суть проблемы лучше вас. Тщательно отбирайте все сведения и факты, не перегружайте себя информацией: ключевые сведения могут раствориться в слишком большом объеме информации.

4. Определите главные причины

Вооружившись фактами, необходимо удостовериться, что главная причина проблемы установлена. Такая причина, как правило, кроется в людях, системах или оборудовании. Не спешите ругать орудие, возможно, виноват его хозяин. Правильно заданные вопросы помогут установить причину.

• Когда проблема возникла впервые? Например, шесть-семь недель тому назад.

• Что изменилось? Например, уволился сотрудник.

• Какие изменения следует внести? Например, набрать новых сотрудников или провести перестановку имеющихся.

Разграничьте симптомы и главную причину. Где возникла проблема, когда и кто вовлечен, в чем, собственно, она заключается? Для определения основной причины задавайте вопросы до тех пор, пока не получите удовлетворяющие вас ответы.

5. Проверьте предположения

Установив правдоподобную причину, разработайте гипотезы для проверки того, нашли ли вы то, что искали, и насколько можно быть уверенным в своей правоте. Причина проблемы это всегда отклонение от нормы, которое оказывает воздействие не везде, а только в определенных местах. Внимательно изучите информацию, собранную в соответствии с пунктами 1–4, в письменном виде. Соответствует ли выявленная причина тому, как, где и когда возникла проблема, насколько она назрела и на кого оказывает воздействие?

6. Привлеките других людей

Не надо думать, что именно вы должны решать все проблемы. Установите, в чьем ведении находится проблемный участок, и возложите эту обязанность на ответственных лиц. Могут помочь и приглашенные эксперты. Привлеките ключевых участников, обсудите все возможные решения и предложения. Проведите мозговые штурмы для проверки всех доступных решений. Решение это результат, который вы хотите получить. Рассмотрите внимательно каждую из предложенных идей. Отказ рассматривать все возможности, фокусирование только на одном способе решения, опора на «надежные и проверенные» решения из прошлого опасные ловушки, которых следует избегать.

7. Оцените предложенное решение (решения)

Не попадайте под влияние людей, которые предлагают готовые рецепты. Из всех возможных решений одни подходят лучше, другие хуже. Пора переходить от анализа проблемы к методу принятия решения. Подумайте о результатах и последствиях ваших решений по этому методу. Предложенные решения снимут проблему окончательно или потребуются дальнейшие действия? Оцените риски на тот случай, если что-то пойдет не так. Какое воздействие предложенное решение может оказать на другие сферы? Насколько серьезными могут быть последствия? Подумайте, как правильно отказаться от неподходящих решений. Оцените также возможные препятствия на пути воплощения решения в жизнь, например финансовые ограничения, имеющиеся в распоряжении ресурсы и время, операционные возможности.

Избегайте импульсивного поведения; прежде подумайте, затем действуйте. Активные действия без учета своих возможностей могут лишь создать дополнительные проблемы, привести к ухудшению ситуации в целом. Помните, что не существует идеального решения. Но можно найти наилучшее (даже если оно с недостатками).

8. Протестируйте предложенное решение

Идею, с которой вы все согласились, следует проверить. Исходя из реальных условий, это можно сделать либо умозрительно, либо практически. Умозрительно значит продумать различные сценарии воплощения идеи и представить, как будет реализовываться предполагаемое решение. Конечно, если есть возможность, проверьте достоинства идеи на практике. Удостоверившись, что решение должным образом протестировано и отвечает нужным критериям, разработайте план, в котором должны быть указаны ответственные лица, порядок и сроки выполнения.

9. Отстаивайте свое решение

Реализация предлагаемого решения внутри организации предусматривает обязательное наличие определенных финансовых и людских ресурсов. Если это так, то следует представить ваше дело вышестоящему руководству. Выберите способ презентации, который позволит убедительно преподнести доводы. Например, воспользуйтесь SWOT-анализом (то есть опишите преимущества, слабости, возможности, риски). Отстаивайте свои идеи с уверенностью в благополучном исходе дела. При ухудшении экономической ситуации придется бороться за дефицитные ресурсы. Увеличьте шансы на успех указанием на выгодность ваших идей для бизнеса (в краткосрочной или долгосрочной перспективе). Правильно выбирайте время для общения с руководством, например до утверждения годового бюджета или до того, как проблема назреет настолько, что на ее решение не хватит никаких средств. Это повысит шансы на положительный ответ.

10. Проанализируйте результаты

Принятие решения и его реализация не означают, что вы можете почивать на лаврах. Напротив, сделайте оценку внесенных изменений. Проблему можно считать окончательно решенной, только когда принятое решение превратилось в успешное действие. Вновь и вновь анализируйте результаты и оценивайте ситуацию. Это позволит увидеть и/или предотвратить новые проблемы. В крайне изменчивой рыночной ситуации должна быть возможность постоянно анализировать решение и вносить в него поправки. Применение какого-либо успешного решения к проблеме не должно превращаться в рутину. Следите за процессом принятия решения и постоянно проверяйте уровень его эффективности. Вы должны быть уверены, что выбрали единственно правильный способ. Если проблему не удалось решить, начните все заново, не повторяя старых ошибок и обходя обнаруженные подводные камни.

Как менеджеру вам не следует:

• пренебрегать проверкой возможных причин с помощью собранных данных;

• брать ответственность за проблему и ее решение исключительно на себя;

• выбирать очевидное, но неоптимальное решение;

• забывать о проверке полученных результатов, уверяя себя, что проблема решена.

Принятие рациональных решений

Принятие решений это процесс выбора направления действий из имеющейся альтернативы на личном или организационном уровне.

В предлагаемом чек-листе в сжатом виде рассматриваются процесс принятия рациональных решений и простые схемы принятия решений. Таким образом, их может использовать любой менеджер.

На природу процесса принятия решений внутри организации влияют ее культура и структура. Для организаций было разработано немало теоретических моделей. Широко известная модель принятия решений на уровне индивида была предложена Чарльзом Кепнером и Бенджамином Трего в их совместной работе «Новый рациональный менеджер». Специфические техники, используемые в процессе принятия решений, включают эвристику и дерево решений. Компьютерные программы, предназначенные для помощи менеджерам в принятии решений, получили название «система поддержки решений».

Рациональная модель принятия решений:

• предоставляет факты и основания для принятия решения;

• особенно полезна в сложных и запутанных ситуациях;

• системная и всесторонняя;

• основывается на достоверной статистике, а не на предположениях;

• является эффективной методикой определения порядка действий и обеспечивает доверие к нему.

Собранная информация, если она ограничивается лишь фактами, стоит немного. Успешное принятие решений требует предварительных концепций и предположений. Необходимо определить причины их появления и использования. Все это ценная информация.

Однако этот метод имеет свои недостатки и может:

• быть затратным с точки зрения времени и ресурсов, особенно в быстро меняющейся ситуации;

• основываться на информации, собрать которую бывает не так просто;

• требовать выполнения очень строгих правил, чтобы в результате возникло рациональное решение;

• стать подтверждением того, что рациональное решение не всегда правильное.

Менеджеру разумно и полезно прислушиваться к интуиции. Но это не значит, что нужно действовать, исходя из него.

Чек-лист

1. Определите, какое решение должно быть принято

Точно определите, какое решение должно быть принято. Этот первый шаг позволит прояснить мышление, поможет в коммуникации. Благодаря ему вы сможете придерживаться избранного курса. Вы также поймете, не вводили ли вас в заблуждение предварительные предположения.

Например, следует выбрать и решить, какой компьютер купить.

2. Наметьте цели

Промежуточные цели (не то же самое, что и конечная цель) это результаты решения. Они должны по возможности поддаваться численному измерению. На этом этапе можно не слишком беспокоиться об очевидной несовместимости целей. Начните с определения всех заинтересованных в деле сторон. Этот процесс включает в себя опрос, поиск информации и проверку.

Вашей целью может быть приобретение компьютера с выходом в Интернет, DVD, установленным программным обеспечением (например, текстовым и графическим редакторами, программой для работы с электронными таблицами и программой обработки графики), жестким диском большого объема и доступный по цене. Итак, компьютер должен быть оснащен Wi-Fi, USB-портами, DVD-приводом, иметь соответствующий объем оперативной памяти, большой жесткий диск, стандартное программное обеспечение и укладываться в ваш бюджет.

3. Классифицируйте цели

Различайте ключевые требования («должное») и дополнительные («желаемое»). Фундаментальное различие между «должным» и «желаемым» заключается в том, что если какая-то опция не подпадает под требования «должного», она должна быть отвергнута. В случае с «желаемым» ситуация несоответствия не всегда ведет к автоматическому отказу. «Желаемое» рассматривается ниже в пункте 5.

Должное: максимальная цена, минимальная оперативная память, минимальный объем жесткого диска.

Желаемое: беспроводной доступ к Интернету, DVD-привод, USB-порты, программное обеспечение.

4. Определите «должное»

Для обоснования «должного» необходимы количественное измерение или объективный критерий цели. Выразите «должное» в цифрах: максимальная цена 20 000 руб., минимальный объем оперативной памяти 4 Гб, объем жесткого диска минимум 500 Гб. Это означает, что в случае если цена выше 20 000, объем оперативной памяти меньше 4 Гб, объем жесткого диска меньше 500 Гб, от покупки следует отказаться.

5. Определите «желаемое»

Изучите «желаемое» и начислите баллы в зависимости от степени значимости, начиная с 10 и ниже (10 – самое значимое). Например, программное обеспечение – самое важное для вас после «должного», следовательно, присваиваем 10 баллов. Если опция включает все необходимое программное обеспечение – 10. Если какой-нибудь элемент ПО не включен – 8.

Беспроводной доступ к Интернету -10.

Полное программное обеспечение – 10.

DVD-привод – 9.

Дополнительные USB-порты – 8.

6. Определите опции

Определив требования к нужной информации, займитесь ее поиском. В данном случае источником могут являться поставщики компьютеров, рекламные буклеты, «информированные» коллеги.

7. Сопоставьте опции и требования

Полученную информацию для каждой опции следует вписать напротив цели «должное».

8. Проверьте соответствие опции и «должного»

Откажитесь от опций, которые не соответствуют «должному». Проверьте, соответствует ли каждая из опций заложенным в «должных» цене, объему диска или мощности процессора. Если ответ «нет», будет логичным отказаться от такой опции.

Если вы не хотите или по каким-то причинам не можете отказаться от опции, которая не соответствует «должному», значит, либо «должное» составлено неправильно, либо вы нарушили правила принятия рационального решения. В таком случае вернитесь к пункту 3.

9. Поставьте баллы оставшимся опциям напротив «желаемого»

Оцените оставшиеся опции в порядке их «желательности» Элементу «хочу больше всего» соответствует самая высокая оценка, остальным – оценки ниже. Например:

Беспроводной доступ в Интернет – 6.

Две из четырех программ отсутствуют – 5.

Нет DVD-привода – 0.

Два дополнительных слота памяти – 8.

10. Найдите произведение баллов

Баллы значимого нужно умножить на баллы уровня желания и вывести результат для каждой опции. Например, как в пунктах 5 и 9:

Беспроводной доступ к Интернету – 10 × 6 = 60.

Две из четырех программ отсутствуют – 10 × 5 = 50.

Нет DVD-привода – 9 × 0 = 0.

Два дополнительных слота памяти – 8 × 8 = 64.

Итого: 174.

11. Примите предварительное решение

Итоговые суммы помогут принять предварительное решение. Их сравнение дает возможность прийти к выводу, например:

• вариант А, без сомнения, лучший;

• варианты D и Е не стоит даже рассматривать;

• между вариантами В и С почти нет разницы.

12. Окончательное решение

Анализ сам по себе не приводит к решению, тем более если хотя бы одна из опций не отвечает «должному». Если несколько опций имеют одинаковую итоговую сумму, особенно важно перепроверить баллы и значимость опций, а также данные, на которых они основываются. Анализ выстраивает прочный каркас для точного исследования. Не всегда нужно применять изложенный выше процесс в полной мере, особенно для простых бинарных (да/нет) решений. Но каждый отдельный элемент процесса может быть использован для повышения эффективности решения. В процессе принятия решения придется сделать ряд исходных предположений. Убедитесь, что еще до проведения описанного выше анализа рассмотрено каждое из них. Учтите, что компьютерная обработка предположений в начале процесса анализа потребует как минимум 1 Гб оперативной памяти. Если предположение выдвинуто, значит, оно начинает влиять на ваш выбор. Удостоверьтесь, что это предположение правильное.

Как менеджеру вам не следует:

• хвататься за первое очевидное решение;

• допускать, чтобы предварительные суждения влияли на процесс;

• идти кратчайшим путем, экономить, особенно если решение будет иметь долгосрочные последствия;

• позволять личным предпочтениям искажать процесс;

• использовать промежуточное решение как основное;

• игнорировать свои инстинкты;

• использовать этот подход для решения проблем.

Простая структура принятия решений

В случае менее сложных решений или когда качественные данные уже рассмотрены, можно использовать следующую таблицу.

Желаемый результат

Возможное решение 1

За

Против

Возможное решение 2

За

Против

Возможное решение 3

За

Против

Рекомендации и логическое обоснование

Стресс-менеджмент: главное человек

Руководитель Службы безопасности труда и охраны здоровья Великобритании определяет стресс как «неблагоприятную реакцию людей на оказываемое на них чрезмерное давление или предъявляемые требования». Исследования показали, что стресс связан с тем, насколько человек контролирует свою работу. Бремя, которое вы возлагаете на себя и которое сами контролируете, может быть очень тяжелым. Порог же переносимости внешнего давления намного ниже. Способность справляться со стрессом, таким образом, имеет строго индивидуальный характер. Давление возникает отовсюду, воздействует на нас различными способами и в разное время.

Бывает, что, находясь под неимоверным давлением, мы справляемся с ним, получаем дополнительные стимулы, а иногда и добиваемся впечатляющих успехов. В другой ситуации мы страдаем, и это говорит о том, что мы не справляемся, не укладываемся в сроки или не способны выполнить поставленную задачу. В данном случае речь идет о состоянии стресса. Многие люди нуждаются в определенном давлении для мотивации; проблема же возникает, когда давление переходит разумные границы.

Следующие друг за другом волны реорганизации, сокращения штатов, слияний или расширений могут оказывать одинаковое давление и на руководителей, и на подчиненных. Технологические новшества, такие как мобильные телефоны, мгновенный обмен сообщениями и электронная почта, ускоряют темп общения, создают возможность круглосуточного доступа, повышают интенсивность работы. Способность справляться с переменами, адаптироваться к ним в ряде случаев становится серьезным вызовом. Пагубный эффект плохо управляемого стресса может быть представлен в финансовом измерении как для организаций, так и для общества в целом. Данные исследования, содержащиеся в Обзоре рабочей силы Великобритании, показывают, что примерно 10,4 млн рабочих дней было потеряно в 2011–2012 годах из-за связанного с работой стресса4. Последствия для личности измерить сложнее, но, вне всякого сомнения, они огромны и оказывают влияние на качество жизни и человеческих отношений.

Приведенный ниже чек-лист призван помочь людям распознать симптомы стресса и источники давления, а также разработать стратегии управления стрессом.

Чек-лист

1. Определите симптомы

Симптомы могут сигнализировать о том, что вы испытываете стрессовое состояние. Часто встречающиеся симптомы таковы:

• состояние здоровья: головная или зубная боль, бессонница, потеря аппетита, мышечное напряжение, нарушения пищеварения (проблемы с желудком, кишечником), чувство усталости, кожные заболевания;

• поведение: обеспокоенность, раздраженность, потеря смысла жизни, неспособность справляться с проблемами и принимать решения; снижение творческих способностей; привычка грызть ногти; чрезмерное табакокурение и/или употребление алкоголя;

• работа: снижение удовлетворенности от работы, отказ от общения, концентрация на второстепенных задачах.

Каждый из симптомов иногда проявляется и в нормальном состоянии; они становятся признаками стресса, когда возникают все сразу, имеют очевидную причину или проявляются чаще обычного. Несмотря на то что наиболее часто встречаются симптомы, касающиеся поведения на рабочем месте, работа необязательно является их причиной.

2. Определите источники

Мы живем в постоянно изменяющемся мире и должны все время приспосабливаться к технологическим и социальным трансформациям. В повседневной жизни также неизменно возникают повторяющиеся и предсказуемые события, которые могут стать причиной как стресса, так и радости. Речь идет:

• о смерти близких;

• разводе;

• травме;

• смене места жительства;

• выплатах по закладной (ипотеке);

• отпуске;

• рождении ребенка (особенно первого).

На рабочем месте это может выражаться:

• в нехватке времени;

• в том, что поджимают сроки;

• в характере взаимоотношений;

• в излишнем или недостаточном объеме работы;

• в переменах в бизнесе или на рабочем месте;

• в угрозе увольнения;