Текст книги "Япония Лики времени. Менталитет и традиции в современном интерьере."

Автор книги: Александр Прасол

сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 27 страниц)

В последнее время японские фирмы начали искать ресурсы повышения производительности труда там, где прежде не искали. Изучив зарубежный опыт, они начинают экспериментировать. Одни компании отключают по вечерам кондиционеры, вынуждая таким образом служащих покидать свои рабочие места. Токийская фирма Рёхин кэйкаку, имеющая торговую сеть в Японии и за рубежом, в начале 2007 года в приказном порядке запретила сверхурочную работу. По результатам первых пяти месяцев она сообщила, что, несмотря на сокращение рабочего времени, производительность труда и зарплата сотрудников повысились.

В историческом плане японцы не знали регулярных отпусков. В древности практиковалась десятидневка – отдых каждый десятый день, плюс храмовые и местные праздники. Несколько дней подряд отдыхали только на Новый год. Отгулы по семейным причинам (смерть родственника, свадьба и т. д.) давались на два-три дня, но не имели регулярного характера. Модернизация не изменила традиционных представлений. Опрос общественного мнения в 1970 году показал, что регулярный выход на работу без отгулов и прогулов (мукэккин) занимает у японцев четвёртое место в списке главныхчеловеческихдостоинств(Нихондзин-но катикан, 15).

За отпускную политику японское правительство тоже получило свою порцию критики от Запада. Внешне ситуация начала меняться. По данным Министерства труда и благосостояния, с 2000 года среднестатистический оплачиваемый отпуск в Японии составляет 18 дней. Это меньше, чем в США, и намного меньше, чем в Европе, где отдыхают по 4–6 недель в году. Однако и его японцы полностью не используют – только половину, по 8–9 дней ежегодно. Да и эту половину отпуска берут не все. Например, в 2006 году ею воспользовались 47%всех наёмных служащих.

Закончив в Японии университет, Масао Миямото отправился на учёбу в США, а потом остался там работать. Вернувшись во второй половине 1980-х годов на родину, он сразу был назначен на должность заместителя заведующего подотделом в Министерстве обороны. В положенный срок Миямото написал заявление на двухнедельный отпуск. В полном соответствии с трудовым законодательством. Тогда он ещё не знал, что на исторической родине неписаные законы бывают важнее писаных. Через несколько дней его вызвал непосредственный начальник. «Мне доложили, что ты попросил двухнедельный отпуск. Ты в своем уме? Ты вообще понимаешь, что такое госслужащий в Японии? На твоей должности отдыхать больше трёх дней подряд не принято!» Заявление нового сотрудника потрясло не только начальника, оно стало главной новостью, которую обсуждало всё управление. Любой работник, рассчитывавший на продвижение, должен был добровольно ограничивать свои запросы по части отдыха. Старожилы управления не могли припомнить случая, чтобы кто-то брал здесь отпуск больше чем на неделю. Причём часть сослуживцев была искренне возмущена беспардонностью новичка, а другая втайне надеялась, что он сумеет переломить традицию и создать прецедент, облегчив тем самым участь коллег. Кончилось тем, что отчаянному новичку дали положенный по закону отпуск при условии, что он придумает под него «уважительную причину». Просто желание отдохнуть ею быть никак не могло. Эта придуманная причина – тоже одна из форм татэмаэ (показная видимость). Таким образом, всё решилось традиционно, в духе компромисса. При этом любопытно, что отдел, в котором работал герой этой реальной истории, в то время имел сравнительно небольшую рабочую нагрузку, о чём прекрасно знало всё управление. Но принцип татэмаэ кимбэн не позволял не только говорить об этом вслух, но даже учитывать в управленческой практике (Миямото, 41,45).

Во многих западных странах каждому наёмному работнику автоматически предоставляется пять дней оплачиваемого отпуска на сезонные заболевания (ОРЗ, простуда и пр.). Тем, кто их не использует, в конце года начисляют соответствующую прибавку к зарплате. В Японии же отделы кадров всеми силами стараются избежать отпусков по больничному листу. Вышедшим на работу после выздоровления сотрудникам обычно предлагают оформить пропущенные рабочие дни в счёт оплачиваемого отпуска, поскольку он всё равно до конца не используется. Прикрытая таким образом статистика заболеваемости дала основание английскому журналу The Economist сделать вывод о том, что в Японии люди болеют намного реже, чем в западных странах. Японские фирмы и учреждения это вполне устраивает по официальной статистике, их сотрудники здоровы, энергичны и работоспособны.

Особенно тяжело болеть в Японии медицинским работникам. Такие понятия, как «сапожник без сапог» или «болеющий врач», плохо усваиваются японским сознанием. Принцип соответствия не позволяет. Поэтому для того, чтобы отправить с работы домой медицинского работника в маске и с температурой, требуются немалые усилия. Если их не предпринимать, то больной врач будет до последнего оставаться на рабочем месте, хотя практической пользы от его трудового героизма будет немного. Это тоже торжество неразделимого единства двух важных японских принципов – татэмаэ и мэсси хоко.

Зато женщинам во многих компаниях ежемесячно предоставляется двухдневный оплачиваемый отпуск по состоянию здоровья в «критические дни». Управленцы считают, что простуду или похмелье можно предотвратить или перетерпеть, а естественную физиологию нужно уважать.

ЦЕНА УСПЕХА

Итак, японцы живут быстро и работают много. Но силы человеческие не безграничны, и где-то всегда наступает предел. Невиданные темпы роста в течение сорока послевоенных лет обернулись лидерством Японии не только по длительности рабочего времени, но и по масштабам ущерба физическому и духовному здоровью нации. Кризис разразился в конце 1980-х, когда Япония достигла пика экономического могущества. Самым ярким его проявлением стала проблема смерти от хронического перенапряжения. Среди экономически развитых стран Япония столкнулась с ней первой. Смерть от рабочих перегрузок получила собственное название (кароси), которое стало международным термином и вошло в европейские языки. В 1988 году в городе Осака открыли первую телефонную линию для тех, у кого проблемы с перегрузками на работе. В первый же день от жителей города поступило 309 звонков. Сегодня в Японии трудно найти префектуру, в которой не было бы такой службы.

В сети японских ресторанов работал перспективный молодой сотрудник, которому не было и тридцати лет. Он быстро продвигался и вскоре стал директором ресторана в восточной части страны. Работал много, до 20 часов в сутки, отчёты и прочую письменную работу регулярно брал домой и заканчивал далеко за полночь. Вскоре после повышения его стали преследовать приступы головной боли, тошнота, появилась хроническая раздражительность. В 2006 году он уже не мог полностью контролировать себя и допускал рукоприкладство на рабочем месте, за что был понижен в должности, а затем уволен. Возможно, это спасло ему жизнь. Позднее он говорил врачам, что в то время находился на грани самоубийства. У молодого человека диагностировали глубокое психическое расстройство на почве хронического переутомления (Ёмиури, 22.05.2007).

Многим везёт меньше. Поданным общественных организаций, в последние годы от рабочих перегрузок и связанных с ними заболеваний в Японии ежегодно умирает до 10 тысяч человек. Компании яростно оспаривают связь между смертью сотрудников и нагрузками на работе. И делают это не без успеха. Проблема действительно сложная, установить прямую зависимость даже самыми современными методами не всегда возможно, поэтому сошлёмся на данные, которые фигурировали в японских СМИ как достоверные. По этим данным, за три года, с января 1988-го по декабрь 1990 года включительно, от хронического перенапряжения на работе умерли 89 человек, в среднем около 30 человек в год.

Весной 1995 года в Токийском окружном суде слушалось дело о самоубийстве 25-летнего сотрудника крупной рекламной компании. В ходе слушания было установлено, что погибший ежемесячно перерабатывал в среднем 147 часов. При 6-дневной рабочей неделе это означает почти 6 сверхурочных часов каждый день, включая субботы. Поступив на работу в апреле, в августе он нередко возвращался домой в час-два ночи. В ноябре – уже в четыре-пять часов утра. В марте следующего года он вообще перестал приходить домой, оставаясь ночевать на работе или в ближайшей гостинице. За 10 дней до самоубийства он признался сослуживцу: «Со мной что-то странное. Не понимаю, что делаю. Наверное, я несостоятелен в работе». Руководство компании представило суду доказательства того, что интересовалось состоянием здоровья своего сотрудника и оказывало некоторую помощь. Ему рекомендовали обратиться к врачу, компания выдавала талоны на такси, оплачивала гостиницу и т. д. Единственное, чего она не могла сделать – это уменьшить объём работы.

Японцы всегда внимательно относились к тому, что о них говорят и пишут на Западе. В начале 1990-х годов мир заговорил о Японии как о стране хронических трудоголиков, которые, кроме работы, ничего в жизни не видят. В ответ на критику японское правительство приняло меры. Из столицы во все стороны разъехались пропагандисты, разъяснявшие важность совместного семейного отдыха, чего раньше не бывало. Результат не замедлил сказаться: в 1996 году на первое место в мире официально вышли американцы. Сегодня они работают 1800 часов в год, в то время как японцы – 1780, а немцы – 1440. Но в данном случае официальная статистика – вещь не вполне надёжная, потому что большая часть сверхурочной работы в ней не отражена. Она проходит по статье «добровольный безвозмездный труд на благо фирмы». По данным социологических опросов, тех, кто работает больше 50 часов в неделю, в Японии почти в 2 раза больше, чем в Англии, в 8 раз больше, чем в Бельгии, и в 20 раз больше, чем в Голландии. А каждый третий японец в возрасте от 30 до 40 лет проводит на работе более 60 часов в неделю (The Economist, 19.12.2007).

В соответствии с укоренившейся практикой японские служащие в конце дня не покидают своих рабочих мест до тех пор, пока начальник не подаст тем или иным способом сигнала о том, что сверхурочную работу можно заканчивать. Встать и уйти раньше под взглядами коллег и начальства – на это мало кто отваживается. Разве что иностранцы, которым неведом страх перед чужими неписаными законами. Социологи говорят, что именно отсутствие чёткой временной границы между работой и её окончанием лежит в основе злоупотреблений фирм, выливающихся в травмирующие перегрузки. Эта практика тоже отражает принцип мэсси хоко (отказ отличного во имя общего), которого придерживаются в японских группах с незапамятных времен. М. Миямото пишет, что «даже если у сотрудника не остается важных дел, требующих сверхурочной работы, на него оказывают давление, чтобы вынудить остаться вместе с коллегами» (Миямото, 46). По данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), производительность труда в филиалах зарубежных компаний в Японии намного выше, чем в японских фирмах. В производственной сфере – на 60 %, а в сфере обслуживания – на 80 % (The Economist, 18.08.2007, p. 53). Даже с учётом того, что на японский рынок приходят самые успешные западные компании, разница впечатляет.

Опросы общественного мнения показывают, что самое большое напряжение на рабочем месте вызывает чувство моральной ответственности перед фирмой. По этим данным, японские служащие больше всего боятся совершить ошибку, которая повлечёт за собой моральный или материальный ущерб для компании. На втором месте по значимости – недовыполнение ежедневной рабочей нормы, и на третьем – ошибки в работе с клиентами. Интересно, что слово «норма» – одно из немногих русских слов, прочно вошедших в японский лексикон. Его импортировали японские военнопленные, отработавшие в советских трудовых лагерях после Второй мировой войны. Сегодня это слово знакомо каждому японцу.

Повышенное чувство ответственности и боязнь служащих совершить ошибку на работе отражает специфическое понимание японцами чувства индивидуальной конкуренции и конкурентоспособности. По наблюдению Я. Такэути, западный бизнесмен видит смысл делового соперничества в том, чтобы продемонстрировать, что он в чём-то лучше конкурентов. Японец же стремится доказать себе и окружающим, что он не хуже их. Другими словами, там, где иностранец хочет победить, японец стремится не проиграть. Поэтому, оказавшись в тяжёлой ситуации, он склонен замыкаться и обвинять во всём себя (Такэути, 76, 88). Это объясняет, почему за 10 дней до самоубийства сотрудник рекламной компании больше всего беспокоился не о своём состоянии, а о служебной репутации. Эта же черта лежит в основе известной осторожности японских компаний, которые всячески стараются избегать риска и предпочитают надёжные и долговременные формы деловой активности.

По данным Министерства труда и благосостояния, в 2006 году достоверно установлено 355 случаев заболеваний с тяжёлыми последствиями для здоровья, вызванных перегрузками на рабочем месте. Для 137 человек они закончились смертью, что в 3,5 раза больше, чем шесть лет назад. Это только самые явные и бесспорные случаи. Для их расследования министерство составило детальный перечень признаков, которые позволяют признать заболевание или смерть служащего прямым следствием рабочих перегрузок. Поэтому число исков в японские суды растёт с каждым годом. Если в 1988 году было удовлетворено всего 4 % исковых заявлений по поводу смерти от переработок, то в 2005 году эта цифра возросла в 10 раз и достигла уже 40 %. Для семей, лишившихся кормильцев, это много значит. При положительном решении суда правительство ежегодно выплачивает таким семьям пособие в размере 20 тысяч долларов, а виновная в смерти сотрудника компания может получить предписание на выплату его семье компенсации в сумме до миллиона долларов.

Случаев с менее тяжёлыми последствиями в Японии намного больше, и их число постоянно растёт. По данным того же министерства, в 1999 году 44,1 тыс. пациентов был поставлен диагноз «депрессивный синдром и расстройство психики». За шесть последующих лет эта цифра выросла более чем в два раза – в 2006 году таких пациентов стало уже 92,4 тыс. В июне 2007 года телекомпания Эн-Эйч-Кэй обнародовала результаты исследования психических расстройств среди японских мужчин в возрасте от 30 до 40 лет. Один из его выводов гласил: «Число психических заболеваний среди мужчин самого работоспособного возраста неуклонно растет. Из обследованных 200 компаний 60 % сообщили, что за последние зри года количество психических расстройств среди их сотрудников возросло, причём наибольший рост приходится на возраст между 30 и 40 годами. В большинстве случаев выявлена связь с переработками, что требует изменений в организации труда» (Косэйсё, 2006).

Японцы удивляются, когда читают в зарубежных изданиях о том, что они трудолюбивы. «При чём тут любовь к труду? Мы работаем так не потому, что нравится, а потому что вынуждены». Это подтверждают и результаты опросов. На вопрос «Считаете ли вы, что трудолюбие улучшит вашу жизнь в будущем?» – положительно отвечают семь японцев из десяти. Это не так много по сравнению с другими странами, всего лишь 12 место из 23, где проводился опрос. Энтузиазм и увлечённость работой тоже не являются отличительными чертами японцев: о наличии этих качеств заявили менее половины всех опрошенных, что поставило японцев на 19 место из 23. Увлечённость трудом более свойственна жителям таких стран, как Перу и Венесуэла, а в экономически развитых государствах больше ценится производительность, эффективность и трудовая дисциплина (Сэкай, 128, 135). Значит, японцы действительно работают много не потому, что это улучшает их жизнь, и не потому, что увлечены работой, а потому что вынуждены.

Глава 12
ТИХИЕ РАДОСТИ КОЛЛЕКТИВИЗМА

СЕКРЕТЫ ЯПОНСКОГО ЗДОРОВЬЯ

Удлинённый рабочий день, укороченный отпуск и повышенное чувство ответственности перед компанией делают работу главным смыслом жизни современного японца. Есть ли какие-то отдушины в бесконечных трудовых буднях? На самом деле всё не так мрачно, как может показаться, и возможности для отдыха есть.

Начнём с того, что сегодня в годовом календаре японцев 15 официальных праздников. Из них состоит так называемая «золотая неделя» в конце апреля – начале мая, образованная наложением нескольких выходных дней. В середине августа в Японии отмечают второй по значению праздник поминовения предков (обон), который в календаре красными числами вообще не отмечен. Это ещё 8 дней отдыха вместе с отпускными и отгулами.[6]6
   Например, в 2007 году средняя продолжительность отдыха во время празднования обон составила 8,2 дня.


[Закрыть] То же на Новый год: официальный праздничный день только один, первого января, но в действительности отдыхают дольше. Меньше всего – на транспорте, в торговле и сервисе (3 дня), остальные – от недели до 10 дней. Итого получается: отдых три раза в год примерно по неделе, плюс ещё десять праздничных дней вразнобой. Ну и, конечно, пятидневная рабочая неделя. Всё это частично компенсирует краткосрочность оплачиваемых отпусков.

Хороший это график или плохой? Кому как. Семь из каждых десяти японцев считают, что в течение года у них много выходных и праздничных дней, и это хорошо (Такахаси, 2003: 147). В Европе, в том числе и в России, привыкли брать отпуск раз в год и отдыхать более основательно. Одни говорят, что это здоровью на пользу, другие утверждают обратное. Длительный отпуск они сравнивают со своего рода стрессом, после которого организму нужно возвращаться в привычный ритм. По мнению некоторых врачей, отдыхать лучше чаще, но меньше. Наверное, это дело вкуса и привычки. Россиянам деваться некуда: климатически пригодных для отдыха зон маловато, расстояния огромные, часто не поездишь. Японцам по этой части грех жаловаться: в пределах двух часов езды на машине – широкий выбор видов отдыха и развлечений на любой вкус. Так что возможностей для отдыха и восстановления сил в Японии вполне достаточно.

В последние годы японцы стали отдыхать больше, чем раньше, но всё равно остаются среди лидеров по объёму выполняемой работы. Сказываются ли интенсивные нагрузки на здоровье нации? Мировая статистика свидетельствует в экономически развитых странах первое место среди причин смертности занимают болезни органов кровообращения, второе – злокачественные опухоли. Причём разрыв между ними солидный. От сердечных заболевании умирает в 3 раза, а от болезней мозгового кровообращения в 2 раза больше людей, чем от рака. В Японии картина совершенно иная. Сердечнососудистые и цереброваскулярные заболевания вместе уносят меньше жизней, чем раковые опухоли (238 и 254 на 100 тысяч населения соответственно). Как уже говорилось, с января 1988 по декабрь 1990 года от рабочих перегрузок в Японии умерли 89 человек, абсолютное большинство (62) – от инсультов и инфарктов. Значит, и в Японии предельные нагрузки приводят к тем же результатам. Но тогда почему меньше инсультов с инфарктами и почему люди живут дольше всех в мире? Что им помогает?

Кроме диетических свойств японской кухни и умеренности в крепких напитках, безусловно играющих свою позитивную роль, психологи называют и культурологический фактор. Они говорят, что японец, до изнеможения работающий в первую очередь на группу, и только потом на себя, получает взамен мощную психологическую компенсацию в виде признания, уважения и поддержки со стороны коллектива. По этой версии, представители индивидуалистической западной культуры, даже добившись личного успеха и обеспечив себе полное материальное благополучие, не могут рассчитывать на что-либо подобное. Благотворное воздействие этого психологического фактора в сочетании с развитой системой здравоохранения будто бы играет не последнюю роль в мировом лидерстве японцев по продолжительности жизни и их выдающемся сердечнососудистом здоровье.

Американский учёный, дипломат и знаток Японии Эдвин Рейшауэр (1910–1990) тоже обратил внимание на эту сторону японских производственных отношений. Он писал: «Складывается впечатление, что для японца работа – это не просто выполнение своих обязанностей по контракту. Это реализация некоего глубокого и сильного чувства, являющегося частью общего мироощущения японца. <…> В Японии к работнику не относятся как к небольшой и легко заменяемой детали большого производственного механизма, что свойственно западной управленческой модели» (Цит. по: Хамагути, 11).

Садзо Идэмицу известен в Японии как один из героев послевоенного «экономического чуда». Он единственный, кому в жесточайшей конкуренции с западными концернами удалось создать японскую нефтяную компанию, носящую его имя. Вот как он объясняет преданность японцев одной фирме, лежащей в основе пожизненного найма: «В Японии сформировалось монокультурное общество семейного типа во главе с императором. <…> Здесь не принято было заключать письменных контрактов, тебя просто похлопывали по плечу и говорили: "займись-ка этим". Ты отвечал: «хорошо», и брался за дело. И готов был отдать жизнь, чтобы выполнить порученное. Поэтому японца непросто переманить на другую работу, даже если там ему заплатят больше. Для нас очень важны духовно-эмоциональные отношения с вышестоящими…» (March, 96).

На Западе любая фирма фигурирует на рынке как товар, который может приносить прибыль или убыток. Купить по сходной цене отставшую в конкурентной борьбе компанию, уволить часть сотрудников, нанять новых, модернизировать и поднять производительность труда, а затем продать предприятие с хорошей прибылью – всё это трудовые будни современного западного капитализма. Японцы думают по-другому. «В Японии компании рассматриваются не как машины по производству денег, а как самодостаточные организации, в первую очередь призванные "служить интересам общества", и только во вторую – приносить прибыль. Многие компании существует веками, и владельцы меняются здесь крайне редко. Ацуси Сайто, президент Токийской фондовой биржи говорит, что японцам трудно представить, что фирма может продаваться, как товар» (The Economist, 19.12.2007).

Система пожизненного найма и преданность одной фирме уходят своими корнями в кодекс самурайской чести. Западная система найма исходит из рыночной концепции, в соответствии с которой работник ищет самые выгодные условия для продажи своих профессиональных знаний и навыков. Если условия контракта перестают его удовлетворять или появляется более выгодное предложение, он меняет место работы, и это ни у кого не вызывает осуждения, мотивы всем понятны. «Я поступаю так, как лучше для меня и моей семьи» – священная формула современного западного общества. В Японии же с незапамятных времен господствовал принцип «у настоящего самурая может быть только один господин». Переходить от одного сюзерена к другому в поисках более выгодных условий службы – вещь немыслимая для воинского сословия. Требуя соблюдения тех или иных правил, авторы средневековых моральных наставлений пугали ослушников не карой небесной, а тем, что от них откажется господин, которому они служат (Сато, 276). Отказ сюзерена от услуг вассала считался для последнего позором, хуже которого ничего не бывает. Современный японский менеджмент воспринял и сохранил этот принцип в форме преданности одной фирме, которая гарантирует служащему пожизненное содержание, как это делал в своё время феодальный князь.

Как известно, японцы не только поздно уходят с работы, но и частенько по дороге домой заглядывают с коллегами в питейные заведения. Ну и, конечно, ведут между собой всякие разговоры и по работе, и «за жизнь». После выхода на пенсию они покидают родной коллектив и начинают заниматься кто чем. Многие настолько привыкают к посиделкам с коллегами, что начинают пользоваться недавно появившимся сервисом: идут на приём к специалисту и платят деньги за то, чтобы он их выслушал (Мори, 2000: 185). Не то чтобы им была нужна какая-то особая консультация или совет, требуется просто нормальный собеседник, с которым можно было бы чем-то поделиться. Трудно сказать, что здесь первично – то ли в семье и с друзьями у них проблемы, не позволяющие говорить откровенно, то ли коллеги очень уж хороши, но факт остается фактом: есть в этих неформальных связях с сослуживцами что-то такое, чего не хватает японским отставникам.

Врачи доказали, что длительный психологический дискомфорт и связанные с ним стрессы вызывают многие соматические заболевания. А отсутствие этих патогенных факторов способствует не только душевному, но и физическому здоровью. Известно также, что выздоровление больных после тяжёлых поражений сердца и головного мозга проходит заметно быстрее в условиях внимания и заботы со стороны окружающих. Поданным Р. Уильямса из Университета Дьюка, после тяжёлых поражений сердечнососудистой системы 50 % пациентов, ведущих замкнутый образ жизни, живут 5 и более лет. Среди тех, кто поправляется в условиях семейной заботы и внимания, таких в полтора раза больше (82 %). Как показывают опросы, 66 % японцев относятся к своей компании так же, как к семье (Левин, 227). Не этот ли фактор, который пока невозможно измерить медицинскими приборами, помогает им выдерживать огромные нагрузки?

И ещё внутренняя стабильность. Несмотря на изменения последних лет, в большинстве японских компаний наём остается пожизненным. Это означает, что не только сотрудники проявляют лояльность фирме, но и она относится к ним так же. В норме японская группа не исключает отдельных членов из своего состава. Она или перевоспитывает их, или вынуждает добровольно покинуть группу, если этого сделать не удаётся. Японцы очень чувствительны к посторонним оценкам и мнениям, поэтому, как правило, даже нерадивые сотрудники постепенно втягиваются в общий ритм и начинают приносить пользу компании. Увольнения, конечно, случаются, но по сравнению с другими развитыми странами их намного меньше.

Немалую роль в создании устойчивой атмосферы в японских фирмах играет критикуемая сегодня система оплаты труда и продвижения по служебной лестнице, основанная исключительно на возрасте и стаже. Наверное, современные менеджеры правы: с точки зрения эффективности эта система устаревает.

Или уже устарела. Но вряд ли кто-то возьмётся отрицать её роль в создании стабильной рабочей атмосферы в коллективах. Заранее установленный и публично объявленный график повышения по службе с параллельным ростом заработной платы снижает психологические издержки от интриг, доносов и подсиживаний, которыми славятся многие западные корпорации. Этот фактор действует даже в тех случаях, когда служебный рост и надбавки за стаж не удовлетворяют работников, что не редкость везде, в том числе и в Японии. Что касается распределения служебных обязанностей между сотрудниками одного возраста и уровня компетенции, то в большинстве японских компаний оно осуществляется открыто и в целом довольно справедливо. То же можно сказать о вознаграждении и карьерном росте. Главными недостатками японской системы являются уравниловка и медленное продвижение молодых сотрудников, а также заниженная оплата их труда. Но в стабилизирующей роли ей не откажешь.

Эта система действовала ни много ни мало полтора столетия, и лишь в последние годы японцы начали её модернизировать, вводя постепенно контракты, внутреннюю конкуренцию, учёт личного вклада и другие элементы западного менеджмента. Кстати, повышенное внимание к личному вкладу каждого сотрудника стало особенно популярным в японских компаниях после финансового кризиса 1997 года, а в 1998 году произошёл резкий скачок числа самоубийств (более 30 тыс. человек в год) и психических заболеваний. С тех пор этот уровень не удаётся понизить никакими усилиями.

Выбирая работу, люди повсюду в мире руководствуются четырьмя главными критериями: уровнем оплаты, надёжностью предприятия, атмосферой в коллективе и чувством удовлетворения от выполняемой работы. Сравнительные опросы в разных странах позволили выявить особенности и предпочтения японцев. По значению, придаваемому оплате труда, они заняли 53-е место среди 55 стран. Получается, что почти повсюду в мире при выборе работы деньги играют более важную роль, чем в Японии. Зато по вниманию к психологической атмосфере в коллективе японцам не оказалось равных – здесь они на первом месте. Надёжность компании и чувство удовлетворения от работы расположились в зоне средних показателей – 27-е и 16-е места соответственно (Такахаси, 2003: 153–159).

Аналогичный опрос в течение 30 лет проводился социологами в Японии. Респондентам предлагалось определить приоритетность факторов, которыми они руководствуются при выборе места работы. И здесь психологический комфорт в отношениях с сослуживцами вышел на первое место из десяти предложенных параметров. Более того, с 1973 по 2003 год число тех, кто поставил его выше всех прочих благ, возросло на 30 %. Длительность же рабочего времени является для японцев даже не второстепенным, а третьестепенным фактором: при устройстве на работу его учитывают менее 4 % служащих, что отодвигает его на 8-е место из 10. За последние тридцать лет значимость этого фактора снизилась на 20 % (Гэндай нихондзин, 146).

В отличие от других экономически развитых стран, индивидуальная конкуренция не пользуется в Японии особым признанием. По числу тех, кто считает её положительным фактором, Япония заняла 21-е место среди 23 стран, участвовавших в опросе. Примерно так же относятся к личной конкуренции и в России – 20-е место. Меньше, чем японцы, настроены конкурировать между собой только испанцы и чилийцы (Дэнцу сокэн, 1999: 22). Эти результаты не имеют ничего общего с готовностью конкурировать на межгрупповом уровне – здесь у японцев немного соперников.

Работа на группу и в составе группы, при всей её непривлекательности на западный взгляд, имеет ещё один неоспоримый плюс – она избавляет от необходимости самостоятельно принимать множество больших и малых решений. Работа в японской фирме требует в первую очередь лояльности, исполнительности и усердия, но не предусматривает личной инициативы и предприимчивости. Это сильно облегчает груз ответственности. Из современных исследований известно, что способностью принимать ответственные решения, нечасто в них ошибаться и при этом сохранять душевное равновесие обладает абсолютное меньшинство населения нашей планеты, по разным оценкам – от 4 % до 8 %. Американцы называют это способностью к бизнесу. Обладающие этими качествами люди составляют самую активную часть человечества и определяют темпы социального прогресса. Подавляющее же большинство предпочитает выполнять чужие решения И добросовестно трудиться в рамках полученных полномочий.