Текст книги "Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер"

Автор книги: Воган Эванс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Если вы избежите попадания в эти ловушки, этот инструмент станет вашим незаменимым помощником.

30. Матрица мощи ресурсов и характеристик/важности (Грант)

Инструмент

Насколько стратегически важно то, что ваша фирма делает хорошо? Роб Грант предложил подход, который здесь включен в состав основных инструментов, позволяющий показать ресурсы и характеристики вашей фирмы в полезной перспективе. При его применении происходит их оценка по двум основным критериям: степени их важности относительно друг друга и тому, насколько прочным является ваше положение по каждому из них относительно ваших конкурентов.

Его применение следует начать с дифференциации ресурсов и характеристик вашей фирмы. К ресурсам здесь относят участвующие в производстве продукции активы, принадлежащие фирме, которые могут быть материальными, нематериальными и человеческими. Под характеристиками в этом случае понимаются применение этих ресурсов и их размещение в фирме.

К ресурсам, например, относятся участок земли, здания, производственные предприятия и оборудование. Нематериальными ресурсами являются бренды и интеллектуальная собственность. А вот то, как эти и остальные ресурсы работают вместе в масштабах всей организации и при выполнении ее операций, относящихся к производству, закупкам, разработке продукции, продажам или маркетингу, относится к характеристикам фирмы.

Этот инструмент более подходит для изучения вашего бизнеса в целом – как стратегической бизнес-единицы, что отличает его от инструмента 29, предназначенного для тщательного анализа каждого ключевого продуктового/рыночного сегмента. Он также может быть использован для корпоративной стратегии (раздел 8), анализа совместно применяемых ресурсов и характеристик центра и каждой бизнес-единицы.

Как пользоваться этим инструментом

Грант предлагает трехшаговый подход к оцениванию ресурсов и характеристик и, следовательно, к разработке стратегии.

1. Определите ключевые ресурсы и характеристики.

2. Оцените их относительную важность и свои относительно сильные стороны; получите общую оценку.

3. Проработайте стратегические последствия.

При выполнении первого шага вам необходимо перевести ключевые факторы успеха, которые были определены с помощью инструмента 24, в конкретные ресурсы и характеристики. Для этого полезным может оказаться анализ цепи ценности (см. инструмент 31).

Затем проранжируйте выделенные ресурсы и характеристики по степени важности, т. е. по тому, какие из них наиболее значимы для достижения конкурентного преимущества.

После этого оцените положение своей фирмы относительно ее конкурентов по каждому ресурсу и каждой характеристике, так же как вы это делали при применении инструмента 29. Здесь для вас полезным может быть бенчмаркинг (инструмент 34).

Эти действия приведут вас к появлению на свет матрицы сильных сторон и важности (см. рис. 30.1). С помощью нее вы сможете оценить визуально сильные и слабые стороны своей фирмы в контексте стратегической важности.

Рис. 30.1. Матрица мощи ресурсов и характеристик/важности Источник: по материалам Grant R. M. Contemporary Strategy Analysis. 7th edn. Wiley-Blackwell, 2011.

Ресурсы и характеристики, попавшие в верхний правый квадрант, относятся к хорошим новостям, так как предполагают наличие конкурентного преимущества. Те же, которые оказались в нижнем правом квадранте, – это объект для беспокойства, так как ваша фирма потенциально слаба по этим ресурсам и характеристикам, являющимся стратегически важными.

Ресурсы и характеристики, указанные в верхнем левом квадранте, являются избыточно сильными (вы сильны в тех областях, которые не являются стратегически важными), а в нижнем левом – нерелевантными (ваши слабости в этом случае являются стратегически незначимыми).

И наконец, теперь вы можете проанализировать стратегические последствия процесса. Как вы можете использовать свои выявленные сильные ключевые стороны? Может быть, с помощью более целенаправленного инвестирования в развитие характеристик? Как вы можете управлять своими слабыми ключевыми сторонами? Может быть, для этого следует прибегнуть к аутсорсингу? В какой мере вы можете воспользоваться вашими избыточно сильными сторонами, чтобы добиться более сильного влияния на акционерную стоимость? Может быть, для этого следует вывести из бизнеса часть активов?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда. С помощью этой матрицы вы можете разобраться в очень многих вопросах бизнеса.

Когда следует проявлять осторожность

Следует очень внимательно подходить к определению стратегических последствий. К числу успешно действующих компаний не обязательно относятся те, которые обладают самыми большими ресурсами, а те, которые умело пользуются тем, что у них есть (см. инструмент 63 Хэмела и Прахалада). Если вы будете действовать с опорой на ваши слабые стороны, вы вряд ли получите такую же высокую отдачу, как при ставке на сильные стороны (раздел 7).

Пример. Умное конкурентное преимущество Cobra Beer

Есть очень немного более зрелых отраслей, чем те, которые занимаются продуктами питания и напитками. Из этого можно легко сделать вывод, что новичку на таких рынках сложно найти свою нишу. Но мы регулярно видим, что время от времени там появляется новая организация, которая предлагает что-то совершенно новое и благодаря этому штурмом завоевывает этот рынок. Подобное произошло с Innocent на рынке свежих соков, с Reggae Reggae на рынке соусов и с Pret A Manger на рынке сэндвичей.

Но самым впечатляющим был набег Cobra Beer. Пиво является одним из самых зрелых сегментов в своей отрасли. В нем есть свои особенности. Так, с конца 1970-х гг. потребление пива в Великобритании неуклонно снижается, примерно на 1 % в год в расчете на каждого потребителя (по сравнению с потреблением вина: за эти же годы оно увеличивалось на 3 % в год в расчете на каждого потребителя), а в конце 2000-х гг., после появления на рынке слабоалкогольных газированных напитков, темпы этого снижения ускорились.

В течение этого периода традиционный британский «теплый» эль устойчиво теряет свою долю, переходящую к «прохладному» легкому светлому пиву, которое первоначально импортировалось в страну, потом стало производиться в самой Великобритании, а теперь снова импортироваться, если говорить о так называемых марках класса «премиум», со всего света, от Италии до Мексики и от Сингапура до Ямайки, которые предлагают свои сорта.

Именно в таких условиях студент Каран Билимория, изучавший право, нашел нишу. У британцев есть одна особенность: отправляясь куда-нибудь поесть, они отдают предпочтение небританским ресторанам (что очень удивляет французов, испанцев, итальянцев, китайцев и тайцев).

Очень многие британцы любят индийскую кухню, где самым популярным у них блюдом является тика из курицы под острым соусом масала, которая на самом деле вовсе не индийское блюдо, но в Великобритании, где его готовят, оно предлагается в индийских ресторанах.

К индийским блюдам посетители любят заказывать бокал светлого пива: прохлада этого напитка помогает (как некоторые ошибочно думают) справиться с остротой индийских приправ.

Но здесь есть одна проблема: такое пиво содержит газы, из-за чего возникают два недостатка: беспокоящая реакция на них у некоторых посетителей и преждевременное появление у многих гостей чувства сытости.

Поэтому появилось Cobra Beer, легкое светлое пиво с низким содержанием газа, предназначенное специально для продажи в индийских ресторанах. Их владельцы с удовольствием хранят его в своих запасах: меньше газа означает больше места в желудках посетителей, которые поэтому могут заказать еще одно или два блюда.

30. Матрица мощи ресурсов и характеристик/важности (Грант)

Да и гости хорошо относятся к этому напитку, так как считают, что он идеально подходит к блюдам с карри.

Выявленная ниша оказалась очень выгодной. Cobra Beer стало предлагаться в 1990 г. и специально варилось в Бангкоке, хотя затем его производство было переведено в Великобританию. К 2012 г. объем продаж этого пива превысил 125 млн фунтов стерлингов. В своих запасах его имеют 90 % из 6000 индийских ресторанов, обладающих лицензией на обслуживание посетителей. Однако выйти на уровень чистой прибыли и потока наличных денежных средств оказалось сложнее: из-за излишне высокой задолженности и экономического спада в 2009 г. Билимории пришлось на невыгодных условиях продать свой контрольный пакет канадской пивоваренной компании Molson Coors.

Но сам бренд сохранился. У Cobra Beer было устойчивое конкурентное преимущество. И если сегодня вечером вы отправитесь в индийский ресторан, очень высока вероятность, что в вашем заказе будет пиво Cobra.

31. Цепочка создания ценности (Портер)

Инструмент

«Вы – самое слабое звено», – эта запоминающаяся и одновременно вызывающая раздражение фраза в какой-то период стала одной из самых известных в Великобритании. Есть ли такие слабые звенья в вашем бизнесе?

Цепь ценности – это инструмент для определения ключевых процессов в вашем бизнесе, оценивания конкурентных характеристик вашей фирмы для каждого из этих процессов и последующего оценивания места, где находится ваше конкурентное преимущество.

Впервые этот подход Майкл Портер предложил в 1984 г. Как и его же модель пяти сил (см. инструмент 22), он успешно выдержал испытание временем.

Как пользоваться этим инструментом

Портер подразделяет виды деятельности, выполняемые фирмой, на основные и вспомогательные (см. рис. 31.1). К основным видам относится подача всех видов сырья и исходных ресурсов в производственный процесс, их переработка и доставка готовой продукции заказчику и другим потребителям. Если же говорить о сервисных видах бизнеса, это участие персонала и применение ими рабочих инструментов в операционных процессах с целью предоставления услуг клиентам и их послепродажного обслуживания.

К основным видам деятельности относятся следующие.

• Логистика на входе: действия, необходимые для получения сырья, их хранения и распределения.

• Операции: действия, необходимые для преобразования сырья в готовую продукцию.

• Логистика на выходе: действия, необходимые для получения готовой продукции, ее хранения и дистрибьюции.

Рис. 31.1. Цепочка создания ценности

• Маркетинг и продажи: действия, необходимые для информирования потребителей о наличии готовой продукции фирмы и ее преимуществах и для стимулирования покупателей ее приобрести.

• Обслуживание: действия, необходимые для сохранения продукции в нормальном рабочем состоянии или проведения послепродажного обслуживания.

К вспомогательным видам деятельности относятся действия, выполняемые дополнительно и наряду со многими основными видами деятельности. К ним относятся следующие.

• Функционирование инфраструктуры фирмы: действия, необходимые для удовлетворения общих запросов фирмы, как правило, сконцентрированные в штаб-квартире, в частности, бухгалтерские, финансовые, юридические, относящиеся к планированию и пиару, вопросы общего менеджмента.

• Управление человеческими ресурсами: действия, необходимые для найма персонала, отбора, профессиональной подготовки, развития, вознаграждения и (если это необходимо) применения дисциплинарных мер и увольнения.

• Разработка технологии: действия, необходимые для разработки и улучшения оборудования, программного обеспечения и процессов, требующихся для всех основных видов деятельности.

• Снабжение: действия, необходимые для приобретения сырья, требующегося для всех основных видов деятельности.

Обратите внимание на то, что Портер относит технологические и закупочные виды деятельности к вспомогательным, а не к основным. На практике их могут считать и основными и относить их к этой категории до тех пор, пока это считается обоснованным.

Поэтому вы можете, скажем, заменить «технологии» «информационными технологиями» как вспомогательным видом деятельности, а в состав основных видов включить «НИОКР» или разделить последний вид на два: «продуктовые НИОКР» и «производственные НИОКР». Все это оставлено на ваше усмотрение. Решите сами, что имеет наибольшее значение для вашего бизнеса при определении ключевых факторов успеха.

Снабжение во многих видах бизнеса часто не считали отдельным видом основной деятельности, поскольку этот термин фактически означает приобретение сырья и компонентов. Однако сейчас положение в этой области изменилось. Широкое распространение аутсорсинга и офшоринга, начавшееся в 1990-е гг., означает, что закупочные виды деятельности теперь могут стать важной частью операций и даже логистики на выходе и послепродажного обслуживания.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Когда нужно уточнить, какие виды деятельности в вашем бизнесе являются наиболее важными для его успеха, другими словами, для определения ваших ключевых факторов успеха.

Когда следует проявлять осторожность

Это инструмент, которым лучше всего пользоваться применительно ко всему бизнесу или ко всей стратегической бизнес-единице. Учитывая, что такие виды деятельности, как управление человеческими ресурсами или закупки, скорее всего, одинаковы для всех продуктовых/рыночных сегментов, редко возникает необходимость прибегать к анализу цепочки создания ценности для каждого ключевого сегмента по отдельности.

32. Матрица «товар – рынок» (Ансофф)

Инструмент

«Когда мы на пике, мы зарабатываем большую сумму денег, а поскольку у нас есть такая сумма, мы активно ищем способы, чтобы ее потратить. Поэтому мы диверсифицируем нашу деятельность и начинаем действовать в областях, которыми, честно говоря, не знаем, как хорошо управлять», – задумчиво размышлял Билл Форд, правнук Генри Форда.

Мысли Форда не являются ни уникальными, ни новыми. Игорь Ансофф, автор первой книги, полностью посвященной корпоративной стратегии, которая вышла в 1965 г., предложил матрицу «товар– рынок», чтобы показать относительные риски четырех родовых стратегий роста: через проникновение на рынок, через развитие рынка, через развитие продукта и через диверсификацию.

Ансофф утверждал, что самой рискованной стратегией является диверсификация, т. е. как можно более далекий уход от того, что вы знаете лучше всего. Форд с ним, возможно, согласился бы.

Как пользоваться этим инструментом

Составьте матрицу 2 на 2 ячейки, где по горизонтали вы будете откладывать данные по уже имеющимся и новым товарам, а по вертикали – данные по имеющимся и новым рынкам (см. рис. 32.1). Возьмите ваши основные программы по продажам, запланированные для реализации в следующие три – пять лет, и разместите их в подходящем для них квадранте, где также укажите процентную долю их вклада в общее запланированное повышение продаж за эти годы.

Какой квадрант показывает самый большой рост продаж? Если он относится к уже существующим товарам, предлагаемым на уже существующих или новых рынках, или к новым товарам, предлагаемым на уже существующих рынках, в этом случае никаких поводов для тревог нет. И совсем другое дело, если квадрант относится к новым товарам, предлагаемым на новых рынках.

Рис. 32.1. Матрица «товар – рынок»

Источник: по материалам Ansoff I. Strategies for Diversification, Harvard Business Review. Sep-Oct 1957.

Ансофф в первую очередь хотел подчеркнуть, что стратегия диверсификации, т. е. достижение роста через запуск новых товаров на новых рынках, осуществляется с гораздо более высоким уровнем риска, чем при ставке на три другие стратегии. Внешне привлекательная и практикуемая многими ведущими компаниями в то время стратегия диверсификации является рискованной. Если первые три стратегии строятся на уже знакомых навыках и умениях, относящихся к производству, закупкам, продажам и маркетингу, в случае с диверсификацией такое вряд ли возможно. Более того, при диверсификации возникает еще один риск: из-за недостаточно хорошего знания нового направления руководителям придется выделить на него непропорционально большую долю управленческих и инженерных ресурсов.

В последующие годы Ансофф пришел к убеждению, что его первоначальная матрица является слишком упрощенной, что объясняется тем, что при входе в новый рыночный сегмент и при входе на новый страновой рынок разные степени риска. Поэтому он ввел третью координату – новой географии. После этого его двухкоординатная матрица 2 × 2 стала объемной, 3D, т. е. кубом 2 × 2 × 2.

В настоящее время предельные уровни риска стали еще более наглядными. Чем более сильной является диверсификация, тем выше общий ее риск. Риск реализации стратегии, предусматривающей обслуживание нового товара на новом рыночном сегменте из нового географического рынка, по своей величине намного отличается от риска, возникающего при реализации стратегии дальнейшего проникновения на рынок с помощью существующего товара на уже существующем сегменте из уже обслуживаемого географического рынка.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Матрица Ансоффа помогает уточнить степень риска предлагаемой стратегии. И при изучении такой матрицы, и при обдумывании идей, связанных с ней, менеджер должен всегда помнить об общем влиянии на риск при реализации стратегии роста, основанной на новых товарах и новых рынках, и новых географических зонах.

Когда следует проявлять осторожность

Модель полного стратегического планирования Ансоффа была сложной, даже слишком сложной, по мнению некоторых ее критиков. Сам Ансофф в конце концов также стал опасаться, что при ее применении может возникнуть эффект «паралича, вызванного излишним анализом». Но одна из составляющих его модели, матрица «товар – рынок», выдержала испытание временем. Она проста, понятна без дополнительных объяснений и передает важную идею: с осторожностью подходите к общему влиянию всех элементов риска, присущего стратегии роста.

33. Диаграммы «крест», «паук» и «расческа»

Инструмент

Какие три вещи вы взяли бы с собой на необитаемый остров? Что вы скажете о кресте, пауке и расческе?

Нет, они мне не нужны, хотя у них есть свои сферы применения. Оказывается, три диаграммы, названные таким образом, являются очень подходящим инструментом для демонстрации ключевых факторов успеха и оценки вашей фирмы в соответствии с ними.

Каждая из этих диаграмм также может быть использована для показа критериев совершения покупок заказчиками или хотя бы базовых атрибутов продуктов и – опять же – того, каков рейтинг вашей фирмы в соответствии с ними.

Диаграмма «крест» (которая имеет и более официальное название – многомерное шкалирование) учитывает два атрибута и ранжирует ваш продукт относительно каждого из них и в сравнении с вашими конкурентами.

Диаграмма «паук» (также известная как лепестковая диаграмма и «паутина») учитывает все значимые атрибуты и ранжирует ваш продукт относительно лучших представителей каждого класса.

Диаграмма «расческа» (которую иногда также называют стратегическое полотно) демонстрирует в другой форме данные, передаваемые диаграммой «паук», но позволяет более наглядно показать степень релевантности каждого атрибута.

Как пользоваться этим инструментом

Рассматриваемые здесь диаграммы фактически не нуждаются в объяснении, так как они понятны и без этого. В качестве примера диаграммы «крест», представленной на рис. 33.1, показан особый продукт – тур с сафари в Кению. Этот продукт сравнивается по двум атрибутам, а именно силе приключений и степени безопасности, с другими местами проведения отдыха. Диаграмма в данном случае показана только как иллюстрация, и поэтому не полагайтесь на нее, когда будете выбирать для себя место для летнего отдыха!

Рис. 33.1. Диаграмма «крест» для атрибутов продукта: туры с сафари в Кению

Примечание. Эта диаграмма составлена на основе субъективных впечатлений, представлена здесь только в качестве примера; никакие исследования для этого не проводились.

Больше атрибутов продукта можно представить на диаграмме «паук» (см. рис. 33.2). В данном случае пример является чисто иллюстративным, но видно, что такая диаграмма действительно передает важные атрибуты продукта – сафари в Кении, которые являются относительно сильно выраженными (на практике, хорошее приключение), и те, которые являются относительно слабыми (безопасность).

Еще одной диаграммой, позволяющей представить данные, показанные на диаграмме «паук» и некоторых других, является вариант «расческа». В этом случае можно легко добавлять столбчатые графики, чтобы наглядно показать степень важности каждого атрибута продукта (см. рис. 33.3). В приведенном примере они показывают важность безопасности, которая стоит на первом месте у многих путешественников, и, конечно, обязательно должна учитываться при анализе туров с сафари в Кению. Затем следует учесть такой фактор, как похищение людей исламистами, риск которого в Кении выше, чем при туре в джунгли в Амазонку.

Рис. 33.2. Диаграмма «паук» для атрибутов продукта: туры с сафари в Кению

Примечание. Эта диаграмма составлена на основе субъективных впечатлений, представлена здесь только в качестве примера; никакие исследования для этого не проводились.

Рис. 33.3. Диаграмма «расческа» для атрибутов продукта: туры с сафари в Кению

Когда следует пользоваться данным инструментом

Вы можете пользоваться им для рейтинга атрибутов продукта и сравнения полученных баллов, но вы можете использовать его и для сравнения критериев совершения покупки заказчиками (см. инструмент 23) или для анализа ключевых факторов успеха (см. инструмент 24).

Когда следует проявлять осторожность

Эти диаграммы будут настолько надежными, насколько надежны данные, которые вы использовали при их построении.