Текст книги "Япония Лики времени. Менталитет и традиции в современном интерьере."

Автор книги: Александр Прасол

сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 27 страниц)

Глава 11
ТРУДОГОЛИКИ ПОНЕВОЛЕ

ПООЩРЕНИЕ АКТИВНОСТИ

Япония живёт и работает в стремительном ритме. В крупных городах он приближается к границе возможностей человека. Американский психолог Р.Левин подсчитал, что японцы – четвёртые в мире по темпу жизни. По его данным, «быстрее живут» только швейцарцы, ирландцы и немцы.[5]5
  Всего автор приводит данные по 31 стране. Среди них самые неторопливые по темпу жизни – это Мексика, Индонезия и Бразилия.


[Закрыть] Темп жизни в разных странах он определял по трём параметрам: скорости ходьбы, скорости почты и точности общественных часов, по которым, как предполагается, люди сверяют свои действия. Швейцария вышла на первое место в мире во многом благодаря точности часов, ирландцы оказались главными скороходами, а в Германии – самая быстрая в мире почта. (Левин, 345).

Невысоким японцам трудно соперничать с европейцами в ширине шага, тут уж ничего не поделаешь. Поэтому по скорости ходьбы они заняли только седьмое место. И общественные часы по точности оказались лишь шестыми. Это и не позволило японцам подняться выше четвёртого места в общем зачёте. Хотя зачем им общественные часы, когда у них уже половина всех наручных автоматически настраивается по единому радиосигналу, да и другая половина – не самая худшая в мире. По скорости доставки японская почта лишь самую малость уступила немецкой. Не подвергая сомнению расчёты американского психолога, замечу, что по субъективному впечатлению, японское население в совокупности совершает великое множество действий и телодвижений, создающих ощущение его невероятной занятости.

Стремительный ритм японской жизни и высокая социальная активность населения проявились не вдруг. По ходу усвоения буддизма японцы исключали из него то, что не соответствовало их первоначальным представлениям. В том числе углубленную медитацию и уход от реальной жизни. Увлечённый идеей буддийского альтруизма Сётоку Тайси (574–622), которого считают первым японским законодателем, не раз повторял, что подлинный буддист должен приносить людям пользу. Он изъял из Сутры Лотоса фразу о необходимости углублённой медитации и заменил её другой: «не приближайтесь к человеку, углубившемуся в медитацию», имея в виду, что такой человек бесполезен для окружающих (Nakamura, 1960:417). На раннем этапе заимствования буддизм, проповедовавший духовное усовершенствование и уход в размышления о бренности мира, оставался уделом узкого круга священнослужителей и не получил широкого распространения в массах. Зато конфуцианство, утилитарно определявшее социальные нормы поведения, было взято на вооружение и стало основой государственного устройства. Через несколько столетий буддизм всё же завоевал своё место в сердцах японских последователей, но в изрядно модифицированном виде – уже не как философское, а как этическое учение. Мыслители последующих эпох, в том числе Соко Ямага (1622–1685), Дзинсай Иго (1627–1705), Экикэн Каибара (1630–1714) и другие, безоговорочно признавали приоритет материального мира и отвергали бездеятельно-созерцательную философию. Её критиковал и Сорай Огю (1666–1728), писавший, что по сравнению с углубившимися в размышления философами, оторванными от проблем реального мира, даже азартные игры выглядят делом более предпочтительным (Nakamura, 1960: 432).

В Индии с её круглогодично тёплым климатом и плодородными почвами трудовая деятельность человека редко попадала в центр внимания религиозно-философских учений. Зато принципы распределения благ занимали в них весьма важное место. Например, благотворительность и раздача милостыни почитались в Индии важной сферой, требующей общественного внимания. В Японии же нищих и попрошаек не жаловали: просить подаяния и жить за счёт других здесь всегда считалось делом позорным и унизительным. Несмотря на нищету, низшие классы зарабатывали на плошку риса честным трудом, и это определяло благожелательное отношение к ним не только со стороны общества, но и со стороны властей. Один из иностранных наблюдателей писал по этому поводу: «Я заметил значительное различие во взглядах тайкунских (правительственных. – А. П.) чиновников, насколько они преследуют париев, бедняков, бродяг и мошенников, настолько же выказывают сочувствие к той части народонаселения, которая добывает свой хлеб честным трудом, но производит драки, пьёт и нарушает спокойствие города» (Гюмбер, 224). Иногда это сочувствие и терпимость властей принимали любопытные формы.

Одному из живших в Нагасаки европейцев «случилось быть зрителем настоящей битвы, которую вели между собою жители одной улицы с жителями другой. Между населением этих двух улиц искони господствовала непримиримая вражда, которая наконец проявилась на деле. В один прекрасный день обе враждующие стороны вооружились палками и, построившись в ряды, с оглушительным криком вступили в сражение. Полиция тотчас же явилась на место происшествия, но ограничилась тем, что любезно заперла все ворота в окружности, чтобы ограничить поле сражения, а затем безучастно смотрела на драку в течение целых двух часов, по прошествии которых губернатор, убедившись, что сражающиеся желают в душе покончить битву, пригласил их через своих агентов разойтись с миром по домам, что и было исполнено без малейшего сопротивления» (Гюмбер, 225).

В работах японских мыслителей и религиозных просветителей центральное место занимала этика производственных отношений, посредством которых создавались товары и услуги. Материальному производству и методам хозяйствования здесь традиционно уделялось большое внимание. В работах Догэна (1200–1253) и других известных буддийских проповедников говорилось о постижении сути учения через активную трудовую деятельность. Даже торговцев, работавших исключительно ради прибыли, они наставляли: «Подавляй желания и страсти свои, направляй все силы на получение прибыли. Но ты не должен наслаждаться этим результатом. Помни, что твой долг – забота о благе всех и каждого». Крестьянам они напоминали: «Помни, что твой труд на земле – не что иное, как буддийское деяние» (Nakamura, 1967:159).

В 1890 году был торжественно оглашён подписанный императором Мэйдзи Манифест о воспитании (Кёику тёкуго). Этот документ служил основой идейно-нравственного воспитания подданных до 1945 года и оказал большое влияние на формирование общественной морали. В архиве министра образования сохранились 22 черновых варианта Манифеста, а кабинет министров рассматривал этот вопрос 24 раза, прежде чем утвердить текст (Катаяма, 6, 130). Содержавшийся в Манифесте призыв императора «стремиться к знаниям и профессиям» ни разу не подвергался сомнению. Он благополучно прошёл через все обсуждения и сохранился в окончательном варианте.

В годы модернизации эпохи Мэйдзи (1868–1912) верное патерналистским традициям правительство всячески поощряло развитие промышленности, торговли и ремёсел. В крупных городах оно открывало так называемые коммерческие музеи, где на всеобщее обозрение выставлялись образцы промышленных товаров, производимых в Японии и за рубежом. Зарубежные почти всегда превосходили по качеству изделия местной промышленности и для большей наглядности делились на три категории: 1) товары, конкурирующие с японскими на внутреннем рынке; 2) товары, конкурирующие с японскими на зарубежных рынках; 3) не производимые в Японии, но могущие быть произведены местной промышленностью (Николаев, 98).

Поощрение трудовой активности тесно связано с возведением экономии и бережливости в ранг важнейших добродетелей. В средневековых наставлениях писцов призывали бережно относиться к туши и кистям, ремесленников – к инструменту, крестьян – к орудиям труда. И даже воинское сословие должно было уметь хозяйствовать рационально и экономно. «Путь воина» наставлял: «Самураи, находящиеся на службе, всегда должны быть бережливы» (Дайдодзи, 36). А в «Двадцати одном правиле господина Соуна» содержалось вполне конкретное требование: «Не выливай понапрасну воду, которую использовал для умывания, пусть даже её в избытке» (Сато, 276).

Особенно рьяно экономили торговцы. Глава крупного торгового дома Сосицу Симаи (1539–1615) оставил письменные рекомендации по рациональному использованию продуктов. Он писал, что если домочадцев регулярно подкармливать ячменем, то за год можно сэкономить немало риса. Традиционное японское блюдо, суп из мисо (мисосиру), он рекомендовал перед едой тщательно процедить. Осевшую из бульона бобовую массу можно перемешать с очищенной овощной кожурой, обычно идущей в отходы, и поставить на стол ученикам и прислуге. А чтобы не вызвать их недовольства таким «угощением», сам глава семьи и его супруга должны время от времени есть то же самое (Исикава, Наоэ, 71). Отношение к режиму экономии станет понятнее, если учесть, что эти советы принадлежат далеко не бедному торговцу.

Результат многовекового воспитания заметен и сегодня, в эпоху потребления: японское население имеет самые большие в мире банковские накопления. В 2007 году они составляли астрономическую сумму в 14 триллионов долларов США. Среднестатистическая японская семья имеет 16,3 млн йен сбережений (около 136 тысяч долларов). Средства рядовых граждан, хранящиеся в Почтовом банке Японии, делают его активы крупнейшими в мире. Баланс потребления и накопления имеет крен в сторону последнего, что снижает привлекательность внутреннего рынка и подталкивает японских производителей к зарубежной экспансии. Этот же баланс привлекает на японский финансовый рынок крупнейшие инвестиционные компании мира, работающие с деньгами частных вкладчиков, такие как Vanguard и Citygroup.

Стремление к экономии материальных ресурсов проявляется в Японии на каждом шагу. Число вагонов в пригородных электричках на одной и той же линии в течение дня меняется несколько раз, подстраиваясь под колебания пассажиропотока. В утренние и вечерние часы пик вагонов в два-три раза больше, чем днем. В «разгрузочные» дневные часы даже двери открываются не автоматически во всех вагонах, а только по необходимости, нажатием специальной кнопки. Так экономят электроэнергию, затрачиваемую на открывание-закрывание дверей и поддержание температуры в вагонах.

УСЕРДИЕ ПРОТИВ ТАЛАНТА

За свою долгую и самобытную историю японцы выработали множество взглядов и представлений, не совпадающих с привычными для нас. Одно из таких отличий заключается в оценке той роли, которую играют врождённые способности человека в его судьбе. В европейской традиции принято считать, что для успеха в жизни нужны два главных качества – талант и трудолюбие. В японской системе ценностей акцент сильно смещён в сторону трудолюбия. Долгое время японцы были убеждены, что «от рождения все люди в равной степени наделены способностями, и если приложить усилия, то человек может их развить и добиться успеха» (Miyano, 96). Или чуть по-другому: «Изначально способности у людей одинаковые, различия в результатах зависят лишь от способа их проявления» (Канаяма, 109). Проще говоря, всё решают упорство, сила воли и трудолюбие. На принципе равенства способностей (норёку бёдо) стояла вся система классического образования и воспитания. Правда, японский мыслитель Сорай Огю (1666–1728) в своё время говорил, что люди от рождения наделены разными талантами и что это следовало бы учитывать (Такэути, 96). Однако по мере укрепления сословных барьеров и ограничений эпохи Токугава эта точка зрения растворилась в общественной практике. Основоположник ортодоксального направления в японской культуре Норинага Мотоори (1730–1801) в XVIII веке писал, что считает главным в научной работе не метод, а старательность и усердие учёного: «В конечном счёте, длительные и напряженные усилия гораздо важнее для учёного, а как именно он работает, не так уж важно» (Накамура, 1967:191). Одним словом, старание, самоотверженность и ещё раз старание – вот японский ключ к жизненному успеху.

Во время Тихоокеанской войны планы и решения японского командования не раз вызывали удивление американцев. Анализируя уровень подготовки военных операций противника, они постоянно сталкивались с переоценкой, по их мнению, морального фактора и недостаточным материально-техническим обеспечением. Попадавшие в их руки разведданные подтверждали, что японские командиры больше уповали на боевой дух и морально-волевые качества своих солдат, чем на совершенство оружия и тонкость тактических планов. В довоенной Японии было популярно выражение сэйсинитто(«сила духа не знает преград»). Самый известный пример того периода – использование летчиков-смертников во время атаки на Перл-Харбор 8 декабря 1941 года, во многом обеспечившее успех операции. Японские танкисты и артиллеристы во время Тихоокеанской войны были смертниками наполовину, так как устав запрещал им покидать технику во время боя. Даже если орудие или танк теряли боеспособность, солдаты по уставу не имели права оставлять их и должны были «разделить их судьбу». «Разделять судьбу» приходилось часто. Японскую танковую броню в последний раз улучшили в 1938 году, после этого и американские, и советские противотанковые снаряды были усилены и пробивали её, как картон. Японские участники войны с завистью рассказывали, что в подбитых американских танках обнаруживали таблички с надписью: «Солдат! На этом танке установлено броня такой-то толщины. Твоя жизнь надёжно защищена» (Сиба, 75).

Мнение о том, что усилиями и настойчивостью можно решить любые проблемы, чрезвычайно распространено в Японии и сегодня, в эпоху эффективности и рационализма. Результаты опросов подтверждают с японской точки зрения, понятия «талант» и «работоспособность» означают почти одно и то же. Так думают не только участники социологических опросов, но и их организаторы. Вот результат одного из таких опросов:

Утверждение – Согласен – Не согласен

Все люди от рождения наделены одинаковыми способностями 62:37

Большинство людей могут развить свои способности за счёт старания 88:12

Способности человека видны по его манере работать 79:30

Старание гарантирует успех 66:24

Источник: Japanese Perception of Social Justice: How Do They Figure Out What Ought To Be? / Ed. by M. Miyano. Faculty of literature, Chuo University, 2000. P. 206.

Как видим, почти две трети опрошенных уверены, что все люди от рождения равно талантливы, и почти девять из десяти полагают, что способности можно развить старанием. Так и встаёт перед глазами Альберт Эйнштейн, развивающий свои умственные способности ежедневным старанием. На европейский взгляд, такие вещи, как теория относительности, требуют прежде всего незаурядного интеллекта, тут одним старанием не обойтись. Правда, если на теорию относительности не замахиваться, то, может, японцы в чём-то и правы.

Несколько лет назад ко мне обратился с просьбой один крупный региональный банк. В то время русский язык и культура пользовались в Японии гораздо большей популярностью, чем сегодня, и руководство банка решило обучить часть своих сотрудников основам русского языка. Под будущее деловое сотрудничество с новой Россией. Приступили к обсуждению графика. Когда мне сказали, что курс рассчитан на год при одном 3-чосовом занятии в месяц, я подумал, что ослышался. Да нет, сказали мне, всё правильно: специально отобранные сотрудники банка будут съезжаться из разных городов региона раз в месяц, в нерабочую субботу, чтобы в течение трёх часов под моим руководством изучать основы русской грамматики и разговорной речи. Как человек, прошедший суровую отечественную школу обучения, я усомнился, что так можно выучить и более простой иностранный язык, не говоря уже о трудном русском. Но меня успокоили: «Не волнуйтесь, наши сотрудники – очень способные люди, они могут работать столько, сколько надо». Так я познакомился с японскими представлениями о способностях. Сегодня мои сомнения кажутся простительными: тогда ещё я не знал, что служащие японских банков работают до трёх тысяч часов в год. Результаты учёбы оставались для меня непредсказуемыми до самого конца, хотя все действительно очень старались На итоговом экзамене мне всё-таки пришлось удивиться: слушатели знали намного больше того, на что можно было рассчитывать при таком графике. Позже выяснилось, что руководство банка действительно уповало не столько на мои педагогические таланты, сколько на упорство и работоспособность своих сотрудников.

Поскольку японцы не видят большой разницы между талантом и трудолюбием, то неудивительно, что многие и сегодня считают, что за равный по объёму труд работникам следует платить одинаково, независимо от их способностей и квалификации (Miyano, 87). Становится понятнее, почему в японском менеджменте победила система пожизненного найма и оплаты труда по стажу. Тот, кто не верит во всемогущество старания, не станет пожизненно нанимать работника средних, а тем более низких способностей. Уравнительные тенденции нашли отражение в системе оплаты труда. Как уже говорилось, в США топ-менеджеры производственных отраслей получают в 30 раз больше, чем самые низкооплачиваемые рабочие, а в Японии – только в 10 раз.

Конечно, из повседневной жизни японцы знают, что люди различаются по своим способностям. Но при этом считают, что очень уж большая разница в талантах встречается нечасто, а не столь существенные различия можно компенсировать незаурядным усердием. Наверное, поэтому перед серьёзной работой они желают друг другу не удачи, как американцы, не успеха, как русские, а «старания» (гамбарэ). На это пожелание следует отвечать «спасибо».

ТРУДОЛЮБИЕ ПОДЛИННОЕ И ПОКАЗНОЕ

Стремительный общий ритм жизни в Японии требует эффективности и быстроты действий от каждого. Расслабленный, ленивый, отдыхающий во время работы человек сразу становится белой вороной и объектом всеобщего осуждения. В муниципалитетах, банках и вообще любых учреждениях служебные помещения общие, во избежание соблазнов их не делят на персональные кабинеты, столь любимые российскими чиновниками. Японский начальник сидит в общем зале, как правило, спиной к окну, лицом к подчинённым, и видит, кто чем занимается. Для конфиденциальных бесед и переговоров с клиентами есть специальные гостевые комнаты. Если у руководителя есть собственный кабинет, то в рабочее время его дверь не закрывается – чтобы он видел всех и все видели его. Трудолюбие трудолюбием, но открытость и взаимный контроль не помешают. В японских фирмах и учреждениях в рабочее время не бывает частных разговоров по служебному телефону. Ни разу не доводилось видеть никаких специальных инструкций на этот счёт – впечатление такое, что просто никому не приходит в голову звонить на работу по личным делам.

Правила планировки служебных помещений и расположения рабочих мест послужили в свое время причиной появления новых слов и понятий. В 1980-е годы широкое употребление получило слово мадогивадзоку. Так называли сотрудников, которые не особенно «горели на работе». Их выделяли особым способом: перемещали ближе к окну и усаживали лицом или боком к нему. Отсюда и пошло название мадогивадзоку («сидящие у окна»). Выделенные таким образом работники располагались перпендикулярно или «наоборот», под углом в 180 градусов к остальным, что и указывало на их особое положение. Впоследствии меры воздействия на нерадивых сотрудников стали ужесточать. Если бы не пожизненный наём, их бы просто уволили, но в те годы было нельзя. Поэтому мадогивадзоку не давали никакой работы и тем самым исключали из общей жизни. Иногда им даже выделяли отдельный кабинет с телефоном, который никогда не звонил. Сотрудник должен был вовремя приходить на работу и весь день сидеть без дела. Покинуть рабочее место было нельзя, задремать тоже – сразу следовало дисциплинарное взыскание, предупреждение и увольнение с чёрной меткой. В тяжёлые 1990-е годы таких работников стали просто увольнять по сокращению штатов, без всяких меток.

Задолго до того, как братьям Макдональдс пришла в голову идея ускорить процесс питания, японцы на практике установили связь между этой процедурой и деловыми качествами человека. Пословица хаямэси мо гэй-но ути («быстро есть – тоже мастерство») воздает хвалу быстродействию в работе. Она означает, что толковый и энергичный человек даже ест быстро, чтобы освободить время для полезных дел. Поэтому кажется совершенно естественным, что первые супы быстрого приготовления были изобретены именно японцами. Уж очень им эта идея импонировала. Узнав о начинании братьев Макдональдс, японцы пошли по излюбленному пути: позаимствовали идею и усовершенствовали её по-своему. Так 25 августа 1958 года мир узнал о блюде под названием инстанто рамэн в исполнении японской компании Ниссэй сёкухин.

Работать медленно, не стараться, экономить усилия – по японским меркам самый большой грех. Не менее опасно пренебрегать внешним впечатлением, которое складывается у окружающих о работнике. В Японии, как и повсюду, есть и всегда были бестолковые, ленивые или просто не умеющие работать люди. Но они твёрдо знают золотое японское правило: показное трудолюбие (татэмаэ кимбэн) не менее важно, чем трудолюбие подлинное. Как вид японского блюда не менее важен, чем его вкус. Как внешний вид и манеры человека не менее важны, чем его характер, и т. д. Поэтому на адресованный японцу дежурный вопрос «как дела?» гарантированно следует столь же дежурный ответ исогасий дэс нэ(«ничего не успеваю»). Иногда к нему добавляют ещё одну любимую японскую присказку бимбохима наси («бедняку отдыхать некогда»). Официальная скромность требует преуменьшения собственных достоинств и вообще всего, что человек имеет.

Один из главных признаков идеального японского работника – серьёзное и ответственное отношение к делу. Серьёзное и ответственное. Именно оно не позволяет японцам шутить во время рабочих совещаний, деловых переговоров, да и вообще во время работы. Быть остроумным собеседником и при этом не забывать о деле – это не для Японии. Потому что всем понятно, что человек, который шутит, думает не только о работе, но и о чём-то ещё. А это нехорошо. В трудовых коллективах исповедуется принцип «не работа ищет человека, а человек работу». Другими словами, идеальный работник должен быть в постоянных трудах и заботах не оттого, что его нагружают, а потому что он сам нацелен на постоянную занятость. Это ещё один источник показного усердия.

После 1991 года в небольших японских фирмах появились первые работники из России, так называемые «синие воротнички». Сразу начались недоразумения, связанные с разной манерой работы. Командированные в Японию россияне с большим интересом наблюдали за японцами, которые в рабочее время передвигались по цехам быстрым спортивным шагом, а то и вовсе бегом. Причём происходило это независимо от объёма работы: бегали и при полной загруженности, и без таковой. Японцы же поражались тому, как спокойно россияне в рабочее время покупали в ближайших автоматах прохладительные напитки и неспешно утоляли жажду. Впрочем, так поступали и другие новички-иностранцы. Обычно через день-другой всех приглашали в офис и через переводчика просили запомнить, что для сигарет, напитков и туалета есть один 15-минутный перерыв до обеда и ещё один после обеда. В остальное время надо работать, и по возможности быстро. Комментарии соотечественников по этическим соображениям приводить не буду.

Американец Г. Рейнольдс, работавший одно время в Сумитомо Электроникс, так описывает японскую производственную атмосферу: «Японцы считают, что независимо от реальной загруженности человек должен выглядеть на работе чрезвычайно занятым. Основной способ продемонстрировать это – спешить и суетиться. Например, не идти, а почти бежать к расположенной в трёх метрах копировальной машине. Или лихорадочно стучать по клавиатуре, печатая деловое письмо. Стремительно вскакивать со стула, когда тебя вызывает начальник, и моментально застывать перед ним с возгласом хай („да, слушаю вас“. ^_ А. П.). И подлинное трудолюбие, и его внешняя видимость одинаково почитаются добродетелью, поэтому манера работать быстро и с элементами легкой паники должна демонстрировать окружающим предельную загруженность работника и его соответствие идеалу служащего» (Левин, 224). Интересно, что описанная Рейнольдсом реакция подчинённого на вызов начальника в точности повторяет инструкцию, которую Соун Ходзё (1432–1519) оставил своим потомкам в начале XVI века: «Когда хозяин называет твоё имя, быстро скажи „да, господин“. Доже если ты сидишь на удалении от него, быстро подойди к господину и преклони колени. Почтительно слушай, что он скажет» (Сато, 277).

Личные наблюдения подтверждаются статистически. Самый очевидный признак серьёзного и ответственного отношения к своим обязанностям – это время, которое служащий проводит на работе. Поданным Международной организации труда, в период высоких темпов роста в конце 1980-х и начале 1990-х годов японцы проводили на рабочем месте больше всех времени, но по производительности труда заметно отставали от западноевропейцев и американцев. В 1990 году французы работали в среднем 1646 часов в год, а японцы – 2044 часа, на 20 % больше. В японских банках, где зарплата намного выше средней, эта цифра доходила до 3000 часов в год. Если исключить выходные и праздники, то при шестидневной рабочей неделе получается 10 часов в день, а при пятидневной – почти 12. Как на мануфактуре XIX века. В отчёте Всемирной организации труда за 1993 год говорится: «Японские служащие для демонстрации своей преданности фирме проводят на рабочем месте много времени, но их почасовая производительность труда составляет всего 46 % от французской и 39 % от немецкой» (World Labour Report, 25–36). Если старательность почитается не меньше таланта, то как удержаться от демонстрации столь ценного качества?

Работа допоздна стала национальной традицией, которую не смогли переломить даже американцы в годы послевоенной оккупации. В 1948 году они ввели в Японии летнее время. Идея была такая: интенсифицировать дневной труд, снизить потери рабочего времени и за счёт этого увеличить вечерний отдых. Световой день удлинился, но работники по-прежнему оставались на рабочих местах до наступления темноты, поэтому американское новшество привело лишь к увеличению рабочего времени. В 1952 году, после ухода американцев, японское правительство отменило летнее время и больше к нему никогда не возвращалось, хотя эта тема регулярно обсуждается и даже проводятся ограниченные эксперименты. Главным сдерживающим фактором остаются опасения, что увеличение светового дня приведёт не к вечернему отдыху, а к удлинению переработок и сокращению времени сна.

Японские служащие по-прежнему не мыслят себе ухода с работы до наступления темноты. В этом легко убедиться, прогулявшись в полночь по токийскому району Касумигасэки, где сосредоточены правительственные учреждения. Многие окна в них продолжают в это время ярко гореть. Такая же картина и в деловом центре столицы Маруноути. Таксисты не зря выстраиваются здесь в длинную очередь ближе к полуночи, когда с вокзалов отходят последние электрички, – они лучше других знают, когда бизнес-элита покидает свои офисы. Один сотрудник центрального министерства вспоминает: «Иногда мне удавалось уходить с работы часов в семь. Это бываю очень редко, когда вдруг заканчивались текущие дела. В остальных случаях окончание рабочего дня по умолчанию определялось временем отхода последней электрички. <…> И то скорее по причинам экономии. Если сотрудник не успевает на последний поезд, начальник обязан выдать ему талон на такси. А число талонов заложено в бюджете отдела и строго лимитировано. <…> Впрочем, что на электричке, что на такси, домой обычно добираешься к часу ночи. Так с девяти утра и до часу ночи проводишь с сослуживцами по шестнадцать часов в сутки» (Миямото. 122).

Безусловна, большая часть сверхурочного времени отдается работе. Но не всегда. Японский трудовой коллектив – это семья, а семье положено не только дружно и в полном составе трудиться, но и отдыхать вместе. Поэтому, когда японская мама говорит ребёнку «сегодня вечером у папы много работы, он придёт поздно», она имеет в виду, что папа должен быть вместе с сослуживцами, где бы они ни находились и чем бы ни занимались. Вот что пишет по этому поводу участник таких «семейных трудовых коллективов», не полностью усвоивший их идеологию: «До сих пор мне трудно понять некоторые вещи. Можно согласиться с тем, что сотрудники остаются допоздна на работе, когда её накапливается много. Труднее понять, когда они во внеурочное время организуют на работе очередной «междусобойчик». Дом и работа меняются местами, никакого производственного напряжения на рабочих местах не ощущается. В обеденный перерыв все едят вместе, вечером выпивают тоже сообща, потом вместе закусывают не особенно вкусным бэнто. Если бы ещё и спали вместе, то получился бы полноценный коллектив всеобщей однополой любви. Я заметил, что распивочные мероприятия в офисах по поводу и без повода объединяют людей, как ничто другое. Они чувствуют себя по-настоящему сплочённой и организованной группой» (Миямото, 118).

Другой причиной, снижающей эффективность рабочего времени, является, как ни странно, деловой этикет. В японских компаниях осуществляется регулярная ротация служащих. Они меняют рабочие места и участки, направления, за которые отвечают. После нового назначения каждый сотрудник вместе со своим предшественником в течение нескольких месяцев лично посещает наиболее важных клиентов своей компании и представляется. Происходит как бы официальная передача полномочий в присутствии всех заинтересованных сторон. В крупных фирмах важные клиенты могут исчисляться десятками, но эта формальная процедура, отнимающая массу рабочего времени, соблюдается повсеместно и неукоснительно.

В процессе согласования заказа бывает необходимо что-то уточнить или дополнить. Там, где по западным меркам достаточно звонка по телефону или электронного письма, представитель японской компании прибывает к заказчику лично, потому что деловой этикет требует персонального контакта. Конечно, такое внимание не может не радовать клиента, оно повышает доверие и «привязывает» заказчика к фирме, но в то же время увеличивает нагрузку на её сотрудников и снижает производительность труда.

Многочисленные этикетные нормы действуют и на рабочем месте. Появление в отделе старшего коллеги из соседнего подразделения или просто сотрудника, которому служащий считает себя чем-то обязанным, требует отложить текущие дела и уделить ему внимание. Выпить зеленого чая, обменяться служебными новостями или просто по-светски побеседовать ни о чём. Все отложенные дела выполняются в сверхурочное время. Эффективность работы важна, но деловому этикету она не конкурент. В этом смысле современная деловая этика не особенно отличается от принципов, которыми руководствовалось японское командование в годы войны: центральное место занимает всё тот же главный ресурс – человеческий фактор. Там, где американец идёт к цели кратчайшим путем, используя самые эффективные ресурсы и методы, японцу приходится двигаться по замысловатой траектории, соблюдая множество неписаных правил и условностей. В этом кроется одна из причин избыточности усилий, необходимых японцам для достижения поставленных целей, что в современных условиях само по себе становится проблемой, требующей решения.