Текст книги "Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер"
Автор книги: Воган Эванс
сообщить о нарушении
Текущая страница: 12 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]
34. Бенчмаркинг
Инструмент
Бенчмаркинг – это системный подход к измерению ключевых метрик в операциях, системах и процессах в вашей фирме и их сопоставлению с лучшими показателями, где бы они ни были достигнуты, в вашей отрасли или, как это часто бывает, где-то еще, т. е. по своей сути он является производным, получаемым в результате сравнения.
Этот инструмент может быть бесценным помощником для выявления слабых или сильных мест в вашей фирме, что всегда очень полезно при разработке стратегии.
Бенчмаркинг был создан в конце 1980-х гг. в ответ на все большее понимание того, что западные компании уступают своим конкурентам из Восточной Азии в некоторых ключевых операционных областях, причем не только в тех, которые получили широкую известность, подобных закупкам в варианте «точно в срок», но даже в обслуживании клиентов.
Как пользоваться этим инструментом
Роберт Кэмп, один из пионеров применения этого подхода, выделил в процессе бенчмаркинга четыре этапа и девять шагов (см. рис. 34.1).
Главным в варианте Кэмпа является шаг, который фактически состоит из двух составляющих:
1) определите отрасли, помимо вашей, где применяются процессы, которые можно напрямую сравнивать друг с другом;
2) определите в этих отраслях, а также в собственной, кто является лидером, независимо от стран, где они действуют, и добился лучших показателей в анализируемых процессах.
Сам Кэмп был инженером по логистике в корпорации Xerox, которая в 1980-е гг. теряла свою рыночную долю из-за наличия слабых мест в самых разных своих процессах, более слабых по сравнению с японскими конкурентами. Кэмп призывал каждый отдел выявлять везде, где только можно, лучшие приемы, в том числе у L. L. Bean, компании, торгующей по каталогу одеждой, так как у нее были лучшие показатели по реагированию на запросы потребителей.
Рис. 34.1. Бенчмаркинг
Источник: по материалам Camp R. C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance. ASQ Quality Press. 1989.
Другой пример бенчмаркинга можно найти в авиационной отрасли. Одна авиалиния обнаружила, что повседневное обслуживание самолетов между рейсами, включающее, помимо прочего, заправку горючим, чистку и проверку состояния колес, проводится слишком долго и связано со слишком большими затратами. Проведенный бенчмаркинг показал, что эта авиалиния на самом деле была самой эффективной по обслуживанию в своей отрасли, но не такой эффективной, как в автомобильных гонках, где в питах (боксы команды, куда во время гонок заезжает автомобиль для его очень оперативного – счет на секунды – технического обслуживания) применяют похожие процессы. Авиалиния очень внимательно и в мельчайших деталях изучила практику обслуживания автомобилей в питах, адаптировала некоторые приемы с учетом своих особенностей обслуживания и смогла очень сильно сократить время обслуживания самолета между полетами.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Применяйте его в тех случаях, когда вам надо всесторонне и углубленно разобраться с конкретными операционными процессами, чтобы определить свою конкурентную позицию, оценить величину разрыва между вашей фирмой и аналогичными организациями, действующими как в вашей отрасли, так и за ее пределами, а также оценить, как вам с помощью разрабатываемой стратегии следует стремиться к сокращению этого разрыва.
Когда следует проявлять осторожность
У этого инструмента могут быть свои ограничения при использовании. Роберт Каплан предупреждает об опасности игнорирования особенностей разнородной продукции, сохранение которых обеспечивается за счет внутренней поддержки или общекорпоративного обслуживания.
35. Структурированное собеседование
Инструмент
«Занимайтесь тем, что вы умеете делать хорошо, чтобы люди захотели снова прийти и посмотреть то, что у вас получилось, и привести с собой друзей», – советовал Уолт Дисней. Рассказывают ли ваши потребители о вашей фирме своим друзьям?
Спросите их об этом! Если окажется, что нет, спросите, почему нет? При применении инструмента 29 для рейтинга конкурентной позиции мы рекомендовали прибегнуть к программе структурированного собеседования с потребителями. Это самый методически сильный и потенциально выигрышный способ получения информации, требующейся для определения конкурентной позиции вашей фирмы.
Как пользоваться этим инструментом
Вот рекомендации о том, как проводить такое структурированное собеседование с потребителями (см. рис. 35.1).
• Выберите репрезентативную группу респондентов.
• Подготовьте основную сюжетную линию для общения с ними.
• Подготовьте хорошо продуманный список вопросов.
• Проведите собеседование с респондентами, что можно сделать при личном общении, по телефону или электронной почте.
• Поблагодарите респондентов и сообщите им некоторую информацию (используйте механизм обратной связи).
Респонденты
Выбранные люди должны давать общее представление о вашем бизнесе, в том числе включать:
• потребителей из каждого сегмента вашего бизнеса;
• шесть самых лучших, по величине получаемого от них дохода, заказчиков;
Рис. 35.1. Структурированное собеседование
• как давних ваших потребителей, так и тех, кто стал вашим клиентом только недавно;
• потребителей, которые пользуются или пользовались продукцией ваших конкурентов, и поэтому могут сравнить ваши показатели на основе собственного опыта, а не голых умозаключений;
• потребителей, при обслуживании которых у вас возникали проблемы;
• потенциальных заказчиков, которые в настоящее время пользуются продуктами ваших конкурентов, но находятся в списке ваших целевых заказчиков;
• бывших заказчиков, которые переключились на продукцию ваших конкурентов, поскольку эти люди потенциально могут предоставить вам самую ценную информацию.
Указанные критерии отбора кажутся довольно сложными, но вам действительно надо быть избирательными. По каждому сегменту будет достаточно от трех до шести потребителей/заказчиков, т. е. в целом их у вас будет около двадцати.
Основная сюжетная линия для общения
В этом случае у вас возникает хорошая возможность продемонстрировать свой бизнес в лучшем виде. Сравните следующие две сюжетные линии.
1. «Извините за беспокойство, но могу ли я попросить вас ответить на вопрос: как вы оцениваете работу нашей фирмы?»
2. «Как вы знаете, наша фирма в последние два года довольно активно занимается бизнесом. Однако мы решили, что нам следует выделить время и спросить наших самых важных заказчиков о том, как у них за эти годы изменились запросы и в какой мере мы могли бы лучше такие запросы удовлетворять».
Как вы думаете, какой из вариантов приведет к получению более полезных для вас ответов и представит вашу фирму в благоприятном виде? Первый из них порождает в общем негативное мнение и полностью зацикливается на вашей фирме и ее собственных потребностях. Второй приводит к благоприятному впечатлению, так как в целом ориентирован на запросы заказчиков. Поэтому выбирайте второй вариант. Он сработает лучше.
Список вопросов
К составлению списка вопросов надо подойти очень внимательно. Его надо рассматривать как ориентиры для общения, а не как опросник, в котором нужно поставить галочки. Он останется у вас, и вам не нужно отправлять его респонденту по электронной почте или передавать ему при личной встрече. Это ваш помощник при обсуждении и не более того. Поэтому он должен быть простым и точным. Список должен состоять из четырех частей.
1. Основная сюжетная линия.
2. Критерии совершения покупки заказчиками: какие именно, насколько они важны в настоящее время и в будущем.
3. Показатели деятельности: как ваша фирма и ее конкуренты оцениваются заказчиками по степени удовлетворения их запросов.
4. Будущее: как вы можете лучше удовлетворять запросы заказчиков.
Основная сюжетная линия. Ее следует записать в самой верхней части списка и хорошо ее запомнить. О ней надо рассказать самым естественным образом и так, чтобы у вашего собеседника возникло ощущение, что это сделано спонтанно. Чтобы ваш рассказ не выглядел заученным и отрепетированным, можете даже прибегать к паузам и некоторым словам-паразитам, вроде «значит», «так сказать». Это не украсит вашу речь, но сделает ее более естественной.
Критерии совершения покупки заказчиками. Это основные вопросы, которые должны войти в ваш список. Вот некоторые из них.
• Каковы ваши основные критерии при покупке данной услуги? Чего вы ожидаете от своих поставщиков?
• Насколько важным для вас является каждый критерий? Какой из них более важен, чем другие? Как вы отранжировали бы свои критерии по важности?
• Станут ли эти критерии для вас более или менее важными через какое-то время?
• Есть ли какие-то другие критерии, которые в будущем могут стать для вас важными?
Вы должны позволить заказчику самому сформулировать список своих критериев, но будет лучше, если вы заранее подготовите и свой список, которым можно воспользоваться, если у вашего респондента предлагаемые критерии быстро закончатся или он упустит из рассмотрения какой-то важный из них.
Показатели деятельности. Вот некоторые вопросы, связанные с показателями деятельности.
• Насколько, по вашему мнению, наша фирма соответствует этим критериям? Какие результаты по ним мы показываем?
• Какие результаты показывают другие поставщики? Соответствуют ли они лучше нас этим критериям?
• Кто показывает самые лучшие результаты по самым важным для вас критериям?
Опять же, вам следует предоставить возможность самому респонденту решить, кто еще из поставщиков может удовлетворять их критериям, но у вас должен быть под рукой список ваших основных конкурентов, которым вы можете воспользоваться при необходимости или вообще его не доставать: все зависит от того, как будет складываться общение. Не нужно побуждать вашего собеседника обсуждать проблемного поставщика, если он не очень хорошо знаком с его трудностями.
Будущее. Что нам следует делать, чтобы лучше соответствовать вашим критериям и тем, которые важны другим заказчикам?
Собеседование
Лучше всего собеседования вести в виде личного общения. В этом случае вы можете заметить нюансы в ответах вашего собеседника: бегающий взгляд, беспокойство, жестикуляцию руками. Но такие виды общения самые затратные по времени, если только вам не удается вступить в такое общение в ходе обслуживания заказчика. Тогда все происходит «попутно».
Если собеседования проводятся по телефону, то о времени их проведения лучше договориться заранее. Это можно сделать с помощью электронной почты или в ходе предварительного телефонного звонка. После того как вы сообщите собеседнику вашу основную сюжетную линию, можете добавить: «Интересно, можете ли вы выделить пять – десять минут, чтобы обсудить со мной все это. Я знаю, что вы очень занятой человек, но, может быть, вы могли бы выкроить для меня немного времени на этой неделе, чтобы я позвонил вам в удобное для вас время?».
Самим разговором по телефону надо умело управлять. Не переходите к своим вопросам, пока предварительно не «разогреете» собеседника. Спросите его, как его дела, как работа, как семья и тому подобное. Затем плавно перейдите к своей сюжетной линии: «Помните, на днях я вам говорил о…».
После завершения структурированного собеседования не забудьте умело закончить общение. Вернитесь к одной из тем, которую вы упоминали вначале, и плавно завершите разговор. Обязательно поблагодарите собеседника за выделенное вам время.
Благодарности и обратная связь
Через несколько часов, день, два дня или спустя неделю – тогда, когда вы посчитаете это уместным сделать, еще раз поблагодарите своего собеседника, на этот раз официально. Лучше всего для этого подходит обычное письмо, хотя в нашем электронном мире оно может показаться слишком формальным. Поэтому можно, вероятно, отправить электронное письмо, но решение о форме вы должны принять сами.
Электронное письмо следует написать в мажорных тонах и включить в него множество искренних благодарностей. Если это целесообразно, в нем можно указать ту информацию, которая может быть полезна для вашего собеседника. Обычно достаточно одного или двух предложений. Можно выбрать одну или две темы из вашего разговора и сравнить сказанное в ходе него с тем, что думает обо всем этом другой собеседник. Можно рассказать об общих результатах, полученных вами после этого обзора. «Интересно отметить, что большинство заказчиков, по-видимому, думают, что самым важным для них является послужной список» или «Нас вдохновляет, что большинство заказчиков, как складывается впечатление, считают нас самым инновационным по обслуживанию поставщиком!».
Вот так проводят структурированное собеседование. Теперь все, что вам осталось сделать, – это обобщить полученные результаты, для чего можно воспользоваться и листом бумаги, и таблицей Excel, и даже просто запомнить их, после чего провести их ранжирование относительно каждого ключевого фактора успеха и по вашей фирме, и по каждому из ее основных конкурентов.
Далее идет интригующая часть: нужно сравнить полученные рейтинги, ориентированные на заказчиков, с вашим собственным первым вариантом рейтинга, который вы определили сами. Вполне вероятно, вас здесь могут ждать сюрпризы!
Структурированное собеседование с поставщиками проводится с помощью точно такого же процесса: отбор респондентов, подготовка основной сюжетной линии для обсуждения и составление списка вопросов, непосредственно само собеседование и обеспечение обратной связи.
Вот парочка рекомендаций.
• Собеседования с поставщиками могут быть важным источником информации о ваших конкурентах; при этом вы, конечно, не просите своих собеседников поделиться с вами конфиденциальными сведениями о ваших соперниках, но они могут хорошо знать информацию, которая является общественно доступной, но не известной вам, например о факте, что какой-то ваш конкурент перенес производственную линию с предприятия А на предприятие В, а другой ваш соперник теперь покупает один компонент полностью на Дальнем Востоке и больше не пользуется услугами национальных поставщиков.
• При составлении списка поставщиков, которых желательно пригласить участвовать в собеседовании, не обязательно исходить из объемов их поставок именно вашей фирме, а лучше руководствоваться тем, насколько хорошо люди знают о том, что происходит в вашей отрасли, и, в частности, у ваших конкурентов.
Когда следует пользоваться данным инструментом
При разработке стратегии почти всегда, хотя это может быть не обязательно, если относительно недавно проводился регулярный или разовый, по заказу, обзор степени удовлетворения запросов заказчиков. Вы ведь не хотите излишне нагружать вопросами ваших заказчиков.
Когда следует проявлять осторожность
Не тратьте понапрасну время заказчиков; более того, попытайтесь добиться, чтобы встреча с вами была в чем-то полезна и для них.
Раздел 6
Определение величины стратегического разрыва
Краткие пояснения
Краткие пояснения
Основные инструменты
36. Матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey)
37. Матрица роста/рыночной доли (Бостонская консалтинговая группа)
38. Составление профиля идеального участника
39. Определение величины разрыва в характеристиках
Полезные инструменты
40. Матрица стратегических условий (Arthur D. Little)
41. Модель 7S (McKinsey)
42. Матрица возможностей/уязвимости (Bain/L.E.K.)
43. Мозговой штурм
44. Сценарное планирование
«Информация об огромной разнице в способностях актеров является конфиденциальной», – говорила Кэтлин Тернер. Так дело обстоит в актерском деле, а что по этому поводу можно сказать о бизнесе?
Этот раздел полностью посвящен конфиденциальности. После оценивания своей конкурентной позиции, чем мы занимались в предыдущем разделе, теперь перейдем к целеполаганию: заданию того, где мы хотим быть через, скажем, три – пять лет.
Вы определите нынешнюю и будущую величину стратегического разрыва между тем, где вы находитесь сейчас, и местом идеального участника. После этого вы определитесь, в какой мере вы хотите сократить этот разрыв.
Можно выделить два разных вида разрывов.
• Один из них связан с тем, на каких продуктовых/рыночных сегментах вам следует конкурировать; это портфельный разрыв.
• Другой относится к тому, как вы будете конкурировать в каждом из этих сегментов; это разрыв в характеристиках.
В совокупности оба этих разрыва образуют стратегический разрыв. В этом разделе вы определите его величину и цели по его сокращению. В следующем будут рассмотрены способы, позволяющие это сделать.
Вам следует исходить из допущения, что вы разрабатываете стратегию для отдельного бизнеса, т. е. для всего одной стратегической бизнес-единицы. Если таких единиц у вашей фирмы больше одной, вы можете воспользоваться описываемыми в этом разделе инструментами для каждой из них. В следующем разделе вы определите, каким именно образом планируете добиться сокращения разрыва для каждого бизнеса. Затем вы сократите разрыв для всего вашего портфеля, воспользовавшись для этого корпоративной стратегией (раздел 8).
Надо отметить, что два основных инструмента из этого раздела первоначально были разработаны для корпоративной стратегии, что может в какой-то степени сбивать с толку. И матрица привлекательности/преимуществ, и матрица роста/рыночной доли также может хорошо применяться – и на самом деле активно в этих целях используется – и для бизнес-стратегии.
Независимо от области применения этих двух инструментов (разработки корпоративной стратегии или бизнес-стратегии), оси координат остаются теми же самыми. Разница будет лишь в анализируемых структурах и в графическом представлении.
• При корпоративной стратегии составляющими выступают виды бизнеса (или стратегические бизнес-единицы).
• При бизнес-стратегии составляющими выступают сегменты бизнеса, прежде всего продуктовые/рыночные сегменты, которыми занимается бизнес-единица.
Две матрицы, разбираемые в этом разделе, являются очень полезными, поскольку позволяют сделать первые шаги при определении стратегического разрыва.
36. Матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey)
Инструмент
Где конкурирует ваш бизнес? В каких сегментах? Почему? Каким образом?
Получение ответов на эти вопросы является первым шагом при задании целей по сокращению своего стратегического разрыва и оптимизации состава ваших видов бизнеса.
Сначала вам нужно провести анализ портфеля по своим основным сегментам бизнеса, и лучшим инструментом для этого является матрица привлекательности/преимуществ.
Впервые эту матрицу предложили в конце 1960-х гг., когда корпорация GE пригласила небольшую «армию» консультантов, в том числе из McKinsey, Arthur D. Little, Бостонской консалтинговой группы и Гарвардской бизнес-школы, дать ей рекомендации по оптимизации ценности, получаемой ею из десятков видов бизнеса. Первоначальные усилия в этой области привели к появлению трех инноваций, за которыми последовал пересмотр содержания корпоративной стратегии. Новшествами были концепция стратегической бизнес-единицы, база данных PIMS (инструмент 52) и матрица планирования портфеля.
Матрица привлекательности/преимуществ показывает, насколько конкурентоспособна фирма в сегментах, отранжированных по степени привлекательности. В идеале, вам следует инвестировать в те сегменты, где ваши позиции самые сильные и/или те, которые являются самыми привлекательными. Кроме того, вам целесообразно рассмотреть вариант выхода из тех сегментов, где ваши позиции более слабые и/или где привлекательность невысокая.
Вполне вероятно, вам следует рассмотреть возможность входа в другой сегмент бизнеса (или сегменты), относящийся к более привлекательному рынку, чем те, на которых вы действуете в настоящее время. Если дело обстоит именно таким образом, есть ли у вас основания считать, что у вас есть весомые аргументы, позволяющие вам совершить вход в этот новый для вас сегмент? Сможете ли вы там занять прочное место?
Как пользоваться этим инструментом
Прежде всего вам необходимо уточнить, какой сегмент рынка вы будете считать для себя «привлекательным». Это качество в какой-то мере зависит от сектора, из-за чего два специалиста по стратегиям не могут составить одинаковые списки. Однако за многие годы работы в этой области я выявил пять факторов, которые в значительной степени помогают решению этой задачи, и к тому же их можно более или менее измерить численно. Вот они.
• Размер рынка: он определяется относительно размеров других сегментов (данные о которых можно получить с помощью инструментов из раздела 3).
• Темпы роста рыночного спроса: желательно их иметь в численном виде (опять же данные о них можно получить с помощью инструментов из раздела 3).
• Интенсивность конкуренции: надо принять в расчет барьеры для входа и другие факторы, влияющие на отраслевую конкуренцию (см. раздел 4).
• Рентабельность в отрасли: средняя операционная маржа прибыли в сравнении с другими сегментами (также см. раздел 4).
• Рыночный риск: цикличность, волатильность, сила проявления странового риска (см. раздел 3).
Чем больше рынок и чем быстрее он растет, тем более он привлекателен, при прочих равных условиях. Тот же самый результат будет и при более высокой рентабельности в отрасли. Но в отношении двух следующих факторов нужно проявлять осторожность: там верно обратное. Чем выше конкуренция и чем больше риск, тем менее привлекательным является рынок.
Вы, может быть, станете утверждать, что даже при учете влияния всех этих пяти факторов в некоторых случаях фактически происходит двойной счет. Темпы роста рыночного спроса являются основной силой, определяющей уровень внутреннего соперничества, которое само входит в состав основных пяти сил, влияющих на интенсивность конкуренции, и они же выступают одним из основных факторов рентабельности в отрасли. А сила рыночного риска может быть обратно пропорциональна рентабельности в отрасли.
Любой список здесь будет ненаучным, но он должен быть информативным. При составлении набора факторов и назначении им весовых коэффициентов вам следует исходить из своих представлений о силе их влияния. Проще всего задать каждому из пяти факторов одинаковый весовой коэффициент, и тогда рейтинг общей рыночной привлекательности будет равен простому среднему значению рейтингов по каждому фактору.
Однако вы, может быть, негативно относитесь к риску и поэтому считаете фактор рыночного риска более важным, чем остальные.
В этом случае надо будет получить средневзвешенное значение.
Разобраться во всем этом поможет следующий пример. Предположим, вы занимаетесь бизнесом в четырех продуктовых/рыночных сегментах и рассматриваете возможность выхода в пятый (см. табл. 36.1). Вы ранжируете каждый из сегментов по каждому критерию, связанному с привлекательностью рынка. Сегмент D выглядит как самый привлекательный, а за ним в этом отношении следует сегмент Е. Сегмент В является довольно непривлекательным. При оценивании общей привлекательности вы приходите к простому среднему значению рейтингов по каждому фактору. Вместо этого вы можете воспользоваться системой весовых коэффициентов и получить средневзвешенное значение. Или вы можете, например, дважды учитывать один из факторов, скажем, риск. Этот вариант является, может быть, более точным, но вы можете выбрать более простой подход.
Таблица 36.1
Рыночная привлекательность: пример
Обозначения рейтинга: 1 – непривлекательный, 3 – довольно привлекательный, 5 – очень привлекательный.
(В отношении конкуренции следует помнить, что чем она выше, тем менее привлекательным является рынок. То же самое верно и в отношении рыночного риска: чем выше риск на рынке, тем менее этот рынок привлекателен.)
После этого вы берете значения рейтингов для конкурентной позиции, которые получили при использовании инструмента 29 (см. предыдущий раздел), для каждого сегмента. Теперь вы можете составить матрицу привлекательности/преимуществ, помещая каждый сегмент в соответствующую часть матрицы (см. рис. 36.1). Например, в приводимом примере у сегмента А рейтинг конкурентной позиции равен 4,0 (т. е. недотягивает до 5), привлекательности рынка – 2,8 (еще больше недотягивает до 5).
Рис. 36.1. Матрица привлекательности/преимуществ Источник: General Etectric, McKinsey & Co. и др.
Позиция сегмента на этой диаграмме отражает и его конкурентную позицию (по горизонтали), и рыночную привлекательность (по вертикали). Размер каждого круга должен быть приблизительно пропорционален вкладу сегмента в операционную прибыль.
Чем ближе ваш сегмент находится к верхнему правому углу, тем лучшая у него позиция. Если сегмент оказался выше самой верхней диагонали, показанной точками, в него следует дополнительно инвестировать, чтобы наращивать ваше преимущество. Если сегмент опустится ниже крайней левой диагонали, вам следует прибегнуть к «сбору урожая» – «выдаивать» его, чтобы получить денежные средства, или рассмотреть вариант выхода из него. Если же сегменты располагаются вдоль основной диагонали, их позиция считается нормальной, и поэтому ее целесообразно сохранять, а если в них вкладывать, то делать это очень продуманно и осторожно.
Общая стратегическая позиция, показанная в примере, кажется вполне нормальной. Самый крупный и обоснованно привлекательный сегмент С занимает, несомненно, сильную позицию. Еще более выгодная позиция у сегмента А, привлекательность которого, правда, чуть ниже. Многообещающим выглядит сегмент D, и поэтому он заслуживает дополнительного внимания к себе, так как в настоящее время его уровень прибыли низкий.
Из сегмента В, вполне вероятно, следует выйти: он довольно непривлекательный, а ваша фирма в нем имеет не самую сильную позицию. Обещающим кажется новый сегмент Е.
Вы можете рассмотреть следующие стратегические варианты, заслуживающие более глубокого анализа.
• Сохранять и устойчиво развивать сегменты А и С.
• Инвестировать в сегмент D.
• Войти в сегмент Е (когда его рыночная доля увеличится, его конкурентная позиция улучшится).
• Заняться «выдаиванием» сегмента В или вообще выйти из него.
Какова общая стратегическая позиция вашего бизнеса? Надеемся, что на матрице ваши основные сегменты, которые обеспечивают вас наибольшей прибылью, позиционированы выше основной диагонали.
Задумываетесь ли вы о каких-то других сегментах? Насколько они привлекательны? Насколько улучшится с ними ваша позиция?
Есть ли сегменты, из которых, как вы думаете, вам следует выйти?
Какие сегменты наиболее важны для вас, потому что из них вы получите наибольшие преимущества и сможете улучшить свою конкурентную позицию? На каких сегментах вам следует сосредоточить свои усилия?
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда.
Когда следует проявлять осторожность
Основная критика, высказываемая в адрес этого инструмента планирования портфеля, связана с субъективностью. Некоторые специа листы утверждают, что в ходе его применения делается так много субъективных суждений, что стратегия, создаваемая с его помощью, может приводить к опасным ситуациям. Вот некоторые приводимые примеры такой субъективности.
• Факторы, используемые для определения привлекательности, выбираются субъективно; то же самое можно сказать и о назначении весовых коэффициентов.
• Ключевые факторы успеха, используемые для определения конкурентной позиции, частично выбираются на основе объективного источника – критериев совершения покупки заказчиками, но весовые коэффициенты распределяются между этими факторами и другими, такими, как размер рыночной доли и менедж мент, субъективно.
• Рейтинг характеристик вашей фирмы по ключевым факторам успеха, используемый для определения конкурентной позиции, устанавливается с большой долей субъективности, к которой может быть добавлена и значительная порция тщеславия: менеджеры могут с неохотой признавать, что их позиции по некоторым факторам слабее, чем у конкурентов.
По последнему пункту, впрочем, может быть выдвинут контраргумент: менеджеры, которые в своих владениях выступают правителями, в ходе разработки стратегии быстро опускаются с небес на землю.
Критика того, что этот инструмент излишне сильно зависит от суждений, является в целом верной, но применяется неправильно. Стратегия вообще строится на суждениях, хотя и поддерживается фактами там, где это возможно. Процесс создания матрицы привлекательности/преимуществ, осуществляемый на основе работы, которая проделана до этого (см. разделы 3–5), многое разъясняет и ставит на место, является поучительным и очень важным для разработки стратегии. Он побуждает вас обдумывать движущие силы, приводящие к успеху в вашем бизнесе, каким является ваш бизнес сегодня в параметрах оцениваемых характеристик, и что вам необходимо сделать в этой области в будущем. Это не только инструмент планирования портфеля, но и первый шаг при установлении размера стратегического разрыва.
Однако при применении этого инструмента всегда следует помнить о двух предупреждениях. Их не следует недооценивать, так как они действительно заслуживают внимания. Вот они.
• Определение релевантного рынка. Ваша фирма может быть плохо позиционирована относительно рынка в целом, но при этом занимать отличное место в уголке этого рынка, в своей нише. У автомобилей Lotus может быть очень небольшая доля на британском автомобильном рынке, но у них значительная доля на рынке автомобилей класса люкс и хорошая доля в нише дорогих машин. Поэтому любые решения, принимаемые в отношении бизнеса Lotus на основе матрицы привлекательности/преимуществ, построенной применительно ко всему британскому автомобильному рынку, будут вводить вас в заблуждение.
• Синергия, возникающая между видами бизнеса. Ваша фирма может быть плохо позиционирована в одном бизнесе, но она может предлагать товар, продаваемый с убытком, для создания прочной позиции в другом бизнесе. Такое особенно часто встречается, когда эта матрица используется в стратегии бизнеса, в котором часть продуктовых/рыночных сегментов сохраняются лишь из-за опасения утраты доверия к бизнесу в целом и к его ключевым сегментам, если слабые сегменты будут выведены из портфеля.
Эти ограничения действительно существуют и ими нужно уметь управлять, опять же руководствуясь при этом своими суждениями. Суждений нельзя избежать при применении любого стратегического инструмента. Поэтому ожидать, что такое вообще возможно, не следует.
Вспомните о военной стратегии. Несомненно, можно отыскать множество книг, посвященных классическим стратегиям. Но непосредственно на поле боя в конечном счете многое зависит от суждений участников, часто всего одного генерала или адмирала. Нельсон таким образом добился успеха в битве при Трафальгаре, Хейгу этого не удалось при Сомме: завоевание пяти миль за пять месяцев, за которые каждый день в среднем терялось около 5000 человек, стало тяжелейшим обвинением для военачальника, руководствовавшегося в своих командах собственным суждением. Конечно, у варианта Хейга была стратегическая альтернатива, ставшая полностью понятной только при ретроспективном анализе: ему нужно было удерживать свою позицию до появления технического новшества (в данном случае танка), способного прорвать защитные линии врага. Этот вариант спас бы, возможно, сотни или тысячи жизней.
