Текст книги "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки"
Автор книги: Томас Дж. Питерс
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 38 страниц) [доступный отрывок для чтения: 14 страниц]
Заметьте также, что этот неосознанный учет успешными компаниями доминирующей роли правого полушария исключает традиционную "левостороннюю" практику бизнеса: мотивация и тридцать квартальных показателей не имеют ничего общего. Спаянная бригада рабочих или небольшой отдел не думают о положительном эффекте роста масштабов производства. Свобода самовыражения, предоставляемая тысячам "кружков качества", не согласуется с "единственно верным способом" традиционной организации производства.
Преуспевающие компании также извлекают практическую выгоду еще из одного аспекта специализации полушарий мозга, который не учитывается общепринятыми теориями управления. Это – интуитивное, творческое начало в человеке. Наука и математика воспринимаются многими людьми как воплощение логического мышления. Логическое, рациональное мышление, конечно же, играет важную роль в поступательном развитии науки. Но, как мы уже указывали в связи с проблемой сдвига научной парадигмы, не логика является двигателем научного прогресса. Обратите внимание, какими словами Джеймс Уотсон – один из тех ученых, которые открыли строение дезоксирибонуклеиновой кислоты, – описывает двойную спираль ДНК в ночь успешного завершения исследования: "Она так прекрасна, понимаете, так прекрасна" {8}. В эстетике изящество концепций настолько важно, что лауреат Нобелевской премии Мюррей Гелл-Манн (американский физик-теоретик. – Примеч. пер.) прямо заявил: "Если у вас есть что-нибудь простое, что согласуется с остальными физическими законами и, по-видимому, действительно объясняет происходящее, несколько противоречивых экспериментальных данных вообще не стоит принимать во внимание" {9}. Бывший руководитель компании McDonald's вовсе не спятил, когда стал записывать стишки о красоте булочек для гамбургеров; он просто осознавал важность эмоций как отправной точки для развития логики бизнеса.
Наше интуитивное "рассуждение" так же интенсивно, как логическое (может быть, даже более интенсивно). Двое ученых, занимающихся экспериментальной психологией, Амос Тверски и Дэниел Канеман, лидеры в области так называемого "когнитивного уклона", проводили экспериментальные исследования, которые начались около пятнадцати лет назад {10}. В ходе многочисленных экспериментов, участниками которых были образованные люди, отчетливо проявилось доминирование интуитивного начала. Например, явление, которое психологи обозначили термином "репрезентативность", в значительной степени влияет на нашу способность рассуждать. Проще говоря, более сильное воздействие на нас оказывают истории (целостные, законченные, осмысленные модели, сюжеты), а не набор фактических данных (вполне абстрагированных). В ходе эксперимента участникам рассказывают историю о некоем человеке, с приложением некоторых релевантных данных, а затем просят участников определить профессию описываемого персонажа. История звучит, например, следующим образом: "Джеку сорок пять лет. Он женат, у него четверо детей. В общем и целом он консервативен, не любит риска и честолюбив. Он не интересуется политическими и социальными проблемами и в свободное время занят своими многочисленными хобби, к которым относится работа по дереву, парусный спорт, решение математических головоломок". Затем участникам говорят, что этому описанию соответствуют мужчины, 20% которых работают инженерами, а юристами. Статистические данные должны были бы склонить участников эксперимента в пользу того, что Джек – юрист, однако они определяют род занятий Джека, исходя из сложившихся стереотипных представлений о представителях разных профессий. В данном случае большинство участников решило, что Джек – инженер.
Психолог и антрополог Грегори Бейтс также иллюстрирует доминирующую роль репрезентативности:
Есть одна история, которую я уже рассказывал и расскажу снова. Один человек интересовался проблемой интеллекта, не человеческого, а искусственного. Он спросил у своего мощного компьютера "Считаешь ли ты, что когда-нибудь сможешь мыслить, как человек?" Машина занялась анализом собственной компьютерной системы. Затем компьютер отпечатал ответ на листе бумаге, как и положено компьютерам. Человек бросился читать ответ и увидел аккуратно отпечатанные слова "ЭТО НАПОМИНАЕТ МНЕ ОДНУ ИСТОРИЮ". История – средоточие, комплекс таких видов связности, которые мы называем значимостью. Конечно же, компьютер был прав. Именно так люди и мыслят {11}.
Соотнесенные выводы включают следующие положения.
1. Мы не обращаем внимания на минувшие события. Исторические анекдоты не интересует нас так, как современные сюжеты (или, возможно, сенсационные новости). Наше мышление оперирует теми данными, которые "лежат на поверхности", легче извлекаются из памяти (Канеман и Тверски называют это "доступностью эвристики"), даже если эти данные статистически не обоснованы. Если в течение недели мы встречаем в токийском отеле троих своих друзей, то прежде всего склонны подумать о странности такого совпадения, а не анализировать вероятность посещения нашими друзьями тех мест, в которых обычно сами бываем.
2. Если два события связаны временными связями, пусть даже весьма слабыми, мы склонны приписывать им причинно-следственные отношения. Например, в ходе одного эксперимента участникам дали психологические портреты нескольких человек и их фотографии. Позже выяснилось, что участники сильно преувеличили взаимосвязь между характеристиками человека и внешностью. Например, характерным (и ошибочным) был вывод о том, что у подозрительных людей должны быть какие-то особенные глаза.
3. Мы безнадежны, что касается объема выборки. Малые объемы выборки, как оказалось, оказывают почти такое же влияние, как и большие, иногда даже большее. Представьте, например, что в ходе эксперимента участник вынимает из ящика два шарика, и оба они красные. Другой участник достает из ящика тридцать шариков, восемнадцать из которых красные, а остальные – белые. Для большинства участников убедительнее выглядит первый случай, хотя сточки зрения статистики дело обстоит как раз наоборот.
Эти закономерности подтверждаются множеством экспериментальных данных, тысячами экспериментов, которые доказывают, что мышление человека интуитивно. Люди оперируют простыми правилами принятия решений – проще говоря, они ориентируются в этом сложном мире, прислушиваясь к "внутреннему голосу". Нам нужно разобраться в хаотическом потоке информации, и здесь на помощь приходит эвристика – ассоциации, аналогии, метафоры и другие модели, которые когда-то успешно использовались.
В этом есть и преимущества и недостатки, но преимуществ все-таки больше, как нам кажется. Основной недостаток, как показывают эксперименты, заключается в том, что наш общий "внутренний голос" оказывается бессильным в том загадочном измерении, где правят вероятность и статистика. Чтобы преуспеть в этой области, нужно развивать логическое мышление. Преимущество же в том, что интуитивный прорыв, по всей видимости, это единственный способ разрешения проблем в нашем сложном мире. Поэтому компьютер и не может сравниться с человеком.
Простота и сложностьВсе гениальное просто. Одно из ключевых преимуществ успешных компаний состоит в том, что они осознали, насколько важно не терять простоту, даже если обстоятельства настоятельно требуют усложнения. На это имеется веская причина, и мы обратимся за разъяснениями к Нобелевскому лауреату Герберту Саймону. В последние годы Саймон много работал над проблемой искусственного интеллекта, пытаясь научить компьютеры "мышлению", близкому к человеческому, которое бы заменило малоэффективные, утомительные поиски решения проблем.
Одно из важнейших открытий, к которым пришел Саймон и его коллеги, заключается в том, что люди плохо обрабатывают мощные потоки новых данных и информации. Ученые обнаружили, что кратковременная память может сохранять самое большее шесть или семь единиц информации.
И снова мы сталкиваемся с парадоксом, потому что мир больших компаний очень сложен. Его сложность иллюстрирует тот факт, что если количество сотрудников растет в арифметической прогрессии, то число возможных видов взаимодействия между ними увеличивается в геометрической прогрессии. Если, например, в компании 10 сотрудников, они могут свободно поддерживать контакт друг с другом с помощью, скажем, 45 видов взаимодействия. Если же в компании тысячи сотрудников, число возможных способов их личного взаимодействия повышается примерно до 500 тысяч, а при штате 10 тысяч работников – до 50 миллионов. Создается такое впечатление, что нужны соответствующие сложные системы, чтобы справиться с возросшими потребностями коммуникации.
Недавно мы прочли целую кипу деловых предложений, каждое из которых занимало не меньше пятидесяти страниц. Позже мы смотрели личные программы руководящих работников одной компании с пятисотмиллионным бюджетом, производящей товары широкого потребления. Немногие программы содержали менее пятнадцати годовых целей, нередко их количество доходило и до тридцати. Это не очень много, скажете вы, пока не осознаете, что высшее руководство компании пытается контролировать деятельность пятисот руководящих работников, т. е. учитывать все годовые задания, число которых в общей сложности доходит до пятнадцати тысяч! Какой будет адекватная реакция высшего руководства компании на усложнение? Что они сделают, если на них обрушится шквал отчетов их подчиненных, которые они обязаны рассматривать? Как они поступят в том случае, если годовые задания составляют только ничтожную долю той информации, которую они обязаны переработать? Они расширят штат, чтобы облегчить себе жизнь за счет новых сотрудников.
Расширение штата действительно может упростить жизнь, но только жизнь высшего руководства. Для тех же работников, которые заняты непосредственно в разработке или производстве продукции, бюрократия делает жизнь невыносимой. Когда бюрократическая машина заработает, она начинает издавать запросы, инструкции, постановления, отчеты и, наконец, анкеты об "эффективности работы сотрудников". Укрупнение влечет информационную перегрузку. Кратковременная память не может справиться со всей информацией, даже с малой ее долей, и запутывается еще больше.
Однако бывает и по-другому. Передовые компании, очевидно, нашли способ справиться с этой проблемой. Прежде всего, они сознательно не допускают разрастания корпоративного персонала во избежание неразберихи. Например, корпорации Emerson, Schlumberger и Dana - успешные компании с бюджетом от трех до шести миллиардов долларов; однако в головном офисе каждой из них работает не больше сотни руководителей. Если в компании Ford насчитывается семнадцать звеньев управления, то в компании Toyota (как и в римско-католической церкви, куда входят восемьсот миллионов человек) – всего пять. Еще один способ сохранения простоты в успешных компаниях – сосредоточиться на нескольких самых главных ценностях и заданиях. Акцент на нескольких фундаментальных ценностях позволяет каждому сотруднику понять, что действительно важно для компании, так что отпадает потребность в ежедневных подробных инструкциях (и, таким образом, предотвращается перегрузка кратковременной памяти). Когда Рене Макферсон возглавил компанию Dana, он сразу же демонстративно выбросил несколько томов, расписывающих политику корпорации, заменив их изложенной на одной страничке философией "производительных работников". (Его аудиторы были вне себя от ужаса. "Это означает, что на каждом предприятии может быть свой собственный порядок!" Макферсон ответил "Да, и это означает, что вам, ребята, в конце концов придется отрабатывать те деньги, которые вы получаете".)
Многие из успешных компаний избавляются от канцелярщины за счет использования рабочих групп целевого назначения, а среди борцов с бюрократизмом настоящей легендой стада корпорация P&G, которая настаивает на коротких (в одну страничку) документах – почти единственном средстве письменной коммуникации. Другие компании прибегают к "субоптимизации" и игнорируют очевидный положительный эффект масштаба, примиряясь с достаточно интенсивным внутренним совмещением, дублированием и ошибками, так что им не приходится все координировать, на что они в любом случае не способны, принимая во внимание размеры корпорации. По мере рассмотрения в последующих главах результатов исследования мы познакомимся с десятками методов, придуманных успешными компаниями для сохранения простоты. И в каждом случае эти компании игнорируют "реальный мир", в котором все сложно. Фактически они не просто сохраняют простоту, а упрощают. Конечно же, девиз компании TI "Иметь больше двух годовых целей – вообще не иметь их" нереален; тридцать целей – действительно более реалистическая картина мира. Однако правило компании TI согласуется с человеческой природой. Немножко везения, много старания – и тогда действительно можно выполнить две годовые цели.
В своем исследовании искусственного интеллекта Саймон сделал еще одно интереснейшее открытие, которое внушает оптимизм. Изучая долговременную память, Саймон и его коллеги работали над проблемой программирования компьютера для игры в шахматы. Это исследование затрагивает очень важную идею, которая выступает связующим звеном между рациональной и интуитивной ролью. Саймон исходил из предположения о том, что игра в шахматы может определяться сугубо рациональными принципами, т. е. можно задать компьютеру определенный алгоритм. Перед тем как сделать ход, компьютер проведет анализ и просчитает все возможные ходы, как свои, так и ответные ходы противника, а также их последствия. Теоретически это возможно. Но не практически, потому что количество возможных вариантов приблизительно исчисляется цифрой "десять в сто двадцатой степени" (триллион, например, это десять в двенадцатой степени). Для того чтобы произвести все необходимые вычисления, самым мощным современным компьютерам потребуются века. Так что программирование компьютера для рациональной игры в шахматы неосуществимо. Заинтригованный этим открытием, Саймон решил обратиться к опыту гроссмейстеров. Проводя эксперименты, он просил шахматистов – лучших в мире – ненадолго (в течение десяти секунд) посмотреть на шахматную доску в процессе игры, когда там было около двадцати фигур. Он обнаружил, что позже гроссмейстеры могли точно воспроизвести позиции буквально всех фигур на доске. Это не вписывается в рамки концепции кратковременной памяти. Когда точно такое же задание получили шахматисты-перворазрядники, они показали гораздо худшие результаты. Может, у гроссмейстеров лучше развита кратковременная память? Однако такая идея опровергалась следующим фактом: ни чемпионы мира, ни шахматисты-разрядники не могли запомнить положение фигур на доске, если они были расставлены в произвольном порядке, а не занимали эти позиции естественным образом в ходе игры. Нет, здесь было что-то другое.
Это "что-то", считает Саймон, заключается в том, что у гроссмейстеров лучше развита долговременная память и информация при этом сохраняется в виде подсознательно запоминаемых моделей, которые Саймон называет вокабулярами {12}. Если вокабуляр шахматиста-разрядника содержит около 2000 моделей, то вокабуляр гроссмейстера – около 50000. Шахматисты, по всей видимости, мыслят алгоритмами в очень узком смысле. Они рассуждают следующим образом: "Приходилось ли мне сталкиваться с подобной ситуацией? В каком контексте? Каким образом я решил эту проблему?"
Если подумать о практической пользе выводов Саймона, поражает широкий спектр их применимости. Отличительная особенность профессионала в любой сфере деятельности – обширный вокабуляр моделей, накопленных за годы формального обучения и, самое главное, благодаря практическому опыту. Опытный врач, художник, машинист обладают обширными вокабулярами моделей – в этом случае Саймон называет их "старыми друзьями".
Эта идея заслуживает особого внимания, она раскрывает истинную ценность опыта в бизнесе и помогает понять важность "многоаспектного менеджмента". Выигрывают не только подчиненные, которым уделяют внимание. У опытного руководителя хорошие инстинкты; его "старые друзья", его вокабуляр немедленно подсказывает ему, хорошо или плохо идут дела.
Говоря о достижении успеха в управлении, концепция вокабуляра моделей может помочь нам в нескольких направлениях. Она должна помочь нам больше доверять интуиции при принятии важных решений в бизнесе. А, кроме того, подсказывает нам чаще обращаться за советом к потребителям и рабочим. И, наконец, она должна способствовать тому, чтобы мы задумались о ценности эксперимента и его преимуществах перед абстрагированным анализом.
Позитивное закреплениеПсихолог Б. Ф. Скиннер в определенных кругах приобрел плохую репутацию. Его методы считаются по большому счету манипулятивными. Фактически он сам напрашивается на критику. В своей популярной монографии Beyond freedom and Dignity ("За пределами свободы и достоинства"), например, он проповедует универсальную "технологию поведения", ни больше, ни меньше {13}. Он утверждает, что человек – это всего лишь продукт внешних раздражителей. Если достаточно адекватно определить характер внешней среды, то можно точно предсказать поведение индивида. Однако здесь мы упираемся в ту самую проблему, с которой сталкиваются все рационалисты, имея дело с "экономическим человеком" (представление о человеке как о рационально мыслящем субъекте, который строит свои планы исходя из соображений максимальной выгоды. – Примеч. пер.). Как "экономический человек" никогда не сможет узнать достаточно (т. е. знать все) для максимального повышения своих функций полезности, точно так же мы никогда не сможем достаточно точно определить характер внешней среды для предсказания поведения. К сожалению, мы не поддерживаем и другие утверждения Скиннера, очень значимые и практичные, из-за их безапелляционности и явного идеологического подтекста.
Если углубиться в работу Скиннера, то можно обнаружить, что самое важное значение в ней имеет положение о роли позитивного закрепления, т. е. вознаграждения за хорошо выполненную работу. Скиннер и другие авторы обращают особое внимание на асимметрию между позитивным и негативным закреплением (особенно если речь идет об угрозе применения карательных санкций). Если говорить коротко, негативное закрепление ведет к изменению поведения, но зачастую эти изменения бывают странными, непредсказуемыми и нежелательными. Позитивное закрепление тоже ведет к изменению поведения, но в необходимом направлении.
Зачем тратить на это время? Нам кажется, что главным в менеджменте выступают отношения "руководитель – подчиненный", представление о руководителе как о "начальнике" и вытекающий отсюда вывод о том, что руководитель отдает распоряжения, а подчиненный их выполняет. За всем этим стоит угроза наказания в случае невыполнения. Чем больше доминирует такая концепция управления, тем меньше внимания руководитель уделяет насущной потребности работников быть победителями. Более того, Скиннер доказывает, что повторное негативное закрепление – это плохая тактика. Она не дает желаемого эффекта. Она вызывает лихорадочную, неконтролируемую деятельность. Далее, наказание не подавляет желания "поступать плохо". Скиннер пишет: "У человека, который подвергся наказанию, только из-за этого не пропадает желание вести себя подобным образом; в лучшем случае он учится избегать наказания" {14}.
С другой стороны, позитивное закрепление не только моделирует поведение, но и учит, а также по ходу дела повышает нашу самооценку. Приведем пример (сначала того, как не следует поступать). Предположим, нас наказали за то, что мы "неправильно обращались с клиентом". Мы не только не знаем, что именно следует делать, чтобы такое больше не повторялось, мы можем отреагировать на наказание, научившись вообще избегать клиентов. Выражаясь словами Скиннера, "клиент" как таковой, а не "неправильное обращение с клиентом", ассоциируется с наказанием. С другой стороны, если руководитель делает нам комплимент, руководствуясь информацией "анонимного осведомителя" о том, что мы "только что действовали в лучших традициях компании, отвечая на жалобу мистера N", это ведет совсем к другим последствиям. По Скиннеру, а также исходя из нашего собственного опыта, работник будет ворочать горы, чтобы найти побольше мистеров N, с которыми он мог бы обходиться в лучших традициях компании. Работник усвоил, что определенная модель поведения вознаграждается, и в то же время удовлетворил свою насущную потребность в повышении самооценки.
Очень успешное дочернее предприятие фирмы Heinz, компания Ore-Ida (производитель замороженных пищевых продуктов), экспериментирует в этой области, чтобы поощрить обучение и стимулировать риск в исследовательской деятельности своих сотрудников. Компания предложила тщательно обдуманную формулировку того, что следует называть "полным провалом", и когда таковой случается, это событие отмечают выстрелом из пушки. Концепция полного провала – естественный результат признания того, что исследования и разработка неизбежно сопряжены с риском, что успеху обязательно предшествует множество попыток, что основная задача менеджмента – сделать так, чтобы люди предпринимали как можно больше попыток, и что хорошую попытку, даже несмотря на то, что она провалилась, но при этом стала уроком, можно считать успехом. В качестве побочного продукта в компании узаконили и даже приветствуют быстрый отзыв явно безуспешного предложения, вместо того, чтобы примириться с ним, что ведет к повышению затрат и конечной деморализации.
Позитивное закрепление обладает интересным качеством, которое чем-то напоминает практику дзен. Оно способствует позитивному подходу к ситуации, а не выискиванию в ней недостатков. Успех в бизнесе, как и в других сферах жизни, главным образом определяется вниманием – тем, как мы распределяем время. Поэтому самый значимый продукт менеджмента – это смещение внимания работников в нужном направлении (например, "Больше времени проводите с клиентами"). Такое смещение можно достигнуть только двумя способами. Во-первых, посредством позитивного закрепления в течение некоторого времени руководитель мягко пытается привлечь внимание работников к новым видам деятельности. Это очень деликатный процесс формирования новых ценностей. Во-вторых, можно "взять быка за рога" и силовыми методами бороться с организационными недостатками (например, "Прекратите задерживаться после окончания рабочего дня, заполняя бумаги"). Скиннер утверждает, что силовые методы будут гораздо менее эффективными, даже если на начальном этапе это не будет заметно. Таким образом, вычеркивание пунктов из повестки дня вызывает явное или скрытое сопротивление: "Хорошо, я не буду задерживаться в офисе, корпя над бумагами, если вы так настаиваете, а проведу это время в местном баре". Позитивный подход к составлению повестки дня вызывает естественный процесс диффузии. Позитивно закрепленное поведение занимает все больше времени и получает все больше внимания. При этом что-то нежелательное (какая разница, что именно?) покидает повестку дня в процессе отбора. Мы убираем некоторые вещи, чтобы освободить место для позитивно закрепленных видов деятельности. Такая разница в подходах очень много значит. Если по прошествии некоторого времени мы сами решили прекратить неприоритетную деятельность, то маловероятно, что мы будем обманывать себя и опять к ней возвращаться. Итак, согласно дзен-буддизму, использовать позитивное закрепление – значит плыть по течению, а не против. Из собственных наблюдений нам известно, что в большинстве своем руководители мало осведомлены о пользе такого подхода. Многие или совсем ни во что его не ставят, или считают практику позитивного закрепления чем-то унизительным, неподобающим для настоящего мужчины. Деятельность успешных компаний дает убедительные доказательства того, что подобным образом рассуждающие руководители оказывают себе плохую услугу. Успешные компании не только осознают ценность позитивного закрепления, но и умеют применять его на практике.
Как замечает Скиннер, качество закрепления более важно, чем количество {15}.
Во-первых, закрепление должно быть конкретизированным и включать как можно больший объем информации. Мы обнаружили, например, что успешные компании предпочитают управление по задачам (например, "К 17 июля ввести в строй такой-то завод"), а не управление на основе финансовых показателей.
Во-вторых, закрепление должно быть своевременным. Томас Уотсон-старший, говорят, когда ходил по заводским цехам, имел обыкновение тут же, на месте, выписывать чек, если хотел поощрить какое-то достижение Другие примеры немедленного вознаграждения неоднократно упоминаются в наших работах. Компании Foxboro, чтобы выжить на начальном этапе своего существования, отчаянно был нужен технический прорыв {16}. Однажды поздно вечером в кабинет президента вбежал один из научных сотрудников. В руках он держал действующую модель новой продукции. Очарованный элегантностью технического решения, президент решил сразу же наградить изобретателя. Он нагнулся, пошарил в ящиках письменного стола, что-то оттуда вынул и сказал сотруднику: "Держи!" В руке президента был… банан, единственное вознаграждение, которое он смог отыскать. С того времени в компании Foxboro маленький золотой значок в форме банана стал высшей наградой за научные открытия. А в компании HP мы услышали историю о том, что работники отдела маркетинга анонимно отправляют фунтовый пакет фисташек продавцу, которому удалось продать новую модель.
В-третьих, система механизмов обратной связи должна учитывать достижимость. Крупные прорывы, за которые награждают "золотым бананом", – явление нечастое, поэтому система должна вознаграждать даже небольшие достижения. В передовых компаниях успехи работников делают достоянием гласности.
В-четвертых, обратная связь принимает форму неосязаемого, однако приковывающего огромное внимание со стороны руководителей высшего звена. Если задуматься о том, сколько проблем приходится решать высшему руководству компании, то приходишь к выводу, что такая форма закрепления, возможно, наиболее эффективна.
Наконец, Скиннер утверждает, что регулярное закрепление теряет силу, потому что становится предсказуемым. Поэтому непредсказуемое, нерегулярное закрепление действует эффективнее – правило, которое руководителю опять-таки легче всего выполнять, лично обходя цеха и отделы. Более того, небольшое поощрение часто действует гораздо эффективнее, чем крупное вознаграждение. Большие премии часто становятся инструментом политики; множество рабочих, которые не получают их, но считают себя достойными, проявляют недовольство. Не забывайте – нам всем нравится считать себя победителями. Приходилось ли вам когда-нибудь встречать сотрудника, который бы не считал, что в выпуске нового товара на рынок нет его личной заслуги? Небольшое символическое вознаграждение воспринимается только положительно, в то время как крупное вознаграждение может стать центром конфликта.
У теории закрепления Скиннера есть множество ответвлений. Вряд ли можно назвать самым значимым из них широко известную ныне "теорию социального сравнения" американского психолога Леона Фестингера {17}. В 1951 году Фестингер выдвинул простую гипотезу о том, что люди оценивают свои достижения, сравнивая себя с другими людьми, а не руководствуются абсолютными стандартами. (Фактически это направление исследования восходит к 1897 году, когда Норман Триплетт входе проведения контролируемого эксперимента обнаружил, что велосипедисты "скорее стремятся обогнать друг друга, а не показать лучшее время"). Мы заметили множество примеров использования социального сравнения успешными компаниями. Сюда относятся регулярные обзоры, проводимые самими сотрудниками (которым отводится важное место в системах управления таких компаний, как TI, Intel и Dana); обнародование сравнительной информации о деятельности разных отделов (групп, занимающихся продажами, разработкой и т. п.); а также сознательно поощряемой внутренней конкуренцией (например, среди бренд-менеджеров компании P&G). Все это явно контрастирует с традиционными методами управления. В 1955 году, когда Рене Макферсон был еще совсем молодым человеком, его чуть не уволили за то, что он рассказывал рабочим об объемах продаж и прибыли своей компании, и о том, как выглядели их показатели на фоне других компаний. В 1972 году, будучи председателем правления компании Dana, Макферсон посетил одно из предприятий компании в Толедо, которое работало с 1929 года. Он обнаружил, что ни рабочие, ни линейные руководители с самого начала и до сих пор не имеют доступа к информации о показателях деятельности завода. К сожалению, этот случай – далеко не исключение. Как можно ждать мотивации от людей, которые находятся в информационном вакууме?
Однако во избежание недоразумений мы должны подчеркнуть, что не считаем закрепление отправным пунктом теории, объясняющей причины успешной деятельности компаний. Концепция Скиннера очень важна, и, как мы уже упоминали, ей следует отнести должное место как в теории, так и в практике менеджмента. Мы считаем, что более широким контекстом успешной деятельности выступает внутренней мотивации. На первый взгляд может показаться, что внутренняя мотивация и внешнее закрепление – вещи взаимоисключающие; однако в нашем понимании они чудесно уживаются друг с другом. В ходе серии экспериментов ученый Эдвард Деси из Рочестерского университета доказал, что устойчивая заинтересованность в какой-либо деятельности обеспечивается только созданием таких условий, которые способствуют внутренней мотивации {18}. Если говорить простыми словами, Деси обнаружил, что люди должны верить в полезность своего дела, если мы хотим, чтобы они были ему преданы (кроме того, он обнаружил, что постоянные поощрения за хорошо выполненную работу ослабляют заинтересованность). Неудивительно, что руководители не прониклись симпатией к использованию позитивного закрепления. С одной стороны, это попахивает тоталитаризмом (слишком жестко), с другой – похоже на вынужденное заигрывание (слишком мягко). Однако мы удивлены тем, насколько мало внимания уделяется внутренней мотивации в большинстве компаний. Успешные компании используют внутреннюю ценность задачи в качестве источника внутренней мотивации своих сотрудников. В компаниях TI и Dana, например, сотрудники сами должны устанавливать цели. Буквально все передовые компании живут всего несколькими базовыми ценностями и предоставляют сотрудникам большой простор для проявления инициативы в поддержку этих ценностей. При этом сотрудники сами "протаптывают тропинки", и тогда и их работа, и ее результат становятся близки им.
