Текст книги "Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер"
Автор книги: Воган Эванс
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]
Рис. 17.1. Подход HOOF к прогнозированию спроса: пример
Но ведь все обстояло совсем не так! Ошибка в этом случае была связана с выделением всего одного фактора. Да, макроэкономический спрос был таким же важным фактором спроса на рынке подъемных кранов, как и на рынке всей инженерной продукции. Но помимо него очень значимыми были еще три-четыре фактора, по которым не было, как все признавали, надежных и полных данных, а лишь отдельные, полученные случайным образом факты, в том числе относящиеся к уменьшению товарных запасов кранов, процветающему рынку кранов, уже бывших в употреблении, и, прежде всего, неизбежному снижению через какое-то время текущей высокой активности в строительной области.
Ни один из этих факторов никак не был связан с производством инженерной продукции, хотя их общее влияние приводило к тому, что прогнозные темпы роста на рынке подъемных кранов, равные 2,4 %, на самом деле были другими и отражали резкое снижение спроса, может быть, на 10 % в год на протяжении следующих двух или трех лет.
Мораль этой истории такова: нужно обязательно принимать во внимание действие всех факторов, независимо от того, можно ли получить по ним надежные данные или нет. Процесс HOOF побуждает вас выявлять все значимые факторы и оценивать их влияние в структурированном контексте, делая это как в качественных, так и в количественных показателях.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всякий раз, когда вам нужно спрогнозировать рыночный спрос.
Когда следует проявлять осторожность
Будьте внимательны при выявлении всех значимых факторов. Воспользуйтесь любыми данными, которые можно получить, и пропустите их через свой фильтр в виде обоснованных суждений, чтобы оценить их влияние на темпы увеличения спроса в прошлом, настоящем и будущем. Будьте осторожны при вычислениях темпов роста в прошлом (см. следующий инструмент).
Пример. Отклонения рыночного спроса у Galileo
Если вернуться в 1990-е гг., когда вы заскакивали к местному агенту из бюро путешествий, располагавшегося на центральной улице города, чтобы заказать у него поездку, этот человек для бронирования вашего заказа поднимал трубку телефона и делал несколько звонков. Но если вы звонили или заходили со своим заказом в одну из более крупных сетевых структур, а тем более в агентство по организации бизнес-поездок, агент занимался вашим заказом при помощи компьютерного терминала.
Агент воспользовался бы компьютеризированной системой бронирования (computerized reservation system – CRS). Она, вполне вероятно, была бы одной из четырех общемировых систем, каждая из которых может подсоединиться к внутренним системам бронирования всех крупных авиалиний, совершающих регулярные рейсы, гостиничных сетей и фирм, занимающихся прокатом автомобилей: Sabre (принадлежащей American Airlines), Worldspan (Delta, Northwest и TWA), Galileo (British Airways, KLM, Alitalia и некоторые другие) и Amadeus (Air France, Lufthansa, Iberia и на первом этапе SAS).
Конкуренция между этой четверкой систем за привлечение крупных агентств, занимающихся организацией поездок, была жесточайшей по накалу и сложной по используемым приемам. Виды сделок, необходимые для взаимодействия с агентством, должны быть совместимыми со сделками, предлагаемыми самими авиалиниями, которые в свою очередь, конечно, конкурировали со своими совладельцами CRS.
В бизнесе CRS есть большие возможности для получения экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам операций (см. инструмент 25). Самым очевидным способом здесь являются инвестиции, требующиеся для создания огромных центров данных и их последующей консолидации в отрасли, где часто происходят слияния и поглощения, в части которых я принимал участие и сам.
Это была сложная, но интересная отрасль. С одной стороны, каждая авиалиния стремилась добиться максимального охвата при обслуживании клиентов и одновременно минимизировать свои (высокие) затраты, связанные с этим охватом. С другой стороны, каждая авиалиния, являющаяся владельцем CRS, хотела добиться увеличения стоимости своей доли, независимо от того, для чего это ей было нужно, для проведения первичного размещения акций или для осуществления слияния.
В середине 1990-х гг. самые важные вопросы, активно обсуждавшиеся в этой области, были связаны с неопределенностью. Не осталось ли этой отрасли лишь небольшое время, в течение которого она еще будет существовать? Действительно ли авиалиниям нужно продолжать вкладывать большие средства в бизнес, который, вполне вероятно, обречен?
За пять лет до этого основные факторы спроса, влиявшие на количество бронирований в отрасли CRS, были простыми. Чем больше люди путешествовали, тем чаще им нужно было бронировать. Поэтому основными факторами тогда были:
• личный располагаемый доход;
• эластичность спроса на поездки по доходу (см. инструмент 19);
• полеты на отдых регулярными рейсами (операторы, предлагающие пакетные туры, пользовались собственными системами бронирования);
• деловые поездки;
• предварительное бронирование гостиниц и прокат автомобилей;
• доля гостиничных сетей, состыкованных с CRS;
• доля фирм, которые занимаются прокатом автомобилей, состыкованных с CRS;
• доля круизных судов, состыкованных с CRS.
Эти факторы в целом обеспечивали темпы рыночного спроса в Западной Европе и Северной Америке, равные примерно 5–7 % в год.
Однако бронирование, осуществляющееся через CRS, для авиалиний является дорогим вариантом. Эти высокие расходы во многом также способствовали той неопределенности, которая сохранялась в отрасли. Из-за этого появился и довольно неуклюжий термин – «отказ от посредников».
Если объяснить его суть очень просто, он означал, что клиент производит бронирование непосредственно в авиалинии, минуя посредника, в данном случае агента. Из этого также следовало возвращение к прежним приемам, когда бо́льшая часть бронирования осуществлялась напрямую через собственную систему резервирования авиалиний.
В середине 1990-х гг. никто не знал, насколько сильным окажется влияние отказа от посредников. Действие этого фактора было направлено, несомненно, в другую сторону, в отличие от уже известных факторов, но в какой мере оно было сильным и насколько ослабляло влияние прежних факторов?
В то время мы считали, в основном ориентируясь на собственные эмоции, что этот фактор приведет к сокращению темпов роста бронирования через CRS приблизительно на 1–2 % в год, в первую очередь из-за того, что владельцы авиалиний поощряли клиентов заказывать билеты непосредственно через свои колл-центры.
Однако оказалось, что негативное влияние было более сильным.
• Клиенты все больше и больше стали заказывать в онлайновом варианте, чему во многом способствовало резкое увеличение числа домашних компьютеров, появление широкополосной сети и возможность сравнивать ценовые, качественные и временные параметры с помощью Интернета.
• Появились авиалинии с низкими затратами – лоукостеры, что породило серьезный вызов для авиалиний, владельцев CRS, и привело к перераспределению рыночных долей; билеты на рейсы большинства лоукостеров заказываются в онлайновом варианте, в обход CRS.
• Возникли онлайновые агентства путешествий, начавшие конкурировать с традиционными фирмами и не всегда прибегающие к бронированию через CRS.
Рост бронирования через CRS (в настоящее время они стали называться GDS (Global Distribution System – глобальная система бронирования) замедлился, но в целом остается положительным. В этой области произошла консолидация – Galileo, едва державшаяся на плаву, слилась с Worldspan. Точно так же поступили и авиалинии, ее владельцы: British Airways слилась с Iberia, Air France – с KLM, United – с Continental и т. д. По этому же пути пошли и туристические агентства, масштабы деятельности которых из-за отказа от посредников снизились. В частности, в 2011 г. произошло слияние Thomas Cook и Co-op Travel.
Таким образом, один фактор спроса, отказ от посредников, оказал очень сильное влияние на туристическую отрасль.
18. Сглаживание с помощью скользящих средних
Инструмент
«Жизнь похожа на американские горки, и поэтому просто катайся в ней», – напевал Ронан Китинг. Это утверждение относится, скорее всего, не только к жизни, но и к рынку. Там тоже надо иногда просто кататься.
Когда на рынках происходят взлеты и падения и нет явно выраженного тренда, обратите внимание на шаг Н из подхода HOOF – прогнозирование спроса с помощью описанного до этого инструмента.
Лучший способ действий в условиях волатильного рынка – составить график на листе с логарифмическим масштабом и нарисовать на нем линию, лучше всего соответствующую нанесенным точкам.
Однако вы, может быть, не очень комфортно чувствуете себя при работе с графиками, особенно если они логарифмические. В этом случае можно воспользоваться другим вариантом – простой неграфической альтернативой, позволяющей перевести данные в скользящие средние. Это позволяет выровнять годовые колебания, легче их толковать и рассчитывать тренд темпов роста.
Как пользоваться этим инструментом
Возьмите совокупность рыночных данных и проделайте с ними следующие операции.
• Определите продолжительность цикла и выберите подходящий временной период для выравнивания; как правило, он составляет три года.
• Возьмите годовое среднее значение за этот временной период применительно к любому конкретному году (если цикл равен трем годам, возьмите средние значения за анализируемый, за предыдущий и за последующий годы).
• Вычислите совокупные темпы роста за выбранный период с его начала по его конец, чтобы определить тренд.
Может быть, разобраться в этом подходе вам поможет пример в табл. 18.1, который взят непосредственно с той работы, где я трудился несколько лет назад.
Таблица 18.1
Выравнивание при скользящих средних: пример
Если мы проигнорировали бы все, что случилось в промежуточные годы этого периода и просто рассмотрели рост с его начала в 2000 г. по конец в 2007 г., то получили бы общее повышение роста, равное 5,4 %, что в пересчете на годовой рост дало бы 0,75 %.
Однако 2000 г. был пиковым в доткомовском буме, и поэтому его использование в качестве базового привело бы к искажению оценочных темпов роста в 2000-х гг. Аналогично, если в качестве базового мы выбрали бы 2002 г., самый слабый, то также произошло бы искажение оценки. Поэтому мы перевели все имеющиеся данные в трехлетние скользящие средние, а именно суммировали показатели за каждый анализируемый, предыдущий ему и последующий годы и разделили полученную сумму на три.
Это позволило сгладить годовые колебания, благодаря чему общая картина стала просматриваться лучше. Если взять в качестве начала 2001 г., а последним в периоде 2006 г., общее повышение темпов составит 19 % или 3,6 % в год (за пять сглаженных лет, а не семь фактических). Одна цифра после запятой позволяет говорить, что точность в этом подходе не является очень высокой, но вывод о 3,5 % роста за год плюс-минус 0,5 % за год (т. е., другими словами, от 3 до 4 %) в целом соответствует, по-видимому, темпам роста в 2000-х гг. на этом рынке.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Пользуйтесь им, когда прошлые рыночные данные свидетельствуют о взлетах и падениях или когда общая картина кажется неупорядоченной.
Когда следует проявлять осторожность
Не следует просто слепо вычислять числа. Попробуйте понять, что произошло в каждый анализируемый год, из-за чего показатели менялись таким образом. Это поможет вам избежать ловушки выбора в качестве начала периода года, в течение которого был бум (или спад), а конца – года спада (или бума). Сравнивайте бум с бумом, а спад со спадом, средние периоды со средними, и тогда вы получите похожие друг на друга ответы, а не смешивайте все в кучу, так как при таком подходе полученные результаты введут вас в заблуждение (такая арифметика является одной из излюбленных хитростей политиков!).
19. Эластичность спроса по доходу
Инструмент
«Успех человека измеряется не тем, как высоко он взобрался, а тем, как высоко он подпрыгнул, ударившись о дно», – говорил генерал Джордж Паттон, тем самым подчеркивая эластичность, которая проявляет себя и в жизни, и в бизнесе, и на войне.
В микроэкономике имеется пользующаяся уважением у специалистов и даже любимая ими концепция эластичности спроса по доходу (далее для экономии места в этом параграфе, если не будет сказано иное, мы будем называть ее просто эластичностью). Она измеряет, как спрос на товар (или услугу) меняется в зависимости от изменения дохода покупателей. Эта эластичность определяется процентным изменением спроса, деленным на процентное изменение дохода.
Если ваш бизнес или один из ваших продуктовых/рыночных сегментов обслуживает большой и отдельный рынок, вы можете, скорее всего, воспользоваться показателем этой эластичности для прогнозирования.
Если доход, измеренный, например, как ВНП, увеличился на 3 %, а спрос на товар вырос за это же время на 4,5 %, то эластичность у этого товара равна 1,5. А если спрос у другого товара за этот же период увеличился на 1 %, то его эластичность составляет 0,33.
У разных видов товаров разная эластичность (см. рис. 19.1).
• У нормальных товаров эластичность положительная.
• Если эластичность меньше 1, товар является необходимостью: спрос на него сильно не растет в хорошие времена и сильно не снижается в плохие; примерами продуктов этого рода можно назвать свежие фрукты и овощи и даже табак.
• Если эластичность выше 1, товар относится к высококачественным: люди много его покупают в хорошие времена, но сокращают его покупки в плохие; примеры таких продуктов – книги и питание вне дома.
Рис. 19.1. Эластичность спроса по доходу
• Если эластичность выше 2, продукт относится к категории роскоши: спрос на него колеблется в широких пределах в зависимости от того, являются ли времена хорошими или плохими; примеры – спортивные автомобили, модная одежда, рестораны с высоким рейтингом «Мишлен», отдых на Сейшелах.
• Если эластичность равна приблизительно нулю, продукт является неэластичным: спрос на него сильно не меняется при изменении дохода; примеры – хлеб, консервированная фасоль.
• Если эластичность ниже нуля, продукт является низкосортным: в хорошие времена спрос на него падает и восстанавливается в плохие; классические примеры – маргарин и поездки на автобусах.
Как пользоваться этим инструментом
Если в качестве вашего рынка выступает весь сектор или подсектор, вы можете легко найти оценки эластичности для этого сектора в Интернете. Чтобы спрогнозировать рыночный спрос:
• возьмите экономические прогнозы из надежного источника (например, Treasury, London Business School, ITEM);
• умножьте полученные показатели на эластичность спроса по доходу.
При таком подходе вы очень быстро получите предварительный прогноз рыночного спроса!
Когда следует пользоваться данным инструментом
Воспользуйтесь этим инструментом, когда ваш рынок (или сегмент) является достаточно большим и однородным и когда вы можете прибегнуть к расчетам эластичности спроса по доходу, сделанным каким-то общественным или научным институтом.
Когда следует проявлять осторожность
Вы уверены, что ваша фирма обслуживает весь данный сектор, являющийся для нее рынком? После процесса продуктовой/рыночной сегментации, осуществленного с помощью инструмента 1, появившиеся в результате сегменты обычно достаточно специфичны как по продуктам и видам продуктов, так и по группам покупателей или конечных пользователей. Поэтому вам, может быть, придется еще раз провести сегментацию.
20. Методы проведения обзоров, используемые при прогнозировании спроса
Инструмент
«В газете USA Today опубликованы результаты очередного обзора: трое из четырех людей, по-видимому, составляют 75 % всего населения», – саркастически заявил Дэвид Леттерман.
Конечно, обзоры могут быть более полезными, чем тот, о котором сказано выше, и поэтому разработан ряд методов, применяемых при прогнозировании спроса, в основу которых положены обзоры. Может быть, вы решите, что они полезны для вашего процесса разработки стратегии. Вот некоторые из них:
• изучение намерений потребителей;
• метод на основе оценок торговых представителей;
• метод Дельфи;
• маркетинг на основе пилотного тестирования.
Далее каждый из этих методов рассматривается более подробно.
Как пользоваться этим инструментом
Изучение намерений покупателей
В этом случае вы отбираете репрезентативную выборку покупателей из каждого продуктового/рыночного сегмента и обзваниваете их. В ходе разговора вы спрашиваете респондента, какое количество данного продукта он собирается купить в течение следующих 12 или 24 месяцев, причем не только у вас, а у всех конкурирующих друг с другом поставщиков.
Это может быть частью того же обзора, который вы проводите, чтобы узнать у покупателей критерии совершения ими покупок и их рейтинг показателей деятельности вашей фирмы, а также их оценки ваших соперников в соответствии с этими критериями; более подробно об этом см. в разделе 5.
Однако не следует ожидать получения каких-то выдающихся результатов. Вы, скорее всего, будете общаться с человеком из отдела закупок, который может знать очень мало о целевых показателях продаж на следующий год, и поэтому он, может быть, посоветует вам обратиться к специалисту из отдела продаж. Ваши отношения с торговым представителем будут развиваться не так, как со специалистом по закупкам, и поэтому ваши разговоры с ним могут оказаться не очень информативными.
В качестве альтернативы вы можете провести дополнительный обзор, сразу же выходя на торговых представителей ваших заказчиков. Опять же, впрочем, вы можете не знать этих людей очень хорошо, а порой они могут быть вообще незнакомцами, из-за чего полученные вами результаты могут оказаться разочаровывающими и даже не оправдать сил и средств, потраченных на проведение отдельного обзора.
Лучше с самого начала исходить из ограниченных ожиданий и задавать нужные вам вопросы специалистам по закупкам у ваших заказчиков. Эта часть относится не к факультативным, а к обязательным составляющим вашего процесса разработки стратегии (рис. 20.1).
Рис. 20.1. Пример проведения обзоров
Метод на основе оценок торговых представителей
Этот метод хорошо работает при прогнозировании доходов, чего нельзя сказать о прогнозировании рыночного спроса. Вот в чем он заключается. Вы собираете вместе либо в конференц-зале, либо в интернетовском форуме группу ведущих торговых представителей и просите их принять участие в обсуждении перспектив изменения рыночного спроса: как, по их мнению, он будет меняться. Вы сами в этом случае действуете как модератор и обобщаете высказывания, сделанные участниками группы.
Торговые представители тесно общаются со своими заказчиками и часто могут быть полезны при составлении прогноза, так как представляют, какими могут быть потоки заказов у их клиентов.
Впрочем, некоторым из них трудно как бы сделать шаг назад и увидеть весь свой рынок в целом, т. е. всех заказчиков у всех поставщиков. Значительную часть своей жизни они проводят в общении только с незначительной группой заказчиков и поэтому, как говорят, «за деревьями не видят леса».
Поэтому вам нужно хорошо знать способности своих торговых представителей. Скорее всего, этим методом вы можете воспользоваться в любом случае, так как негативных моментов при его проведении практически не бывает.
Метод Дельфи
Метод Дельфи, названный, что любопытно, в честь галлюцинаций, возникавших у впавших в транс жриц, которых посетил дух Аполлона, – это структурированный анализ так называемого «аполлониевого» мнения, полученного независимым неформальным методом. Вы отправляете обычное или электронное письмо известным, часто имеющим репутацию «экспертов», аналитикам отрасли и просите их дать ответы на несколько четко сформулированных вопросов, касающихся перспектив рыночного спроса.
Затем вы сопоставляете ответы, не указывая, кто именно их дал, и возвращаете их обобщенное изложение участвующим аналитикам. Они знакомятся с тем, что сказали их коллеги, после чего могут либо продолжать упорствовать и повторить свои прежние ответы, либо внести в них соответствующие корректировки и дать необходимые пояснения.
После получения этой порции ответов вы вносите поправки в итоговый результат и теперь имеете прогноз своего спроса в виде сбалансированной оценки коллективной мудрости небольшой группы дельфийских оракулов.
Затем вы можете решить, следует ли вам посылать черновой вариант своего обобщения ответов этим отраслевым аналитикам, тем самым приглашая их принять участие еще в одном раунде обсуждения, или уже можно прийти к выводу, что последующие итерации не стоят дополнительных затрат времени и усилий.
Маркетинг на основе пилотного тестирования
Этот подход наиболее приемлем, когда вы предлагаете на рынке новый продукт или выходите на новый продуктовый/рыночный сегмент.
Ваши новый товар или новая услуга разработаны так, чтобы предоставить потребителю возможность получения дополнительного преимущества, того, которое до этого было ему недоступно.
Как вы можете убедить своего начальника, что на рынке будут покупатели вашего продукта, и как решить, по какой цене его следует продавать? Вам нужны факты, подтверждающие ваше предложение.
Для этого вам потребуется провести пилотное тестирование. Если ваше предложение относится к категории «бизнес-бизнес», позвоните по телефону и организуйте встречи с потенциальными корпоративными покупателями. Объясните им преимущества своего продукта и почему предлагаемая вами цена является для них выгодной.
По результатам этих встреч ведите записи, так как они помогут вам анализировать развитие событий. Составьте отчет, в котором изложите свои основные выводы по обсуждению продукта. Каждый вывод следует подкрепить списком подтверждающих его фактов, например комментариями конкретных заказчиков, комментариями третьих сторон, которые были упомянуты в прессе, данными, полученными из Интернета. Обобщите всю эту информацию в виде короткого и точного отчета о результатах рыночного исследования, который станет приложением к вашему отчету о стратегии.
Если же вы предлагаете товар или услугу категории «бизнес-потребитель», протестируйте этот продукт в подходящем для этого месте, на так называемой главной улице города. Достаньте свой планшет, встаньте рядом с заведением Asda или Waitrose (все зависит от того, кто является вашим целевым потребителем) и начните говорить с прохожими. Если вы можете показать свой продукт, продемонстрируйте его. Если речь идет об услуге, красочно, но кратко опишите все ее преимущества.
После этого обобщите полученные ответы, проанализируйте их, сформулируйте выводы, поддержав их соответствующими высказываниями и данными, и добавьте в приложение отчет о рыночном исследовании.
Теперь, уже имея ответы, оцените размер своего потенциального рынка. Исходите из того, что на нем действует много поставщиков ваших товаров и услуг и что о существовании этого продукта знает все население страны. Каким в этих условиях будет размер этого рынка? Как он соотносится с размером рынка для товаров и услуг, которые не очень сильно отличаются от предлагаемых вами? Является ли ваша оценка обоснованной?
Когда следует пользоваться данным инструментом
Пользуйтесь им, если считаете, что узнавание мнения других людей повысит качество метода HOOF, применяемого вами для прогнозирования спроса.
Когда следует проявлять осторожность
Выше, при описании возможных методов, были показаны ограничения каждого из них.
