Текст книги "Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер"
Автор книги: Воган Эванс
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]
8. Выбор ориентиров категории SMART
Инструмент
«При выборе ориентиров организации могут совершить ошибки даже при самых благих намерениях», – предупреждал Питер Друкер. Такое может случиться, если ориентиры не относятся к категории SMART.
Ориентиры органически связаны с целями. Когда ваша фирма стремится добиться какой-то цели, она, как правило, формулирует это желание с помощью слов. Ориентиры выступают в данном случае в качестве вех, которые привязываются либо к промежуточным этапам пути, либо к конечной точке этого пути, и обычно задаются в численном виде.
Скажем, вы ставите себе следующую цель: к 2017 г. стать лидером в своем ключевом сегменте на британском рынке. Такая цель заслуживает уважения, однако с точки зрения стратегии она является слишком расплывчатой. Будет лучше, если вы ее уточните. В качестве соответствующих ориентиров можно установить следующие показатели: к 2015 г. увеличить рыночную долю на этом рынке до 33 %, а к 2017 г. – до 35 %. Такие ориентиры помогут вам более надежно добиться поставленной цели – стать лидером на британском рынке в данном сегменте.
Как пользоваться этим инструментом
Если цели по своей сущности относятся к заданию направления, то ориентиры в этом отношении более конкретны. Вы должны установить ориентиры, обладающие следующими характеристиками. Они должны быть:
• конкретными (specific): заданный параметр должен быть выражен точным числом;
• измеряемыми (measurable): параметр должен быть выражен в численном виде, например, как процент рыночной доли в сегменте, а не в виде расплывчатого выражения, вроде «лучший поставщик»;
• достижимыми (attainable): нет никакого смысла выбрать ориентир, который не работает, так как в этом случае единственным результатом его применения станет разочарование;
• соответствующими (releyant): ориентир должен быть привязан к цели; если целью, например, является рыночное лидерство, то ориентир «добиться того, чтобы отраслевой журнал признал нашу маркетинговую кампанию лучшей за год», не является подходящим;
• привязанными к конкретным временным срокам (time-limited): вы должны указать, к какому именно времени должен быть достигнут заданный ориентир; веха без временной привязки не обеспечивает необходимой мотивации, из-за чего повышается вероятность принятия трудных решений.
Другими словами, ориентиры должны быть S-M-A-R-T (см. рис. 8.1). Лучшие ориентиры действительно являются умными. Как видно из приведенного примера, в данном случае ориентиры являются конкретными (заданная рыночная доля в сегменте), измеряемыми (результаты рыночных исследований, на получение которых вы подписаны, покажут, удалось ли вам добиться 35 %), достижимыми (ваша доля уже составляет 29 %, и к тому же вскоре выйдет ваша новая линейка продуктов), соответствующими (рыночная доля является в полной мере подходящим показателем, по которому можно судить о рыночном лидерстве) и привязанными к конкретным временным срокам (2017).
Рис. 8.1. Ориентиры категории SMART
К рассматриваемой здесь теме можно подходить и по-другому. Ричард Румельт в своем бестселлере «Хорошая стратегия, плохая стратегия», вышедшем в 2011 г., утверждает, что реализации стратегии в значительной степени помогает выявление «ближайших ориентиров». Каждый из них выступает вехой, расположенной достаточно близко, чтобы фирма «могла, как можно обоснованно полагать, ее достичь и даже превзойти». В своей трактовке Румельт в общей аббревиатуре SMART повышенное внимание уделяет достижимости – А.
Он приводит пример президента Кеннеди, который заявил о необходимости высадки человека на Луне. Как ориентир эта задача, с одной стороны, казалась фантастической, однако, с другой стороны, она была амбициозной. К тому же у Кеннеди был «туз в рукаве»: он знал, что уже созданы технологии, позволяющие успешно осуществить такую миссию.
Когда следует пользоваться данным инструментом
При разработке стратегии – всегда. Но ориентиры также очень важны и при реализации стратегии. Предпосылкой для успешной реализации стратегии является ее поддержка ключевыми менеджерами и персоналом в целом.
Всегда помните, что разработка стратегии должна подкрепляться заданием умных целей и ориентиров, относящихся к категории SMART.
Когда следует проявлять осторожность
Как и при задании целей, старайтесь выбирать простые варианты. Очень хорошо, если для каждой из ваших четырех или пяти целей вы установите один или два ориентира.
9. Максимизация акционерной стоимости
Инструмент
Фирмы существуют для создания стоимости своим акционерам. Так их предназначение трактуется в самой простой формулировке в англо-саксонской модели бизнеса. Интересы других сторон, а именно работников, поставщиков, финансистов, органов власти, сообщества, а также экологические аспекты напрямую фирму не заботят.
Милтон Фридман, как и многие другие специалисты, утверждал, что предназначением фирмы является максимизация акционерной стоимости и что социальную ответственность могут нести только люди, а фирмы ответственны лишь перед своими акционерами, а не перед обществом в целом. Если директоры или менеджеры принимают решение направить свои личные доходы в благотворительные учреждения или на какие-то другие социальные нужды, это их личное дело. Но они не могут поступить таким образом со средствами, предназначенными для акционеров.
При объяснении следующего инструмента рассматривается и противоположная точка зрения.
Как пользоваться этим инструментом
В названии этого инструмента – максимизация акционерной стоимости – вы, возможно, обратили внимание на слово «стоимость». Почему стоимость, а не прибыль? – спросите вы.
При рассмотрении стратегии бизнеса очень важно правильно выбирать термины. У слов «стоимость» и «прибыль» разное содержание. Это не одно и то же. Стоимость предприятия, если строго говорить об ее определении, – это стоимость капитала плюс величина его долгосрочных долгов. Последнюю составляющую легко измерить в любой компании, а первую – в акционерной компании открытого типа, где она отражает всего лишь рыночную капитализацию компании в любой конкретный момент.
Таким образом, рыночная капитализация является и ни прибылью, и ни суммой прибылей. Не следует ее определять и через умножение сегодняшней прибыли на какой-то коэффициент, вроде Р/Е – отношения рыночной стоимости акции к прибыли на акцию. Она представляет собой сумму потоков свободных денежных средств, которые, вполне вероятно, будут получены на протяжении всего срока деятельности компании, дисконтированную с учетом альтернативной стоимости капитала до текущей стоимости наличных денежных средств.
Стоимость – это показатель не прибыли, а наличных денежных средств, причем это показатель потока будущих наличных денежных средств, а не коэффициент, относящийся к настоящему времени.
При помощи нескольких способов, которые могут в конечном счете негативно повлиять на величину акционерной стоимости, компания может резко повысить размер краткосрочной прибыли. Для этого она может:
• повысить на короткий срок цены для тех заказчиков, которые с меньшей вероятностью (из-за условий контракта или из-за каких-то коммерческих ограничений) перейдут к другому поставщику, что приведет к резкому увеличению прибыли, однако такой подход в конечном счете потенциально может рано или поздно закончиться значительным сокращением клиентской базы;
• резко понизить на короткий срок цены, что приведет к быстрому увеличению рыночной доли, но в итоге негативно скажется на долгосрочной стоимости бренда;
• сократить, что бывает довольно часто, капитальные расходы, чтобы таким образом уменьшить величину амортизации, что, с одной стороны, приведет к резкому повышению рентабельности, а с другой – к ухудшению долгосрочной конкурентоспособности;
• резко снизить операционные затраты, что в итоге приведет к ухудшению качества продукции и/или предоставляемых услуг, хотя в краткосрочной перспективе этот шаг на объеме продаж не скажется.
Цель максимизации акционерной стоимости (см. рис. 9.1), в отличие от максимизации прибыли, – заставить руководителей, занимающихся стратегией, отдавать приоритет:
• средне– и долгосрочной перспективе, а не краткосрочной;
• созданию устойчивой конкурентной позиции, а не временно получаемой прибыли;
• потоку наличных денежных средств, а не прибыли.
Рис. 9.1. Максимизация акционерной стоимости
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда.
Когда следует проявлять осторожность
И здесь совет будет таким же: всегда. Между данной целью и следующей всегда надо добиваться компромисса и сбалансированности интересов разных сторон. И этот выбор должны сделать вы.
10. Обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон (корпоративная социальная ответственность)
Инструмент
«Основная ответственность компании заключается в служении своим потребителям… Прибыль не является ее основной целью, а скорее базовым условием, необходимым для непрерывного существования компании. Другие виды ответственности, например перед своими работниками и обществом, возникают для сохранения способности компании выполнять свое основное предназначение», – писал Питер Друкер в 1954 г., когда он сформулировал свой первоначальный вариант англо-саксонской модели бизнеса, служащей для максимизации акционерной стоимости.
Было также предложено и множество других трактовок, каждая из которых давала свой вариант раздела долей в общем пироге, под которым здесь понимается оптимальный баланс запросов акционеров и других заинтересованных сторон. Некоторые их авторы считают, что компании существуют для удовлетворения интересов не только их владельцев, но также работников и менеджеров. Эти организации, полагают другие, должны действовать с учетом запросов и других заинтересованных сторон, с которыми они взаимодействуют: заказчиков, поставщиков, владельцев земли, местного сообщества, органов власти, экологов.
Однако к достижению цели обеспечения запросов заинтересованных сторон следует подходить с большой осторожностью. Если вы уделяете слишком много внимания кому-то еще, а не своим акционерам, вы не продержитесь в бизнесе достаточно долго. Вот что писал Адам Смит в 1776 г. в своей знаменитой книге «Богатство народов».
Не от благожелательности мясника, пивовара или булочника ожидаем мы получить свой обед, а от соблюдения ими своих собственных интересов. Мы обращаемся не к их гуманности, а к их эгоизму, и говорим им вовсе не о наших нуждах, а об их выгодах.
В континентальной европейской (и азиатской) модели бизнеса гораздо больше внимания уделяют и другим заинтересованным лицам, особенно работникам, а не только акционерам. Например, в немецкой корпоративной двухуровневой структуре менеджмента управленческий совет преимущественно состоит из руководителей высшего звена, а наблюдательный совет включает большое число членов, выбранных в него работниками и акционерами (председателя совета назначают акционеры).
Как пользоваться этим инструментом
По поводу эффективности европейской модели дебаты не прекращаются до сих пор. С одной стороны, ее сторонники утверждают, что она поощряет компании планировать свою деятельность с учетом долгосрочной перспективы и уделять поддержанию уровня занятости по крайней мере такое же внимание, как и динамичному наращиванию своего бизнеса. С другой стороны, ее оппоненты считают, что из такой политики компании становятся менее гибкими и менее оперативно реагируют на изменения в технологиях. Это в полной мере допустимо для уже зрелых инженерных и производственных фирм, но в меньшей степени подходит для фирм, занимающихся высокими технологиями, полностью допустимо для коммерческой банковской деятельности, чего не скажешь об инвестиционных банковских операциях.
Если выбрана цель обеспечить сбалансированность запросов заинтересованных сторон, у вас появляется возможность уточнить содержание своих ценностей и принципы, лежащие в основе деятельности фирмы. При этом вам не нужны развернутые определения этих ценностей и принципов, хотя во многих компаниях к ним прибегают, частично из-за причин, связанных с пиаром, хотя, как они заявляют, в первую очередь это делается для мотивации персонала. Многие из таких ценностей уже стали банальными и очевидными и вряд ли нуждаются в своей формулировке. Например, это можно сказать о таких заявлениях, как «Мы уверены, что в бизнесе все должно быть честно и справедливо» или «Мы соблюдаем все применимые к нашей деятельности законы и нормы регулирования». Ведь трудно представить фирму, которая могла бы выступить с противоположными заявлениями: «Мы уверены, что в бизнесе все должно быть нечестно и двулично» или «Мы стремимся нарушать все законы и постановления, если они ограничивают величину нашей рентабельности»! Но вы, может быть, захотите подчеркнуть одну или две ценности, которые критичны для вас, хотя и неочевидны, чтобы заниматься своим бизнесом так, как вам этого хотелось бы.
Цель обеспечения сбалансированности запросов заинтересованных сторон стала формулироваться более строго в последние два десятилетия, когда повышенное внимание стало уделяться социальной ответственности бизнеса (Corporate Social Responsibility – CSR), которую иногда также называют «корпоративной моралью», а также после появления «отчетности компаний о затратах на социальные цели». В крупных компаниях создаются специальные команды, а в бюджете на CSR выделяются особые статьи расходов; многие из таких организаций отслеживают динамику движения к ориентирам, связанным с CSR, и сообщают о ней в своих годовых отчетах. Уже предложены самые разные показатели CSR, разработанные, как правило, консультантами для своих клиентов с учетом особенностей их бизнеса.
Организация Business in the Community готовит ежегодный индекс CSR, который публикуется в Financial Times, в специальном отчете о корпоративной ответственности компаний, которым она присуждает различные награды, варьирующиеся от «бронзовой» до «платиновой с плюсом». Их получают организации, соответствующие установленным в этой области критериям (см. табл. 10.1). В 2011 г. «платиновой с плюсом» награды удостоились 15 различных компаний, в том числе BT, Cooperative Group, Heineken и Unilever.
Таблица 10.1
Годовой индекс корпоративной ответственности
Источник: по материалам Business in the Community (www.bite.org.uk) и www.ft.com
Три самых часто встречающихся классификатора, относящихся к цели обеспечения сбалансированности запросов заинтересованных сторон, связаны с трудовой занятостью, источниками поставок и окружающей средой.
• Указанная в некоторых странах, вроде Германии, в законах, корпоративная цель может предусматривать либо сохранение занятости персонала, либо предоставление гарантии, что при неизбежном сокращении числа работающих компания сделает все возможное, чтобы помочь каждому своему работнику, оказавшемуся лишним, найти другой, такой же привлекательный источник занятости.
• Основной политикой в области источников поставок в 2000-е гг. было уделение повышенного внимания этическим аспектам. Пионерами здесь выступили The Body Shop и движение FAIRTRADE mark («Честная марка»), которые обратили внимание на этические аспекты источников поставок. И теперь даже поставщики с низкими затратами должны проявлять чрезмерную бдительность при выборе своих поставщиков из стран с низкими затратами на труд, что подтверждается, например, активной реакцией Primark на телевизионную передачу BBC «Панорама», в которой говорилось, что эта компания, как считалось, пользуется продуктами детского труда в Индии; впоследствии показанный телевизионщиками материал не подтвердился, и поэтому ВВС принесла компании свои извинения. При нынешних действующих глобально СМИ, которые уделяют повышенное внимание социальным вопросам, максимизация акционерной стоимости и проведение этически безупречной политики в области поставок для многих фирм стали дополнительными целями.
• Компромисс между максимизацией прибыли и минимизацией вреда, наносимого окружающей среде, был очевидным уже и в прошлом: в первую очередь деятельность добывающих, химических, энергетических и производственных компаний строго регулировалась, чтобы заставить их в полной мере нести все затраты, требуемые для очистки тех загрязнений, которые возникают у них в результате добычи сырья или в ходе его преобразования в готовые продукты, однако в настоящее время этот компромисс стал трактоваться более широко. Так, одна из ведущих компаний, активно занимающаяся альтернативными источниками энергии, которые должны помочь справиться с проблемой глобального потепления и изменением климата, в то же время является ведущей организацией, добывающей невозобновляемые углеводородные соединения. Речь в данном случае идет о ВР. Она была пионером в инвестировании в технологии, предназначенные для получения энергии от солнечных, ветряных и геотермальных источников. И в то же время, по злой иронии судьбы, она подверглась самым жестким критическим нападкам за неспособность обеспечить необходимый уровень защиты здоровья и безопасности своих работников, а также окружающей среды, что наглядно проявилось во время катастрофы на их буровой платформе в Мексиканском заливе в 2010 г., после чего произошел огромный разлив нефти.
Некоторые специалисты утверждают, что доктрина CSR – это не только мошенничество, задуманное, чтобы расположить к себе потребителей, но и механизм, позволяющий корпорациям снимать с себя ответственность. Дэвид Хендерсон в своей статье «Ценность, вводящая в заблуждение», опубликованной в 2011 г., разнес концепцию CSR в пух и прах и выступил с предупреждением. Он заявил, что менеджеры, которые излишне усердствуют ради удовлетворения социальных и экологических целей, рискуют принести в жертву интересы своих акционеров, в том числе и потому, что слишком много отвлекаются от выполнения своих прямых служебных обязанностей, которыми, как считается, они должны заниматься в первую очередь.
Одной из фирм, разбираемой в его статье, была ВР, положение которой до катастрофы 2010 г. считалось хорошим. Может быть, если эта компания уделяла бы больше внимания безопасности своих нефтеперерабатывающих предприятий и платформ, а не разработке технологий «зеленой» энергетики, это пошло бы на пользу не только ее акционерам, но и окружающей среде. Я знаю, что думал бы обо всем этом, будь я бурым пеликаном, морской черепахой или крабом-отшельником, обитающими возле побережья Луизианы (неподалеку от него и произошла катастрофа 2010 г.).
[Дэвид Хендерсон также считал, что размер вознаграждения главного исполнительного директора, особенно в условиях, характерных для 2010-х гг., не должен превышать оплату рядового работника на том же предприятии более чем в 20 раз. Его приводили в бешенство менеджеры, назначавшие себе очень «жирные» пакеты вознаграждений, при этом увольняя тысячи своих работников. «Это непростительно ни с точки зрения морали, ни социальных норм, и поэтому нам придется за это очень дорого заплатить».]
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда.
Когда следует проявлять осторожность
Но пользоваться этим инструментом надо осторожно. Вашей основной целью может быть максимизация акционерной стоимости, но она должна достигаться при условии обеспечения сбалансированности и учета культуры и обстоятельств, в которых действует ваша фирма, чтобы были удовлетворены и запросы отдельных категорий заинтересованных сторон. Если же вы станете уделять интересам указанных групп излишне пристальное внимание, принося в жертву потребности своих акционеров, ваша фирма может быть обречена: ее ждут трудные времена. Причем такая ситуация в конечном счете окажется безвыигрышной почти для всех, если не считать ваших конкурентов: в проигрыше окажутся и собственники, и работники, и поставщики, и заказчики, и сообщество, и даже налоговая служба.
Пример. Какие цели важны для Royal Bank of Scotland?
Одной из компаний, где очень большое внимание уделяется корпоративной ответственности, является Royal Bank of Scotland (RBS). На своем сайте эта организация с гордостью разместила полученные ею дипломы о своих достижениях в таких областях, как честное предоставление банковских услуг, поддержка предпринимателей, вовлеченность персонала, обеспечение безопасности и надежности, гражданская позиция и охрана окружающей среды.
В июле 2008 г. RBS удостоился похвал на сайте Ethical Performance («Результаты этического бизнеса») – за издание своего пятого отчета о корпоративной ответственности. Там, помимо прочего, было сказано, что RBS получает 100 % необходимой им электроэнергии из возобновляемых источников.
Все это действительно заслуживает похвал. Жаль только, что их положение с долгами было совсем другим.
Однако через несколько месяцев после появления этой информации этот банк лопнул, и правительству пришлось его спасать.
Конечно, CSR является важным направлением. Но занятие им не должно отвлекать директоров от выполнения своих прямых служебных обязанностей. Лопнувший банк станет плохим утешением для его клиентов, да и для всех остальных людей, и никакие действия, направленные на обеспечение «безопасности и надежности» работников, в этом случае не помогут.
