Текст книги "Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер"
Автор книги: Воган Эванс
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]
21. Статистические методы прогнозирования спроса
Инструмент
«Есть три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика». Эти широко известное едкое высказывание приписывают американскому писателю Марку Твену. Может быть, так оно и есть, но при прогнозировании спроса статистические инструменты могут оказаться для вас полезными. Основными (и самыми простыми из них) являются следующие:
• прогноз трендов;
• регрессионный анализ;
• способ барометрического измерения высот (NBER).
Эта книга не предназначена для рассмотрения теории статистики, и поэтому указанные инструменты описываются здесь очень кратко.
Как пользоваться этим инструментом
Прогноз трендов
Он предусматривает проведение на графике линии, которая ближе всего проходит от нанесенных точек. Этот процесс выполняется в следующей последовательности:
• получите значение рыночного спроса для каждого года;
• используйте логарифмический график, где на оси абсцисс (х) указывайте временные параметры, а на оси ординат (у) – значение спроса;
• проведите линию, которая визуально лучше всего соответствует нанесенным точкам;
• измерьте градиент этой линии, который будет эквивалентен среднегодовым темпам роста спроса (в процентах за год).
Для определения совокупного темпа роста можно воспользоваться альтернативным методом – скользящими средними (см. инструмент 18). При применении любого варианта вы получите аналогичные результаты, которые можно считать оценочным значением рыночного роста в прошлом.
При выполнении следующего шага, определении трендов, следует проявлять большую осторожность. Если вы продолжите нарисованную вами линию и посмотрите, на каких высотах она пересекается с проекциями будущих годов, отложенных на оси х, у вас появится совокупность значений рыночного спроса для ряда будущих лет, но как прогнозные они будут бесполезны, так как получены на основе допущения, что будущий спрос будет определяться теми же самыми факторами, которые действовали и в прошлом. Однако на практике такое редко случается. Гораздо лучше пользоваться этим подходом только для определения значений рыночного роста в прошлом, а для прогнозирования лучше прибегнуть к методу HOOF (см. инструмент 17), который специально разработан так, чтобы учесть реалии, связанные с изменениями факторов, влияющих на спрос.
Когда следует проявлять осторожность
Регрессионный анализ
Имеется статистический инструмент, который поможет вам понять, как рыночный спрос, зависимая переменная, будет варьироваться при изменении любой независимой переменной, например ВНП или объема инженерной продукции. Вот последовательность его применения (см. рис. 21.1).
• Получите значение рыночного спроса для каждого года.
• Задайте независимую переменную, например значение ВНП за каждый год.
• Используйте логарифмический график, где на оси абсцисс (х) укажите значения ВНП, а на оси ординат (у) – значение спроса.
• Проведите линию, которая визуально лучше всего соответствует нанесенным точкам (линейная регрессия).
• Измерьте градиент этой линии (m) и высоту ее пересечения (с) с осью у, когда х = 0; здесь зависимость между спросом и ВНП будет представлена в виде стандартного уравнения y = mx + c.
Рис. 21.1. Регрессионный анализ
Опять же при использовании регрессионного анализа для прогнозирования необходимо действовать осторожно. Зависимость, наблюдавшаяся в прошлом, вовсе не обязательно сохранится в будущем, когда более важную роль могут играть другие факторы. Как и с прогнозированием тренда, гораздо безопаснее использовать регрессионный анализ для определения прошлой зависимости, хотя по своей природе он является чисто статистическим приемом и не показывает причинной зависимости, а для прогнозирования можно воспользоваться подходом HOOF.
Способ барометрического измерения высот (NBER)
Этот прогнозный подход был разработан в американском Национальном бюро экономических исследований. Он может быть использован для прогнозирования рыночного спроса и применяется в следующей последовательности.
• Задайте набор экономических индикаторов, влияющих на спрос на вашем рынке.
• Преобразуйте каждый индикатор во временную серию соответствующих индексных значений.
• Укажите весовое значение каждого индикатора с учетом силы его влияния на рыночный спрос.
• Составьте сводный индекс.
• Покажите значения этого составного индекса в прошлом в сопоставлении с индексом прошлого спроса на вашем рынке.
• Спрогнозируйте значение составного индекса.
• Выведите прогнозное значение спроса на вашем рынке.
Барометрический метод также позволяет учесть и временную составляющую. Индикаторы в этом случае можно классифицировать следующим образом.
• Опережающие: те, которые меняются раньше других (например, сначала идут новые заказы, а продажи следуют за ними).
• Совпадающие: те, которые варьируются одновременно с изменениями экономической активности.
• Запаздывающие: те, которые варьируются с некоторой временной задержкой (например, краткосрочные кредиты, объем которых меняется после изменения процентной ставки).
Барометрический метод является более точным методом, чем прогнозирование тренда или регрессионный анализ, и имеет некоторые сильные стороны, присущие подходу HOOF. Однако в сравнении с последним у него есть некоторые недостатки.
• Отдельные люди сталкиваются с трудностями при понимании алгебраических расчетов, не говоря уже о присвоении весовых коэффициентов, задержках в их получении и комбинациях таких коэффициентов.
• Многие факторы нельзя напрямую перевести в индексы, например степень осведомленности людей или их увлечения.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Прибегайте к статистическим методам, когда вы полагаете, что подход HOOF для прогнозирования рыночного спроса окажется более эффективным благодаря использованию более надежных показателей, что особенно проявляется при вычислении прошлых темпов роста.
Когда следует проявлять осторожность
Как уже говорилось, осторожно прибегайте к допущениям, если они не являются в полной мере обоснованными, в частности, к тому, что тренды, регрессии или барометрические данные, наблюдавшиеся в прошлом, сохранятся и в будущем. Может быть, вам придется объединить выбранные вами статистические методы с подходом HOOF.
Раздел 4
Измерение параметров отраслевой конкуренции
Краткие пояснения
Краткие пояснения
Основные инструменты
22. Пять сил (Портер)
23. Оценка критериев совершения покупок заказчиками
24. Определение ключевых факторов успеха
Полезные инструменты
25. Определение экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам
26. Корпоративная среда как шестая сила
27. Дополняющие продукты как шестая сила (Бранденбургер и Нейлбафф)
28. Анализ PESTEL
До сих пор при разработке стратегии ни один аспект не зависит от одного человека столь сильно, как отраслевой анализ. Анализ пяти сил, предложенный Майклом Портером, продолжает оставаться замечательным инструментом, полезным для работы с данным строительным блоком с момента появления его на свет – с начала 1980-х гг.
Он остается sine qua non – обязательной составляющей микроэкономического анализа бизнес-стратегии. Портер сам был отраслевым экономистом, и бульшая часть его деятельности фактически была связана с повторными интерпретациями сложившейся в то время микроэкономической теории.
Гений Портера проявил себя в том, что он представил некоторые довольно сложные экономические концепции в простом виде, понятном каждому человеку, используя для этого, помимо прочего, диаграммы и контрольные списки вопросов, в которых может разобраться не только экономист, но и любой менеджер.
Вторым из двух отдельных, хотя и связанных друг с другом аспектов микроэкономического поведения, является анализ отраслевого предложения. В предыдущем разделе вы познакомились с рыночным спросом, в этом объясняется отраслевое предложение.
Здесь также представлены и другие полезные инструменты: определение ключевых факторов успеха; некоторые более широкие варианты работы Портера, где больше внимания уделяется среде, в которой ведется бизнес; дополняющие продукты, позволяющие уточнить границы сегмента, а также анализ PESTEL.
Кроме того, в этот раздел включены два инструмента из категории основных, которые могли бы, как считается, выступить в качестве самостоятельного строительного блока, а именно оценка критериев совершения покупок заказчиками (customer purchasing criteria – CPCs) и определение ключевых факторов успеха (key success factors – KSFs). Они позволяют провести базовый анализ, на основе результатов которого можно осуществить изучение конкурентоспособности (разделы 5 и 6).
Здесь разбираются два инструмента, приводящие непосредственно к матрице привлекательности и преимуществ, предложенной GE/McKinsey (см. основной инструмент в разделе 6). Для этого нужно оценить конкурентную позицию сегмента, старательно созданного с помощью CPCs и KSFs.
Этот процесс уже сам по себе в значительной степени помогает при разработке стратегии. Он выявляет сильные и слабые стороны и показывает стратегический разрыв между текущими возможностями фирмы и теми, которых она старается добиться.
Поэтому оценка CPCs и определение KSFs в этом строительном блоке отнесены к числу основных инструментов.
22. Пять сил (Портер)
Инструмент
Рентабельность в отрасли определяется интенсивностью конкуренции в ней.
Это базовый тезис работы Майкла Портера, от которого он пошел дальше и детально описал фундаментальные силы, определяющие интенсивность конкуренции.
Его модель пяти сил впервые появилась, помимо упоминания в его лекциях, которые он читал в Гарвардской бизнес-школе, в статье «Конкурентная стратегия: приемы анализа отраслей и конкурентов», опубликованной в 1980 г.
Он хотел показать, что фирмы, действующие в любой отрасли, ограничены в получении максимальной прибыли не только из-за соперничества с другими конкурентами, но и из-за влияния других конкурентных сил. Эти пять сил в совокупности и определяют характер интенсивности конкуренции. Вот эти силы.
1. Внутреннее соперничество.
2. Угроза появления на рынке новых участников.
3. Угроза появления на рынке продуктов-субститутов.
4. Рыночная власть поставщиков.
5. Рыночная власть покупателей.
Портер с помощью простой и запоминающейся диаграммы (см. рис. 22.1) показал, как эти пять сил влияют на интенсивность конкуренции.
Как пользоваться этим инструментом
Ниже кратко описывается сущность каждой из пяти сил.
Рис. 22.1. Пять сил, определяющих характер конкуренции
Внутреннее соперничество
Внутреннее соперничество происходит под действием трех основных собственных сил: числа участников, темпов роста рыночного спроса относительно предложения, внешнего давления.
Число участников. Чем их больше, тем более жестко ведется конкуренция.
Темпы роста рыночного спроса. Чем медленнее растет рынок, тем более жестко обычно на нем ведется конкуренция.
А что можно сказать о предложении? Находятся ли спрос и предложение в сбалансированном состоянии? Если такой баланс существует, внутреннее соперничество может быть умеренным. Если же наблюдается избыточное предложение, т. е. предложение превышает спрос, внутреннее соперничество усиливается, а в качестве механизма амортизации начинают использоваться цены. И наоборот, при недостаточном предложении (или избыточном спросе), когда заказчики конкурируют друг с другом за относительно редкое предложение, внутреннее соперничество является незначительным, и вы и ваши конкуренты можете повысить цены выше уровня инфляции.
Внешнее давление. Внешние органы, в частности правительство и профсоюзы, обладают огромными возможностями для оказания влияния на природу конкуренции во многих отраслях. Постановления, налоги и субсидии, утверждаемые органами власти, могут приводить к искажению и рыночного спроса, и конкурентной среды. Профсоюзы могут влиять на конкуренцию по-разному: например, с помощью использования ограничений, предназначенных для установления барьеров, которые помешают появлению на рынке новых участников.
Имеются и другие, менее сильные факторы, влияющие на внутреннее соперничество. Одними из них являются барьеры для выхода с рынка. Когда у поставщиков небольшой выбор: им приходится продолжать конкурировать, хотя они предпочли бы выйти из этого бизнеса (например, если в ресторане работает много человек, то затраты на сокращение части персонала могут быть очень высокими, или сервисный бизнес, который на длительный срок арендовал офисное помещение, которое трудно передать кому-то еще), конкуренция усиливается. И наоборот, низкие барьеры для выхода, вроде тех, которые существуют в бизнесе микротакси, ослабляют внутреннее соперничество. Еще одним таким фактором является сезонное или периодически случающееся избыточное предложение. А вот меняющиеся уровни спроса (например, в отраслях собираемых фруктов или мороженого) приводят к усилению конкуренции.
Угроза появления на рынке новых участников
Чем ниже барьеры для входа на рынок, тем более жестко обычно ведется конкуренция. В качестве таких барьеров могут выступать технологии, операции, наличие квалифицированного персонала или затраты, так как в этом случае новому участнику придется:
• разработать или приобрести нужную технологию;
• разработать или приобрести нужный операционный процесс;
• получить доступ к ограниченному распределительному каналу;
• провести профессиональную подготовку персонала или нанять нужных специалистов, число которых ограниченно;
• вложить большие средства либо в капитальные активы, либо в маркетинг, чтобы стать надежным поставщиком.
На барьеры для входа также влияет и размер затрат, связанных со сменой поставщика. Чем выше затраты заказчика на переход от одного поставщика к другому, тем выше барьер для входа. Так, производители напитков могут перейти от одного поставщика сахара к другому относительно легко, но если они захотят поменять процесс нанесения наклеек на тару, это может потребовать проведения больших работ на фабрике.
Угроза появления на рынке продуктов-субститутов
Чем легче заказчикам использовать продукт-субститут (товар или услугу), тем более жестко ведется конкуренция.
Посмотрите, каким оказалось влияние аналогов iTunes в музыкальной отрасли. Эти продукты стали субститутом для компакт-дисков, продаваемых в центральных магазинах, и дополнительным фактором, наряду с электронной коммерцией и супермаркетами, приведшим к ослаблению таких розничных структур, как Woolworths и Zavi.
Рыночная власть покупателей
Чем большей рыночной властью обладают покупатели, тем более жесткой обычно бывает конкуренция. Спросите об этом у любого поставщика сети супермаркетов или у производителей автомобилей.
Часто это всего лишь отражение численности поставщиков на рыночном пространстве по сравнению с численностью покупателей. Чем шире выбор поставщиков у покупателя, тем более жестко ведут себя конкуренты.
На рыночную власть покупателей также влияет и размер затрат, связанных со сменой поставщика. Чем легче и относительно безболезненно можно поменять поставщика, тем более непримиримым обычно является соперничество. Если затраты этого рода высоки, конкуренция ведется менее жестко.
Рыночная власть поставщиков
Чем большей рыночной властью обладают поставщики, тем более жестко ведется конкуренция.
Опять же эта сила может быть производной от числа участников. Например, имеется множество конверторов, используемых для производства стали и алюминия, но число производителей других металлов невелико и продолжает сокращаться. Когда конверторы, используемые для производства металла, продают компоненты производителям автотранспортной техники, они могут оказаться в своего рода тисках: с одной стороны, их поджимают огромные производители стали и алюминия, а с другой – заказчики из автомобильных гигантов. Самое лучшее, что они могут сделать в таких условиях, – это научиться быстро маневрировать и выживать.
Общая интенсивность конкуренции
Как уже было сказано, имеются пять основных сил, влияющих на степень конкуренции на рыночном пространстве. Объедините их, и вы получите показатель, свидетельствующий об общей силе конкуренции в вашей отрасли.
В некоторых отраслях, таких как прохладительные напитки, программное обеспечение или туалетные принадлежности, все пять сил действуют на повышение рентабельности, причем такое положение дел сохраняется на протяжении десятилетий. В других отраслях, примерами которых можно назвать воздушные перевозки или производство текстиля, ситуация прямо противоположная: все силы действуют против них, и средняя рентабельность там в течение многих лет вызывает у участников ужас.
Насколько жесткой является внутреннее соперничество в вашей отрасли? Есть ли там угроза появления новых участников или продуктов-субститутов? Какой властью относительно вас и ваших конкурентов обладают ваши покупатели и ваши поставщики? Другими словами, насколько интенсивной является конкуренция в вашей отрасли? Высокой, средней, сильной? Или что-то среднее между этими градациями?
Что ожидает вас в будущем? Будет ли отраслевая конкуренция усиливаться? Какой бы жесткой она ни была бы в данный момент, сейчас все-таки и вы, и ваши соперники получаете среднюю операционную маржу прибыли в виде какого-то процента.
Но не поставят ли конкурентные силы эту маржу через несколько лет под угрозу? Или, может быть, отраслевая конкуренция в течение последних нескольких лет была невыносимо тяжелой и не ослабнет ли она в будущем?
Если очень коротко, каким будет влияние конкурентной динамики на ценообразование в вашей отрасли в течение нескольких следующих лет?
Не будет ли конкуренция усиливаться, что приведет к давлению на цены? Или будет оставаться примерно одной и той же, и тогда цены будут меняться так же, как в последние годы? А может быть, конкуренция ослабнет, что позволит участникам рынка за несколько следующих лет в значительной степени повысить цены?
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда.
Когда следует проявлять осторожность
Модель Портера подвергается критике с момента ее появления. Некоторые специалисты полагают, что установление границ (этот вид деятельности является частью отрасли, в которой вы функционируете, а вот этот – нет) при разработке стратегии может стать для вас своего рода смирительной рубашкой. Компании-первопроходцы добивались успеха в том числе и потому, что решительно пересматривали отраслевые границы.
На такую критику можно ответить дополнительной сегментацией, т. е. вернуться к инструменту 1 и заново определить свои ключевые продуктовые/рыночные сегменты, что позволит вам изменить существующие границы.
Другие критики делают акцент на корпоративной среде (действиях органов власти, общей схеме регулирования деятельности, группах давления и т. п.), считая ее шестой силой. Третьи уверены, что такой шестой силой следует считать дополняющие продукты, отличные от субститутов. Такие предлагаемые корректировки рассматриваются при объяснении инструментов 26 и 27.
Кевин Койн и Сому Субраманьям поставили под сомнение модель Портера, выдвинув в качестве основы для этого три основания. Их не устраивают три допущения.
1. Отрасль состоит из совокупности не связанных друг с другом покупателей, продавцов, субститутов и конкурентов, которые взаимодействуют друг с другом на почтительном расстоянии, с небольшим учетом того, что имеются зависящие друг от друга системы, такие как стратегические союзы, сети и паутины контактов, а также особые, привилегированные, отношения, в основе которых лежат либо финансовые интересы, либо дружба и доверие, либо этническая лояльность.
2. Богатство накапливают компании, которые воздвигают барьеры для конкурентов и потенциальных новых участников; другими словами, источником ценности является структурное преимущество, но при этом мало учитывается роль руководителей как при решении задач на местах, так и при предвидении того, что произойдет в будущем.
3. Неопределенность является незначительной, что позволяет прогнозировать реакцию конкурентов и планировать на случай возникновения чрезвычайных обстоятельств, но при этом мало учитываются разные степени неопределенности, варьирующиеся от структурной, где сама модель может быть достоверной, но используемой при различных альтернативных сценариях, до значительной и сохраняющейся в течение длительного времени, вплоть до варианта с полной неясностью, при которой модель перестает быть приемлемой.
Эти авторы во многом правы, особенно в части первого пункта, о котором следует обязательно помнить при проведении анализа отрасли. Койн и Субраманьям предлагают пересмотренную отраслевую модель, в которую добавлен анализ ситуации, скорректированный с учетом риска. Однако она очень сложна, что перечеркивает одно из основных достоинств модели Портера – ее простоту. Надо понимать, что модель Портера является лишь стартовой точкой при анализе отрасли и для разработки стратегии, а не концом этих процессов. Ее простота была и остается важной ценностью.
И наконец, модель Портера подвергается нападкам со стороны тех, кто указывает, подчеркивая содержание второго пункта в приведенном выше списке, что сама по себе отраслевая структура обычно недостаточна для объяснения различий в рентабельности фирм. Например, Ричард Румельт в своем исследовании, проведенном в 1991 г., установил, что разная рентабельность у фирм может быть скорее объяснена особыми «влияниями самих фирм» (44 %), чем «влияниями отрасли» (4 %). (Кстати, на изменения, не получившие объяснения, пришлось 45 %.) Похожие результаты были получены и при проведении других аналогичных исследований.
Однако все сказанное не обесценивает данную модель. Анализ отрасли является частью общей работы со стратегией, а модель пяти сил Портера в свою очередь является очень значимой частью анализа отрасли. Она, конечно, не является последним словом науки, но продолжает считаться самым важным инструментом в наборе, используемом для разработки стратегии.
