Текст книги "Продвижение себя"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 12 страниц)

Ситуация 3

Итак, вы вступили в должность, и в работе отдела есть аспекты, которые вы хотите изменить: системы, процедуры и др. И даже, скажем, вы подумываете сделать перестановку в офисе. Осторожно! Вспомните модель (см. рис. 1) и не торопитесь.

Реакция

Будьте особенно деликатны к изменениям в помещениях и офисе. Люди, возможно, привыкли к своему рабочему месту или углу. Один из лучших способов помочь новой команде трудиться продуктивно собрать людей в одной рабочей зоне. Имейте это в виду, если, например, сотрудники вашего подразделения работают в разных помещениях. По возможности постарайтесь и сами переместиться ближе к команде. В некоторых организациях менеджеры имеют отдельный кабинет. В таком случае проводите как можно больше времени с коллективом. Если вы и команда работаете в помещении с открытой планировкой, попробуйте создать некое приватное отгороженное место для конфиденциальных собеседований.

Вовлекайте членов команды во все предлагаемые вами изменения. У людей есть свой взгляд на вещи, и зачастую он ближе к реальности, чем у начальника. Будьте готовы даже отказаться от своей позиции после консультаций с подчиненными, если их доводы убедительны. Это отнюдь не слабость, а демонстрация уверенности и доверия к команде.

Ситуация 4

Вы не знаете, чем заполнить день. Раньше вы четко понимали свою работу и просто ее делали, причем хорошо. А теперь перед вами уже не так много поставленных задач, но откуда-то взялось неприятное чувство, что вы что-то упускаете и за это вас упрекнут.

Или вам кажется, что теперь вы человек на побегушках. Как будто ваша роль менеджера состоит в том, чтобы выполнять кучу бумажной работы, на которую способен кто угодно, и разбираться с персоналом, чего никто другой делать не хочет. Сколько ни бейся всю эту работу никогда не переделаешь.

Реакция

Как правило, такие ситуации возникают, когда вы не просто заменяете предшественника, а ваша должность новая для организации. И хотя эти два сценария отличаются друг от друга, в обоих случаях можно действовать в одном стиле.

Узнайте, чего конкретно ждет от вас руководитель, согласуйте с ним должностные обязанности (распишите их сами, если нет должностной инструкции). Как менеджера вас, вероятно, будут оценивать по достижениям в следующих областях:

• выполнение показателей по продуктам или услугам;

• контролирование издержек;

• удовлетворение клиента;

• управление персоналом;

• поддержание процессов, систем, оборудования;

• планирование.

Рекомендуется иметь один или два целевых показателя или стандарта производительности по каждому из перечисленных аспектов.

Желательно согласовать приоритеты с руководителем. Уточните, как и с какой периодичностью он хотел бы получать доклад о вашей деятельности и работе команды. В первое время, если нет особого распоряжения, можно представлять короткий еженедельный отчет обо всех действиях и достижениях. Также рекомендуется скоординировать расписание регулярных совещаний с руководителем. Это принесет ощутимые выгоды с точки зрения коммуникации и поможет вам обоим наладить взаимоотношения.

Подобный график можно установить и для систематических отчетов подчиненных. Это позволит вам следить за происходящим в подразделении, не находясь при этом постоянно у людей за спиной, а также делегировать часть полномочий. Будьте внимательны в вопросе делегирования, чтобы не выглядеть человеком, который перекладывает ношу на чужие плечи, но присваивает себе все лавры.

Поскольку именно команда должна достичь результатов, ваша главная функция обеспечить для этого все условия. Возможно, стоит, образно говоря, перевернуть иерархическую пирамиду вершиной вниз, о чем мы уже упоминали («босс работает на подчиненных»).

Ситуация 5

Ваш друг Джон никогда не был в числе лучших работников. Он всегда считал, что можно при минимуме затраченных усилий получать свою зарплату, и вы нередко отдувались за него в прошлом. Теперь вы его руководитель и несете ответственность за его результаты.

Реакция

Это ситуация неловкая и трудная. Грустно, что ваша дружба с Джоном оказалась под угрозой. Вы злитесь на него и даже чувствуете, будто он предает вас, поставив в такое положение. Вы беспокоитесь, что его эффективность отразится на вас. Вы нервничаете из-за того, что, вероятно, придется применить в отношении него какие-то санкции. Плюс ко всему он искренне рад вашему повышению и, возможно, считает, что ему это на руку.

Следует как можно скорее открыто и неофициально переговорить с Джоном. Объясните свою позицию, скажите, что очень хотите, чтобы ваша дружба не пострадала. Но не обманывайте себя. Изменение вашего служебного положения с большой вероятностью повлияет на взаимоотношения с Джоном.

Если продуктивность Джона по-прежнему низкая, не игнорируйте этот факт. Сначала попробуйте неформальный подход, дайте другу второй шанс. Но будьте готовы в случае необходимости прибегнуть к каким-то мерам. Соблюдайте осторожность: нельзя обращаться с Джоном ни более снисходительно, ни более строго, чем с другими, по той причине, что он ваш друг. Делайте записи о каждом разговоре.

Спросите совета у специалиста по кадрам или другого менеджера, чтобы убедиться, что из-за этой дружбы ваше положение не пошатнулось.

Ситуация 6

Когда вы пришли в отдел, Сьюзен была вашим наставником. Она самый опытный работник, и все на нее равнялись. Именно она вводила вас, как и остальных новичков, в курс дела. Правда, через какое-то время вы заметили, что некоторые рабочие аспекты (связанные в основном с новыми процессами и технологиями) Сьюзен предпочитает игнорировать или относится к ним с пренебрежением. Не исключено, что именно поэтому повысили не ее, несмотря на богатый опыт, а вас.

Реакция

Не следует думать, что Сьюзен желала повышения, а теперь будет на вас злиться. Вполне возможно, что она искренне рада успеху своего подопечного.

Опыт и квалификация Сьюзен ценны и для вас, и для команды. Скажите ей это, дайте понять, как вы дорожите ее помощью в прошлом. Подключайте коллегу к тем вопросам, где пригодится ее компетенция, например назначьте наставником новичков. Но если вы захотите помочь новым сотрудникам лучше освоить новые технологии, предложите Сьюзен пройти специальное обучение в этой области. Удостоверьтесь, что ваш руководитель и другие члены команды осознают ценность Сьюзен как работника.

Делегируйте ей более важные обязанности, если это возможно. Сделайте так, чтобы она обрела заслуженное признание, чтобы ее достижения были замечены. Если она получит повышение, покажите, что вы рады за нее. В то же время в отделе должен быть человек, который может подменить Сьюзен в случае необходимости.

Как менеджер старайтесь:

• не давать обещаний, которые не сможете сдержать;

• не спешить вносить изменения;

• не занимать позицию, которая не оставит вам пространства для маневра или отступления.

Управление политикой

Организационная политика состоит из поведения и персонального взаимодействия, которые проистекают из конкурирующих желаний разных людей и групп получить власть и влияние в организации. Она осуществляется скорее неформально, чем через официальные организационные сети и системы.

Офисная политика это факт повседневной жизни на работе. Она возникает из стремления людей и групп сформировать повестку дня организации (нередко в виде тайных планов), укрепить собственные позиции и расширить влияние внутри организации. Организационная политика проявляется в контексте ежедневных взаимодействий на рабочем месте. Она несет в себе немало негативных коннотаций: группы и люди, воюющие за должности, не особенно стесняются в средствах; жесткое преследование личных целей; беспринципное и неэтичное поведение; подковерная борьба и интриги. Политическое поведение может действительно вызывать деструктивные конфликты, способные парализовать организацию, сделать ее неэффективной, нанести ущерб репутации. Оно также зачастую порождает атмосферу раздробленности и тревожности, препятствующую достижению целей компании.

Политика одна из составных частей неформальной, теневой стороны, которая существует наряду с рациональным официальным лицом любой организации. Иногда позитивная, иногда негативная, теневая сторона отражает естественное человеческое поведение и не должна игнорироваться. Офисные политические махинации не лишены положительных моментов. Сложная система личного взаимодействия на рабочем месте может выступать конструктивной силой, которая повышает КПД и позволяет компании достигать ее целей, поскольку люди и группы соревнуются за признание, преференции и львиную долю ограниченных ресурсов.

Игнорирование политики неверная тактика для тех, кто хочет добиться личного успеха и внести вклад в дело организации. Даже если политика порой весьма неприятна, наилучший вариант попытаться овладеть этим искусством и использовать его этично и к общей выгоде. Осознание сложных неформальных связей, систем и процессов, которые часто противоречат друг другу или опровергают официальную политику и иерархию, позволит вам эффективно участвовать в организационных процессах и укрепить вашу способность влиять на других. Учитесь оценивать людей и взаимоотношения, видеть ситуации и понимать политические нюансы. Так вы сможете управлять обстоятельствами в свою пользу и на благо организации, а также предвидеть и обходить препятствия при достижении личных и организационных целей. Предлагаемый чек-лист поможет вам развить навыки, необходимые для маневрирования в политическом море организационной жизни.

Чек-лист

1. Продумайте свой образ

Когда вы думаете, в каком свете хотите предстать перед другими людьми, необходим элемент самоанализа. Скажем, если вы желаете, чтобы вас считали заслуживающим доверия, надежным человеком, то следует продемонстрировать честность, открытость и благоразумие. Четко представляйте, как будете себя презентовать, и трудитесь над теми качествами, о которых заявляете. Прицельно занимайтесь своими слабыми местами, чтобы показать себя в лучшем свете. Не преуменьшайте свои способности и не занимайте излишне скромную позицию, но в то же время и не преувеличивайте собственную значимость. Рано или поздно всем станет очевидно, что вы собой представляете. Избегайте напускного или фальшивого поведения, действуйте естественно и последовательно.

2. Привлекайте внимание к своим положительным чертам

Как и характер, внешность многое говорит о человеке и является его важной характеристикой. Требования к одежде и внешнему виду в организациях могут различаться, поэтому следует учитывать принятые в вашем рабочем окружении культурные нормы. Личное рабочее место также характеризирует человека. Старайтесь привлекать внимание к своим положительным чертам и помните о важности первого впечатления.

3. Установите хорошие рабочие взаимоотношения

Отношения с окружающими это, пожалуй, самый важный аспект вашего положения в организации. Они неизбежно влияют на репутацию и способность оказывать влияние. Выберите позитивный подход к коллегам, ищите в них лучшее и, насколько возможно, стремитесь поддерживать добрые отношения со всеми. Найдите людей, которым можно доверять и к которым можно обратиться за советом и поддержкой. Пользуйтесь любой возможностью развивать контакты за пределами отдела и команды: это расширит ваши знания о происходящем вокруг и поможет укрепить репутацию в организации.

4. Управляйте другими эффективно

Не пренебрегайте теми, кто находится к вам ближе всех, членами своей команды. В значительной степени успех подразделения и то, насколько хорошо оно работает, определяют и ваш успех. Умелое управление командой обеспечивает возможность существенно повысить вашу собственную эффективность. Старайтесь быть союзником для подчиненных и помните: то, как вы управляете сотрудниками, видят все в организации, и люди будут судить о вас в соответствии с тем, что они видят и слышат.

5. Будьте хорошим коммуникатором

Что и как вы сообщаете важно для ваших политических позиций. Выражайтесь четко, продумывайте способ и манеру передачи своих сообщений, чтобы избежать недопонимания. Высказывания должны быть лаконичными и убедительными. Думайте, прежде чем сказать. Всплески эмоций, неосмотрительно выраженные словами, могут быть крайне разрушительными. Всегда оставайтесь правдивым. Признавайте успехи и достижения других людей тем самым вы поднимаете моральный дух команды. Помните, что хвастовство или разговоры исключительно о собственной персоне никому не нравятся. Адаптируйте коммуникацию к разным ситуациям и аудиториям. Воздерживайтесь от преувеличений или неопределенности, избегайте жаргона, если вы не уверены, что аудитория хорошо понимает, что имеется в виду.

Язык тела, выражение лица и зрительный контакт все это усиливающие коммуникацию приемы, недоступные письменной речи. Составляя электронные сообщения, выражайтесь особенно четко, поскольку в отсутствие визуального контакта возможна неправильная интерпретация: ваши неосторожные слова могут быть восприняты как неуважение, ирония или сарказм. Выбирайте способ коммуникации, учитывая как особенности адресата/аудитории, так и содержание передаваемого сообщения.

6. Помните о формальных и неформальных властных системах

В каждой организации есть неофициальные источники власти и контроля, а также официальные организационные структуры и линии подчинения, политика и процедуры. Последние легче понять, поскольку они отражены в организационных схемах и документах. Первые это неписаные, а часто и неозвучиваемые правила. Понаблюдайте за тем, как люди себя ведут, включите «активное слушание», задавайте вопросы, ищите примеры политически мотивированного поведения. Обращайте внимание на тактические приемы, пытайтесь оценить неписаные правила поведения в компании и понять, как работают механизмы и кто является ключевыми влиятельными фигурами.

7. Создайте персональную сеть контактов

Используйте имеющиеся возможности для налаживания связей, установления и укрепления отношений с людьми, которые готовы помогать и поддерживать вас и ваше развитие. Каждый из них внесет свой вклад во взаимодействие. Развитие связей, способствующих выполнению некоторых или всех функций менеджера, значительно увеличит его шансы на успех. Сеть контактов может включать разных сотрудников по всей организации. К ним относятся:

• источники информации те, кто владеет информацией и готов поделиться своим знанием;

• стражи те, кто, необязательно занимая важные должности, тем не менее обладает властью разрешить или запретить вам доступ к ключевым игрокам;

• влиятельные лица те, кто может и готов помогать вам и вашему развитию и, что еще важнее, обладает для этого необходимой властью;

• наставники те, кто дает советы, оказывает поддержку и ободряет;

• девелоперы те, кто активно помогает вам учиться и развиваться;

• стимуляторы те, чье участие действует как катализатор для ваших идей;

• ролевые модели те, на кого вы хотите равняться;

• родственные души те, чья дружба помогает и не дает отчаяться в трудную минуту;

• свопперы те, чьи навыки дополняют ваши и с кем вы можете взаимно обмениваться знаниями;

• молодые таланты или протеже нижестоящие по должности сотрудники, которые могут поставлять свежие идеи;

• команда подчиненные, которые способны помочь укрепить вашу репутацию хорошего менеджера;

• адвокаты дьявола те, кто готов предоставить позитивную обратную связь.

Следите за изменением динамики в своей системе связей и помните о необходимости поддерживать отношения и управлять ими. Наблюдайте за преобразованием ролей, обязанностей и должностей, будьте готовы добавить в свою сеть новые контакты в случае необходимости. По возможности старайтесь отвечать услугой за услугу, если вас об этом попросят.

8. Пользуйтесь преимуществами совещаний

Совещания дают вам возможность влиять на решения, улучшать свой имидж и укреплять политическую репутацию. Вы можете произвести хорошее впечатление, делая простые вещи, например соблюдая пунктуальность. Читайте все рассылаемые документы, поскольку это позволит участвовать в обсуждениях со знанием дела. Принимая активное участие в дискуссиях, не стремитесь доминировать. Приводите весомые аргументы, сохраняя спокойствие; говорите уверенно и авторитетно. Знакомьтесь с присутствующими: в дальнейшем они могут пополнить вашу сеть полезных контактов.

В повестках дня совещаний бывают скрытые вопросы. Некоторые из присутствующих могут преследовать собственные цели, для достижения которых они стараются найти сторонников. Люди вкладывают разный смысл в понятия «успешное совещание» или «успешная встреча». Будьте внимательны: вы можете заметить такие стратегические приемы, как преувеличение или преднамеренное затягивание времени.

9. С осторожностью используйте неформальные каналы коммуникации

Неподтвержденные данные нередко оказываются полезным источником неофициальной информации. Это не то же, что слухи и сплетни, распространять которые не рекомендуется, дабы самому не стать объектом негативных отзывов. Для эффективного использования неподтвержденной информации следует выбирать подходящих людей, которые оперативно доставят ваше сообщение «по нужному адресу». Однако позаботьтесь о том, чтобы информация не была искажена или превратно понята, когда ее будут пересказывать другие люди.

10. Помните о подводных камнях

Стремясь оказывать влияние, не забывайте о подводных камнях. Найдутся люди, которые захотят продвинуться за ваш счет и, не задумываясь, подставят вас, если вы дадите им малейшую возможность. Проявляйте осторожность в отношении и союзников, и противников, а также тех, кто, называя себя другом, преследует собственные интересы. Если вы воспринимаете человека скорее как «нейтрального», это не значит, что в критический момент он встанет на вашу сторону. Учитесь читать между строк и не принимайте за чистую монету все, что слышите. Будьте благоразумны и бдительны, не доверяйте человеку, пока не узнаете его достаточно хорошо. Слушайте не только что говорят, но и как говорят. Делайте собственные выводы и полагайтесь на свои инстинкты.

11. Планируйте заранее

Чтобы умело маневрировать в окружающем вас политическом море, нужно иметь ясные цели касательно направления вашего движения. Определите ближайшие и долговременные задачи. Подумайте о том, где вы находитесь в данный момент, где хотите оказаться, как вам туда попасть и куда направляться, когда вы окажетесь в пункте назначения. Проанализируйте выбор контактов: чем могут помочь эти люди в достижении ваших целей. Используйте возможности, когда они предоставляются, и избегайте всего деструктивного, что может сбить вас с курса. Умейте видеть перспективу, не гонитесь за кратковременным преимуществом, которое в итоге способно завести в тупик. Постоянно следите за общей обстановкой и своим окружением, потому что ситуация быстро меняется. Чтобы успешно ориентироваться в офисной политике, нужно реагировать на изменения.

12. Не ведите закулисных игр

Делайте все, что в ваших силах, для сохранения своей моральной позиции. Иногда нужно проявить твердость, чтобы получить желаемое; время от времени приходится быть жестким. Но соблюдайте меру, не действуйте враждебно или обманными способами по отношению к противникам. Помните, что окружающие замечают, как вы себя ведете. В ответ на тайные махинации соперники отплатят той же монетой. В конечном итоге это навредит вашей репутации и одновременно станет угрозой карьере.

Как менеджер старайтесь:

• расширять свою сеть контактов по мере продвижения карьеры;

• не концентрироваться исключительно на краткосрочных целях;

• не быть слишком доверчивым и не принимать все за чистую монету;

• выбирать правильную модель коммуникации для передачи вашего сообщения;

• помнить о важности первого впечатления;

• не применять непорядочных методов и не вступать в закулисные игры.

Развитие карьеры. 

Проверка персональной эффективности

Персональная эффективность это способность выполнять специфические функциональные задачи. Она предполагает наличие определенных личностных качеств, способностей и взглядов. Персональные навыки также можно назвать передаваемым опытом, персональными компетенциями или персональным поведением.

Вашему вниманию предлагается простой подход, который поможет определить вашу персональную эффективность и области, требующие развития. Это чек-лист в виде несложного теста, позволяющего оценить ваши персональные навыки по широкому диапазону задач и действий, включая командную работу, презентации, стресс-менеджмент, влияние на окружающих, планирование, отношение к окружающим и умение расставлять приоритеты. Выполнение теста занимает от получаса до часа.

Данный тест на персональную эффективность разработан в Европейской ассоциации менеджмента с целью определения характеристик менеджеров. Впервые он был опубликован в 1997 году. Тест можно использовать как для анализа ваших навыков, так и в качестве инструмента обратной связи (если вы привлечете к тестированию других людей начальника, коллег, подчиненных, клиентов).

Выполнение теста

1. Выберите подходящие высказывания

Под определением каждой из компетенций в таблице приводится четыре утверждения. Прочитайте и выберите то из них, которое максимально отвечает вашей текущей рабочей ситуации.

2. Оцените свою эффективность

Выбрав подходящее утверждение, поставьте напротив него знак Х в столбце, который наилучшим образом описывает (как вы считаете) вашу эффективность в данной сфере.

3. Проверьте результаты

Заполнив всю таблицу, вы сможете оценить свой текущий уровень способностей и продуктивности.

4. Подумайте о предпосылках для развития

Утверждения, соответствующие уровням менеджмента, ранжируются от лидера команды (первое утверждение) до высшего руководителя (четвертое утверждение). Если вы считаете, что отлично справляетесь на начальном уровне (первое и второе высказывания), вам, возможно, следует двигаться дальше к проверке навыков на более высоком уровне (третье и четвертое утверждения). Если же эффективность не слишком высока, подумайте, как можно улучшить свои навыки.

5. Постарайтесь получить обратную связь

В конце следует проверить, разделяют ли коллеги, руководство или подчиненные ваше мнение относительно ваших навыков. Поэтому очень желательно сравнить ваше восприятие с оценками тех, кто хорошо вас знает. В результате такой проверки большинство менеджеров ждет сюрприз: обнаруживается, что их беспокойство по поводу собственной эффективности не имеет достаточных оснований. Это одна из форм оценки «360 градусов», которая является ключевым этапом в понимании собственной эффективности.

Результаты теста

Определять персональную эффективность полезно, но как использовать результаты теста? Чтобы самоанализ привел к успешной деятельности, нужно выполнить четыре шага.

1. Повысить уровень осведомленности

Частая и регулярная обратная связь единственный способ повысить осведомленность о собственной персональной эффективности. Обратитесь к разным источникам: инструментам самооценки (тестам), коллегам, начальнику, партнеру, друзьям и даже клиентам. Найдите способы узнать, что они думают.

2. Контролировать свою эффективность и влияние

Полученные по результатам теста ключевые показатели эффективности (KPI) могут многое сказать о вашей эффективности. Проанализируйте их: что они говорят о вашей продуктивности, эффективности, сильных сторонах и сферах, которые нуждаются в улучшении?

3. Определить ключевые аспекты, требующие улучшения

Посмотрите на соответствие между текущей работой, карьерными планами и основными характеристиками вашей личности. Прибавьте к этому результаты, полученные с помощью обратной связи, и ключевые показатели эффективности. В итоге у вас будет полная картина аспектов, требующих улучшения.

4. Разработать реалистичные планы действий

Это трудная часть. Чтобы изменить ваше поведение и улучшить производительность, нужно исходить из реального положения дел. Установите SMART-цели (конкретные, измеряемые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени). Помните, что следует предвидеть регресс, поощрять себя за успехи и использовать поддержку и советы окружающих. Кроме того, очень важно регулярно анализировать свои достижения, а также применять обратную связь и ключевые показатели эффективности, чтобы оценивать последствия своих действий и управлять ими.

Как менеджер старайтесь:

• проходя тестирование, быть честным;

• не затягивать время прохождения теста.

Индикатор персональной компетенции

Поставьте знак Х в соответствующей графе

Очень хорошо

Удовлетворительно

Требует улучшения

Неудовлетворительно

Не имеет отношения к моей работе

Отношение к другим

Отношусь беспристрастно

Активно развиваю навыки построения команды и межличностного взаимодействия

Помогаю другим менеджерам развивать навыки построения команды и межличностного взаимодействия в их командах

Устанавливаю навыки командной работы и межличностного взаимодействия как ключевой элемент корпоративной культуры

Командная работа

Участвую в развитии внутренних команд

Использую навыки и преимущества членов команды в сфере своей компетенции

Развиваю квалификацию и командный подход к работе в разных отделах компании

Развиваю корпоративную культуру для продвижения и развития персонала

Презентация

Делаю эффективные презен-тации для подчиненных и коллег

Делаю эффективные презентации для представителей высшего руководства

Использую профессиональные презентации для улучшения профиля компании

Продвигаю образ компании и ее миссию посредством крупных публичных презентаций

Этическая позиция

Действую в соответствии с предписаниями закона и организационными нормами поведения

Стараюсь предвидеть потенциальные конфликты интересов

Определяю этические проблемы в компании и ищу решения

Строю культурную политику компании, строго придерживаясь принципов деловой этики

Планирование и постановка первоочередных задач

Ставлю задачи исходя из рабочих требований

Преобразую пункты бизнес-плана в рабочие задачи для команды

Анализирую и включаю планы других менеджеров в общий бизнес-план

Разрабатываю программу деятельности компании и определяю стратегию

Стремление к совершенству

Отмечаю качественные результаты собственной деятельности

Повышаю мотивацию своей команды для достижения высоких стандартов качества

Побуждаю других менеджеров стремиться к достижению стандартов высокого качества в ключевых областях

Ставлю перед собой и другими сотрудниками компании амбициозные, но реалистичные цели

Влияние на окружающих

Достигаю целей с помощью команды без ненужной конфронтации

Добиваюсь максимальной отдачи от персонала в целях выполнения бизнес-плана

Убеждаю других менеджеров изменить их подходы и отношение к ключевым сферам деятельности

Обеспечиваю внешнюю и внутреннюю поддержку для программы и стратегии компании

Поиск информации

Собираю информацию для мониторинга операционной деятельности

Изучаю и использую все связанные с моей сферой ответственности источники информации

Прогнозирую основные тренды в сфере моей деятельности в организации

Использую глобальную бизнес-информацию для определения направления будущей деятельности корпорации

Уверенность в себе

Воплощаю идеи в дела

Прилагаю усилия, чтобы соответствовать постоянно растущим требованиям на своем участке работы

Создаю новые возможности за пределами обычной сферы ответственности

Поддерживаю в организации атмосферу оптимизма и сотрудничества

Управление стрессом

Использую преимущества внутренних официальных процедур компании для снижения уровня стресса

Советуюсь с членами команды для снижения уровня стресса

Снижаю воздействие давления посредством тщательного планирования

Реализую непопулярные или сложные планы на уровне компании

Индивидуальное обучение и развитие

Использую обратную связь для поиска возможностей развития в целях повышения личной эффективности

Активно ищу возможности для саморазвития в соответствии с требованиями компании

Демонстрирую отличные подкрепленные отзывами достижения для продвижения карьеры

Стратегическая перспектива

Разрабатываю четкие планы достижения результатов в имеющемся контексте

Разбиваю сложные задачи на более простые и практически выполнимые, составляю перспективные планы

Определяю ключевые для долгосрочных стратегических целей виды деятельности и принимаю соответствующие решения

Создаю четкое видение будущего для компании и придерживаюсь его

Анализ

Применяю практический, выверенный подход к рабочим проблемам

Использую тщательный анализ для направления будущих действий персонала

Определяю новые подходы к реализации планов для тех сфер, которые находятся вне моей компетенции

Генерирую идеи и создаю эффективные стратегические планы на корпоративном уровне

Обоснованное решение

Опираюсь на факты при выработке простых рабочих решений

Использую соответствующую информацию для принятия решений в пределах своей ответственности

Использую все средства и всю имеющуюся информацию для принятия решений на корпоративном уровне

Участвую в принятии согласованных решений от имени организации

Организационное влияние

Использую «неформальные системы» на благо организации

Составляю собственные планы для изменения отношений или деятельности внутри компании

Стараюсь влиять на крупные корпоративные решения

Добиваюсь перемен в культуре и направлении деятельности компании

Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей

Вступление

В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови (1932–2012) предложил целостный подход к жизни и работе, который затронул важные струны в душе сбитого с толку менеджера, работающего в неспокойные времена.

Кови был соучредителем и вице-председателем компании FranklinCovey, специализирующейся на оказании профессиональных услуг в области повышения эффективности. В 1985 году он основал Covey Leadership Center (ныне входит в FranklinCovey) и институт Principle Centred Leadership в штате Юта. Кови родился в 1932 году, получил степень MBA в Гарвардской школе бизнеса, защитил докторскую диссертацию в Университете Бригама Янга и там же в последующем занимал пост профессора в области организационного поведения и управления бизнесом.

В годы работы в Covey Leadership Center посредством книг главным образом «Семь навыков высокоэффективных людей» (продано более 5 млн экземпляров) и консультаций (в том числе для президента Клинтона в Кэмп-Дэвиде) Кови сумел донести свои идеи до миллионов бизнесменов, правительственных чиновников и работников сферы образования.

Основными темами его разнообразных работ были: трансформирующая сила принципов, заложенных в неизменных законах природы, которые управляют человеческим поведением и эффективностью организаций; адаптирование каждого аспекта жизни человека с целью соответствия этим принципам; расширение полномочий. Мы остановимся на работе «Семь навыков высокоэффективных людей», а также расскажем о восьмом навыке, идею которого Кови высказал не так давно. В 2012 году Стивен Кови скончался в возрасте 79 лет после падения с велосипеда.