Текст книги "Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер"
Автор книги: Воган Эванс
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]
25. Определение экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам
Инструмент
Размер имеет значение
Сначала поясним это утверждение очень кратко: в одних секторах размер значит больше, в других он не так важен.
Теперь поясним его чуть более подробно: даже в тех секторах, где он важен, небольшие участники могут выжить, если они достаточно проворные.
В целом, компания, выпускающая 1000 устройств в день, имеет, как правило, более высокие затраты на одно устройство, чем та, которая производит 2000 таких единиц в день. Тем не менее ее единичные затраты выше, чем у лидера на этом рынке, объем продукции которого – 20 000 устройств в день (см. рис. 25.1).
Рис. 25.1. Экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам
В цепи ценности бывают четыре вида экономии на масштабах.
1. Экономия на закупках: чем крупнее производитель, тем у него обычно больше возможностей договориться с поставщиками о более выгодной для себя цене, что, например, происходит с производителями стали, получающими скидки за большой объем заказа.
2. Экономия на технике: оборудование, необходимое для производства 20 000 устройств в день, вряд ли будет в 20 раз дороже оборудования, нужного для изготовления 1000 таких же устройств в день.
3. Экономия за счет производительности: процесс производства 20 000 устройств в день можно с большей вероятностью автоматизировать, включая этапы обработки исходных материалов, непосредственно само производство и работы с готовой продукцией, а также использовать более современные или рациональные бизнес-процессы, применяемые, например, в НИОКР, чем на небольшом заводе.
4. Экономия за счет неделимости: небольшие производители просто не в состоянии купить некоторые продукты (они слишком большие, и «отрезать от них кусочек» нельзя), в частности, самое современное оборудование или проведение телевизионной рекламной кампании в масштабах всей страны.
Экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам, может быть получена как в производственных, так и в сервисных видах бизнеса, как в небольших организациях, так и тех, которые действуют в глобальных масштабах.
Возьмем, например, две парикмахерских, расположенных в городе на центральной улице и конкурирующих друг с другом. У одной из них в два раза больше кресел, чем у другой. В среднем первая обслуживает в день 80 клиентов, а вторая – 40. Поэтому можно говорить, что производительность у них одинаковая. Цены на обслуживание в обеих парикмахерских одинаковые, однако более крупная из них несет меньшие затраты на аренду в расчете на одного клиента. Этого удалось добиться, после того как число кресел увеличили вдвое и договорились с владельцем помещения о сдаче его парикмахерской по выгодной цене. Крупная парикмахерская также несет и меньшие маркетинговые расходы в расчете на одного клиента, так как цена за рекламу в местных желтых страницах и местном глянцевом журнале определяется лишь размером объявления или числом колонок и поэтому практически одинакова для обоих заведений, т. е. не зависит от числа обслуживаемых ими клиентов.
А теперь умножьте бизнес этих парикмахерских в миллион раз и посмотрите на величину расходов на рекламу, скажем, у компании Guinness, и вы увидите, что в расчете на пинту (около 0,57 л) проданного пива они в значительной степени ниже, чем у специализированной пивоваренной компании, подобной Cobra, обслуживающей нишевой рынок (более подробно этот пример рассматривается в разделе 5).
Тем не менее Cobra выживает, так как предлагает на рынке особый продукт класса премиум, продаваемый дороже. Более подробно см. об этом в инструменте 45 о генерических (родовых) стратегиях Портера.
Как пользоваться этим инструментом
Насколько важна экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам, в вашем секторе?
Имеется ли у вас возможность добиться экономии на закупках, на технике, за счет производительности, за счет неделимости?
При использовании инструмента 24 в достаточной ли степени вы учли возможности экономии на масштабах, когда задавали весовые коэффициенты ключевым факторам успеха, связанным с затратами? Не нужно ли вам снова вернуться к этому шагу и заново определить эти коэффициенты?
Сможете ли вы воспользоваться экономией, достигаемой благодаря более крупным масштабам, в будущем, когда ваш бизнес станет более крупным (см. рис. 25.2).
Рис. 25.2. Использование экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам
Когда следует пользоваться данным инструментом
Прибегайте к нему, когда экономия на масштабах является важной в вашем секторе и для вашего бизнеса.
Когда следует проявлять осторожность
Никогда не забывайте, что экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам, является лишь одним из многих ключевых факторов успеха. Вам, может быть, есть смысл сделать ставку на дифференциацию.
26. Корпоративная среда как шестая сила
Инструмент
Органы власти помогают бизнесу или, скорее, мешают ему?
Сильно ли органы власти, будь они местными, центральными или общеевропейскими, влияют на рентабельность вашего бизнеса через устанавливаемые ими налоги или вводимые правила регулирования?
Модель пяти сил Майкла Портера (инструмент 22) остается в целом прежней на протяжении уже трех десятилетий, однако из-за критики некоторые ее части за эти годы претерпели изменения. Оппоненты утверждают, что важность некоторых сил в этой модели в значительной степени занижена, особенно корпоративной среды (этот инструмент) и дополняющих продуктов (инструмент 27).
Как пользоваться этим инструментом
В 1990-е гг. во многих консалтинговых группах, в том числе и той, где я работал, стало доминировать мнение, что корпоративную среду следует учитывать как отдельную, шестую, силу (см. рис. 26.1). Под этой средой понимается общее влияние на корпорацию внешних организаций, которые не относятся в классификации Портера к конкурентам, новым участникам, субститутам, покупателям или поставщикам фирмы.
Корпоративная среда, определенная таким образом, включает, помимо прочего, следующие государственные и отраслевые органы.
• Центральное (или федеральное, если говорить о США) правительство, влияющее на бизнес через налоги (тарифы, на продажи, корпоративный, НДС, на рабочую силу), субсидии, торговые ограничения, постановления, законы о занятости, законы об охране здоровья/безопасности/окружающей среды, реструктуризацию отраслей и даже через поддержание политической стабильности.
Рис. 26.1. Корпоративная среда как шестой фактор
• Местные органы власти: района, графства, округа, региона, провинции (или штата).
• Национальные регулирующие органы, такие, например, как Ofcom (регулирующий деятельность СМИ) или Ofgem (регулятор газового рынка и электроэнергии) в Великобритании.
• Международные регулирующие директивы, такие как Базельское соглашение о достаточности капитала у финансовых институтов.
• Группы давления, подобные отраслевым ассоциациям, профсоюзам и Гринпису.
Влияние этих органов и структур может в значительной степени изменить и рыночный спрос, и отраслевое предложение. Так, воздействие общей сельскохозяйственной политики, проводимой Европейским союзом, приводит к полному нарушению рыночных сил, так как эта политика в первую очередь проводится в интересах небольших фермеров, но реализуется за счет дополнительных затрат потребителей. На спрос и предложение аналогичным образом могут влиять и группы давления.
Майкл Портер отреагировал на предложение включить шестую силу в его модель ответом, что корпоративная среда действительно является важным «фактором», влияющим на конкуренцию в отрасли, но не более значимым, чем другие факторы, входящие в состав уже учтенной силы внутреннего соперничества, к которой, по мнению Портера, и относится предлагаемая сила.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Когда корпоративная среда оказывает заметное влияние на рентабельность в вашей отрасли, например в фермерских хозяйствах, занимающихся выращиванием овец.
Когда следует проявлять осторожность
Когда корпоративная среда является одним из многих факторов, влияющих на внутреннее соперничество, таких как число участников или рост рыночного спроса, и не заслуживает выделения в качестве шестой силы.
27. Дополняющие продукты как шестая сила (Бранденбургер и Нейлбафф)
Инструмент
Влияют ли дополняющие продукты на рентабельность в вашей отрасли?
Еще одним крупным претендентом на занятие позиции «шестой силы» в отраслевой конкуренции являются дополняющие продукты (см. рис. 27.1). Эта претензия возникла в середине 1990-х гг. из понимания того, что на рентабельность фирмы в значительной степени могут влиять решения и других участников отрасли, а также применение теории игр при проведении анализа отрасли. В качестве отдельного фактора дополняющие продукты были выделены Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбаффом.
Рис. 27.1. Дополняющие продукты как шестой фактор
Как пользоваться этим инструментом
В качестве дополняющих продуктов выступает не только продукция, поступающая в фирму. Ценность моего персонального компьютера Toshiba сложным образом зависит, помимо прочего, от ценности процессора Intel, выпускаемого своей компанией, которая при моей покупке компьютера может получить больше выгоды, чем производитель самого компьютера. Но если я приобрел бы Apple Mac, этого не было бы.
Продукт Intel в этой товарной линейке является дополняющим для Toshiba. Intel – не простой поставщик для Toshiba, а фактически ее союзник. В данном случае прибыль между ними во многом распределяется в зависимости от того, у какой из двух сторон самая сильная позиция на переговорах друг с другом.
Дополняющие продукты – это более широкое понятие, чем просто сырье и материалы. Так, рентабельность авиалинии определяется не только действием пяти основных сил, но и непрерывностью ее операций, связанных с дополняющими продуктами: аэропортами, работой воздушных диспетчеров, поставщиками топлива для самолетов, деятельностью туристических операторов.
Учитывая широкую распространенность стратегических союзов с 1990-х гг., как официально оформленных в виде совместных предприятий, так и неформальных, но существующих фактически, а также появление соглашений о совместном маркетинге, для выделения дополняющих продуктов в отдельную, шестую, силу были все основания.
Однако опять же Майкл Портер, признавая важность дополняющих продуктов, относил их лишь к категории одного из значимых факторов, входящих в одну из пяти основных сил: рыночная власть поставщиков или внутреннее соперничество.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Когда дополняющие продукты играют, несомненно, значительную роль и заметно влияют на рентабельность в конкретной отрасли, например, можно снова вспомнить об отрасли воздушных перевозок.
Когда следует проявлять осторожность
Когда дополняющие продукты играют относительно второстепенную роль и поэтому не заслуживают их рассмотрения в качестве шестой силы.
28. Анализ PESTEL
Инструмент
«Бизнесом американцев является бизнес», – в самый разгар «ревущих двадцатых», когда еще не наступила Великая депрессия, заявил Калвин Кулидж.
Нравится ли вам это или нет, но с тех дней, когда правительство относительно часто руководствовалось принципом laisser fair – пусть будет полная свобода, органы власти во всем западном мире стали все больше и больше вмешиваться в дела бизнеса.
В качестве общей модели при идентификации внешних аспектов, часто связанных с действиями органов власти, влияющих на конкуренцию в отрасли, можно воспользоваться анализом PESTEL. Его название является акронимом следующих шести групп этих аспектов: политических (political), экономических (economic), социальных (social), технологических (technological), экологических (environmental) и юридических (legal).
Как пользоваться этим инструментом
Анализ PESTEL появился в 1990-х гг. и вначале включал всего четыре фактора – PEST, а затем, когда добавились еще два фактора, стал PESTEL (см. рис. 28.1). В последнее время некоторые практики предлагают добавить в него еще один, седьмой, фактор – этический (ethics), и в этом случае он стал бы STEEPLE.
Вот примеры, показывающие аспекты, рассматриваемые при анализе PESTEL.
• Политические: налоги, устанавливаемые органами власти, правовые и регулирующие вмешательства в деятельность рынка (см. вопросы, связанные с корпоративной средой, которые разбирались при объяснении инструмента 26).
Рис. 28.1. Анализ PESTEL
• Экономические: общий макроэкономический фон, в том числе экономический рост, инфляция, процентные ставки и обменные курсы.
• Социальные: общий социальный фон, в том числе тренды, относящиеся к населению, типы потребления и распределение населения по возрастам.
• Технологические: тренды в НИОКР и инновациях, влияющие на продукцию и производство, а также угрозы со стороны продуктов-субститутов.
• Экологические: тренды, связанные с погодой и климатом, влияние климатических изменений на операции вашей фирмы и предпочтения покупателей.
• Юридические: тренды в законодательной деятельности, влияющие на операции фирмы и принимаемые там решения, в том числе относящиеся к найму персонала, созданию среды, обеспечивающей сохранение здоровья и безопасность труда, а также антимонопольная деятельность, защита прав потребителей, достаточность капитала у финансовых учреждений и законы об управлении.
Анализ PESTEL иногда применяется и для изучения диапазона возможностей и угроз, необходимых в последующем для SWOT-анализа (см. инструмент 6). Но здесь может возникнуть одна проблема. Как и SWOT, PESTEL может быть довольно неструктурированным и используемым довольно нестрого инструментом. Обычно он приводит к составлению списков из десятков проблем, часть которых действительно имеет отношение к вашей фирме, а другие касаются ее лишь слегка, хотя сами по себе они порой могут быть интересными и важными. Проблемы не структурируются, в отличие от анализа проблем (см. инструмент 2), не оцениваются, как это делается при использовании модели пяти сил (см. инструмент 22), и не ранжируются по вероятности их наступления и влиянию на стоимость, как это происходит с диаграммой «Солнца и тучи» (см. инструмент 89).
Анализ PESTEL также дублирует те виды анализа, которые в процессе создания пирамиды стратегии применяются более активно и шире. Вот что из всего этого следует применительно к составляющим этого инструмента.
• Политические аспекты: часть анализа пяти сил (инструмент 22), но если эти аспекты очень важны для вашей отрасли, их можно включить в качестве шестой силы при применении инструмента 26.
• Экономические аспекты: нет необходимости делать обзор экономических перспектив страны в стиле ОЭСР только для того, чтобы определить факторы, влияющие на рыночный спрос, а также установить, каким было и как скорее всего изменится их влияние, если для этого можно воспользоваться подходом HOOF (см. инструмент 17), применяемым для прогнозирования спроса; некоторые макроэкономические факторы, в частности обменные курсы, могут оказывать пренебрежительно небольшое влияние на перспективы спроса на вашем рынке.
• Социальные аспекты: опять же вовсе не нужно проводить социологический опрос только для того, чтобы идентифицировать какие-то ключевые факторы, учитываемые при применении подхода HOOF (инструмент 17).
• Технологические аспекты: потенциально важные аспекты, включенные в две силы модели пяти сил (см. инструмент 22), а именно технологические разработки продукции или производственных процессов (в составе внутреннего соперничества) и угроза появления продуктов-субститутов, которая может реализоваться благодаря научно-техническому прогрессу.
• Экологические аспекты: опять же нет никакой необходимости получать метеорологические прогнозы, если достаточно определить факторы, нужные для подхода HOOF, который применяется при прогнозировании спроса (инструмент 17).
• Юридические аспекты: см. все сказанное выше о политических аспектах.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Анализ PESTEL поможет и при рассмотрении отраслевых проблем с помощью мозгового штурма. Прибегните к этому анализу, если вы умеете его проводить, но всегда помните о его ограничениях.
Когда следует проявлять осторожность
В лучшем случае этот анализ приводит к неструктурированному, неаналитическому и неранжированному определению ключевых отраслевых проблем. В худшем – ключевые проблемы окажутся спрятанными в результатах – как иголка в стоге сена.
Раздел 5
Отслеживание конкурентного преимущества
Краткие пояснения
Краткие пояснения
Основные инструменты
29. Определение рейтинга конкурентной позиции
30. Матрица мощи ресурсов и характеристик/важности (Грант)
Полезные инструменты
31. Цепочка создания ценности (Портер)
32. Матрица «товар – рынок» (Ансофф)
33. Диаграммы «крест», «паук» и «расческа»
34. Бенчмаркинг
35. Структурированное собеседование
Вы уже построили фундамент для пирамиды стратегии. Микроэкономический контекст уже задан. Теперь в этот контекст нужно поместить вашу фирму.
Вам необходимо определить свою конкурентную позицию и выделить свои конкурентные преимущества для каждого основного сегмента своего бизнеса.
Вам нужно отслеживать, как ваша позиция меняется со временем, а также оценивать стратегическую важность ваших ресурсов и характеристик.
И все то же самое вам надо сделать по всем своим основным конкурентам.
При создании этого строительного блока – отслеживании конкурентного преимущества – вы столкнетесь с рядом трудностей. Для их преодоления вы можете воспользоваться двумя основными инструментами: определением рейтинга конкурентной позиции и матрицей мощи ресурсов и характеристик/важности.
Кроме того, здесь предлагаются и другие инструменты, которые могут быть вам полезны при отслеживании своего конкурентного преимущества, в том числе цепь ценности Портера и матрица продуктов и рынков, разработанная Ансоффом.
29. Определение рейтинга конкурентной позиции
Инструмент
«Человек не может быть слишком разборчив в выборе своих врагов», – говорил Оскар Уайльд. Этот афоризм, вполне вероятно, применим и к фирме, и к ее выбору того, где и с кем она будет конкурировать.
Какой вы? Как вы выглядите в сравнении с другими? Каковы ваши показатели по ключевым факторам успеха?
Какова ваша общая конкурентная позиция? А их? Как ваша относительная позиция различается по продуктовым/рыночным сегментам?
С помощью этого инструмента вы можете определить рейтинг своей конкурентной позиции относительно каждого вашего ключевого соперника во времени и для каждого основного сегмента.
Все это вы можете сделать прямо сейчас и за своим письменным столом, если воспользуетесь механизмом обратной связи ваших команд, занимающихся продажами и закупками, который они применяют уже на протяжении нескольких лет. Или вы можете все это сделать более методично – с помощью программы структурированного собеседования (см. инструмент 35).
При этом анализе вы оцениваете свои сильные и слабые стороны и то же самое делаете в отношении ваших конкурентов. Полученные результаты помогут вам точнее определить источники конкурентного преимущества и у вас самих, и у вашего самого сильного соперника.
Как пользоваться этим инструментом
Процесс ранжирования, применяемый при определении конкурентной позиции, является простым: вы уже сделали бо́льшую часть работы, когда применяли инструменты 23 (оценка критериев совершения покупок заказчиками) и 24 (определение ключевых факторов успеха). Теперь вам достаточно определить рейтинг вашей фирмы по каждому ключевому фактору успеха.
Воспользуйтесь рейтинговой шкалой от 0 до 5. Если ваши показатели по какому-то фактору примерно такие же, как у ваших конкурентов, поставьте себе средний балл – 3 (удовлетворительно, приемлемо). Если вы их намного опережаете и даже доминируете в показателях фактора, ставьте себе 5 (отлично). Если ваши показатели очень плохие, то это эквивалентно 1 (очень слабо). Если ваши результаты чуть выше, но не дотягивают до средних, оцените их в 2 (так себе). Если лучше средних, но не самые лучшие, ставьте 4 (хорошо).
После этого выполните то же самое упражнение для каждого вашего соперника по каждому фактору. Кто оказался по нему в итоге лучшим? Заслуживает ли он оценки 5 или лишь немного опережает остальных, и поэтому должен получить не выше 4?
Дальше получите такие оценки по всем остальным факторам.
Если вы пользуетесь Excel, ваша конкурентная позиция будет показана в нижней части этой электронной таблицы. Ваш общий рейтинг представлен суммой всех ваших баллов (r) по всем ключевым факторам успеха, умноженным на весовой коэффициент, который выражен в процентах (w) каждого фактора, т. е. ваш рейтинг равен (r1 × w1) + (r2 × w2) + (r3 × w3) +… + (rn × wn). До тех пор пока сумма весовых коэффициентов, выраженных в процентах, будет равна 100, ваш ответ получен методически правильно.
В табл. 29.1 приведен пример такого определения, взятый из проводившегося недавно стратегического оценивания. Из него видно, что анализируемая компания была лидером на британском нишевом инженерном рынке, но видно и то, что никаких оснований для самодовольства у нее нет. У компании самая высокая доля на рынке, лучшая сеть сервисного обслуживания инженерного оборудования и прочная база по затратам, однако конкурент А разработал продукт с улучшенными характеристиками и более высокими показателями функциональности, который, как оказалось, привлекает внимание заказчиков.
Конкуренция по сегментам
Примените тот же процесс к каждому продуктовому/рыночному сегменту: выясните, как критерии совершения покупок заказчиками меняются от сегмента к сегменту, оцените ключевые факторы успеха для каждого сегмента и определите свою конкурентную позицию на каждом из них. Вы увидите, что некоторые позиции из-за применения соответствующих весовых коэффициентов будут разными. Возьмем, например, качество продукта. Ваш рейтинг по этому фактору для продуктовой группы может быть одинаковым в каждом сегменте. Но его весовой коэффициент может меняться в тех сегментах, которые выделены на основе потребительских групп, что в свою очередь повлияет на вашу общую конкурентную позицию в каждом из этих сегментов.
Таблица 29.1
Определение конкурентной позиции: пример
Обозначения: 1 – очень слабая, 2 – так себе, 3 – удовлетворительная, 4 – хорошая, 5 – отличная.
Рейтинги по одному и тому же ключевому фактору успеха от сегмента к сегменту могут заметно различаться. Например, у вашей компании может быть завидный послужной список достижений в обслуживании и ремонте продукции в одном сегменте, по которому ваша оценка равна и 5, и всего лишь 2 в другом, где вы начали работать только недавно. Все эти особенности в конечном счете скажутся на вашей общей конкурентной позиции.
Конкуренция во времени
До сих пор ваш анализ конкурентной позиции был статичным. Вы получили рейтинги текущей конкурентоспособности своей фирмы и ее соперников. Однако это только первая часть всего задания. Как изменилась ваша конкурентная позиция за несколько последних лет и какой она станет, скорее всего, через несколько лет? Вам необходимо хорошо разобраться в этой динамике и понять, улучшается ли ваше положение или ухудшается.
Самый простой способ учесть временную координату – добавить еще один столбец к вашей таблице, показывающий вашу позицию через, скажем, три года. Затем вы можете учесть любые улучшения в вашем рейтинге по каждому фактору. Эти потенциальные улучшения должны быть привязаны к нынешнему времени, уже отрабатываться на практике и быть вполне вероятными. В следующем разделе мы оценим, как вы можете активно и системно улучшить свою конкурентную позицию. Это и есть стратегия. Пока же полезно посмотреть, как ваша конкурентная позиция будет, по-видимому, эволюционировать естественным образом в течение нескольких следующих лет, если исходить из допущения, что за эти годы стратегия не будет подвергаться существенным изменениям.
Однако следует помнить, что улучшенная конкурентная позиция – это «палка о двух концах»: свои планы строят и ваши конкуренты. Из-за этого при динамичном анализе ключевых факторов успеха будут возникать некоторые проблемы. Вы ведь будете исходить из своих планов, но как на итоговых результатах скажутся планы ваших соперников?
Поэтому желательно в таблицу добавить еще два столбца, относящиеся к вашим двум самым опасным конкурентам, в которых указывается возможное положение дел у них через три года. У вас есть какое-нибудь представление о том, что они планируют сделать, чтобы повысить свою конкурентоспособность в будущем? Что они скорее всего сделают? Что могут сделать? Каких их возможных действий вы опасаетесь?
Давайте еще раз вернемся к примеру компании, действующей на британском нишевом инженерном рынке. Ее руководство узнало, что конкурент А планирует отдать производство некоторых компонентов на аутсорсинг, снизить за счет этого затраты и создать совместное предприятие, чтобы улучшить обслуживание инженерного оборудования. Стратегия А направлена, по-видимому, на сокращение нынешнего отставания от лидера рынка, что произойдет, если мой клиент не станет реализовывать активно стратегию, сфокусированную на НИОКР (см. табл. 29.2).
Таблица 29.2
Определение будущей конкурентной позиции: пример
Обозначения: 1 – очень слабая, 2 – так себе, 3 – удовлетворительная, 4 – хорошая, 5 – отличная.
Как получить исходную прошлую базу
В предыдущем разделе вы познакомились с концепцией обязательных для учета ключевых факторов успеха, т. е. тех, по которым без хорошей оценки ваш бизнес не сможет даже включиться в соперничество с другими участниками.
Определили ли вы такие обязательные факторы для каждого сегмента из вашего бизнеса? Если да, каков ваш рейтинг по ним? Если высокий, отлично. Низкий? Это грозит вам проблемами. Ноль, и вы даже недотягиваете до единицы? Тогда вы вообще вне игры. У вас просто нет исходной прошлой базы.
А что вы можете сказать о ситуации через несколько будущих лет? Может ли любой из ключевых факторов успеха за ближайшие годы стать обязательным? Каким будет ваш рейтинг по нему? Будет ли у вас тогда исходная прошлая база?
Даже если вы в настоящее время оцениваете свое положение по обязательному фактору как «так себе», может ли оно улучшиться в будущем? А ухудшиться?
Здесь, может быть, придется быть жестокими. Лучше знать правду, какой бы горькой она ни была. Чем скорее вы поймете, что действуете в том сегменте бизнеса, для которого сейчас не подходите, тем более оперативно сможете из него выйти и сосредоточить свои ресурсы в «правильных» для себя сегментах.
Последствия, связанные с будущей рыночной долей
Этот инструмент полезен для планирования бизнеса (дополнительно см. об этом инструмент 82 – подготовка к планированию с учетом рыночного контекста). После его применения у вас появится представление о том, каким будет положение вашей фирмы через несколько следующих лет относительно рынка в целом.
Если ваша общая оценка конкурентной позиции будет около 3, т. е. удовлетворительной или приемлемой, вам следует, при прочих равных условиях, суметь на протяжении нескольких лет наращивать свой бизнес теми же темпами, как у рынка в целом. Другими словами, вам нужно сохранить нынешнюю рыночную долю.
Если ваша оценка составляет около 4, вам следует попытаться обогнать рынок, т. е., при прочих равных условиях, увеличить свою рыночную долю. Предположим, с помощью инструмента 178 вы прогнозируете, что темпы роста рыночного спроса составят 10 % в год. Имея оценку по конкурентной позиции, равной 4, вы будете чувствовать себя комфортно, если сможете наращивать свой бизнес с темпами, скажем, 12–15 % в год.
Если же ваша оценка равна приблизительно 2, перспективы вашего бизнеса вряд ли в будущем будут вызывать у вас чувство уверенности. Скорее всего, вы будете отставать от рынка, и если ваш босс считает, что фирма должна обгонять рынок, ему необходимо что-то менять!
Последствия, связанные с разработкой стратегии
При применении этого инструмента в ходе разработки стратегии очень полезными могут стать некоторые факты и суждения, в частности, следующие.
• О том, как вы в целом конкурируете в ключевых сегментах, тех, где вы с максимальной вероятностью получаете самую высокую рентабельность по сравнению с другими участниками.
• О сильных участках в ключевых сегментах, на которых можно строить свою позицию.
• О слабых участках в некоторых сегментах, над которыми вам, возможно, надо дополнительно работать.
• О сильных и слабых участках, характерных для многих или всех сегментов, которые можно наращивать или над которыми надо дополнительно работать.
• Об относительной конкурентоспособности в каждом ключевом сегменте.
• Об изменении конкурентоспособности со временем.
• В общем, об источнике вашего конкурентного преимущества и наблюдении за ним в течение времени.
Результаты применения этого инструмента создают основу, позволяющую выявить стратегический разрыв, о чем рассказывается в следующем разделе.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда.
Когда следует проявлять осторожность
После применения этого инструмента на протяжении трех десятилетий и оказания помощи большому числу начинающих консультантов при его использовании я выявил три области, где вам потребуется, вполне вероятно, быть особенно внимательными.
• Слишком углубленный и широкий анализ задерживает принятие решений: не проводите всех указанных шагов для слишком большого числа сегментов, слишком многих ключевых факторов успеха, слишком большого числа конкурентов в каждом сегменте или за слишком много лет в прошлом или будущем; не усложняйте: ограничьтесь основными сегментами, основными факторами, основными соперниками, нынешним положением дел и положением через три года; сфокусируйтесь на основных результатах и усвойте основные уроки; серьезным анализом будущего занимайтесь только в том случае, если это необходимо и потенциально может пролить свет на развитие событий.
• Не прибегайте к излишней научной точности, округляйте полученные результаты до ближайшего целого числа в диапазоне от 0 до 5, а уже если вы оказались посередине, допустим, между 3 и 4, укажите 3,5; исключение здесь можно сделать для рыночной доли, которая позволяет определять ее с более высокой точностью: если у конкурента А она составляет 60 %, у В – 25 % и у С – 15 %, не задавайте 5 для А, 3 для В и 1 для С, так как точнее будет оценить А единицей, В – 2,1 и С – 1,2.
• Всегда имейте первый вариант, который может быть получен как на основе исследований, так и без них, но если в последнем случае вы чувствуете дискомфорт при составлении рейтинга, введите исходные цифры в Excel, обозначив их красным цветом или курсивом (чтобы они выделялись в дальнейшем), и проведите нужное исследование, для чего можно прибегнуть к бенчмаркингу (инструмент 34) или структурированному собеседованию (инструмент 35), и только после этого считайте свой рейтинг надежным.
