Текст книги "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки"
Автор книги: Томас Дж. Питерс
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 38 страниц) [доступный отрывок для чтения: 14 страниц]
Мы начинаем уяснять, хотя еще и не совсем четко, центральную тему, которая, по нашему мнению, превращает просто хорошие компании в истинно великие компании. На первый взгляд, "теории X и Y" являются взаимоисключающими, и вы должны выбрать что-то одно. Будучи лидером, вы должны быть либо автократом, либо демократом. В действительности же так не бывает никогда. На практике вы не являетесь ни тем, ни другим – и в то же время вы являетесь и тем и другим. Господа Уотсон из IBM, Крок из McDonald's, Марриотт и др. оказались одними из первых, кто начал относиться к своим подчиненным как к взрослым людям, стимулировать каждого своего работника к практическим инновациям и внесению личного вклада в успех компании, предоставлять возможности для обучения и развития каждому своему работнику и относиться к каждому из них как к члену единой семьи. Например, г-н Уотсон, проводя свою политику открытых дверей, проявлял неустанную заботу о каждом своем сотруднике: руководитель вряд ли мог рассчитывать на благосклонное отношение к себе со стороны Уотсона, если на этого руководителя поступали жалобы от подчиненных. В то же время никто не посмел бы упрекнуть этих людей в излишнем либерализме. Все они были совершенно беспощадны, когда нарушались их базовые ценности, связанные с обслуживанием клиентов и качеством выпускаемой продукции. Таким образом, в этих людях удачно сочеталась неустанная забота о работниках и высокая требовательность к ним. Подобно хорошим родителям, они заботились о своих "детях", рассчитывая на ответное отношение с их стороны. Пытаться "подогнать" этих людей под "теорию X" или "теорию Y", втиснуть их в заранее заданную схему, значит чрезмерно упрощать суть дела и удаляться от решения проблемы, вместо того чтобы приближаться к ней.
В то время как Мак-Грегор и Мейо кратко изложили социальную теорию организации применительно к отдельному человеку, Честер Барнард и Филип Селзник, начав свои исследования примерно в то же время, могли проявить себя как более влиятельные теоретики. Однако, по нашему мнению, работа Честера Барнарда и Филипа Селзника была совершенно незаслуженно проигнорирована лидерами компаний.
Барнард, оставив свой пост президента New Jersey Bell, вернулся в Гарвардский университет, чтобы осмыслить накопленный им опыт. Результатом этих размышлений стала книга The Functions of the Executive ("Функции руководителя"), опубликованная в 1938 году. Чрезвычайная насыщенность, "плотность" этой книги делает ее практически нечитаемой, и, тем не менее, она представляет собой подлинный монолит. Кеннет Эндрюс, сотрудник Гарвардского университета, в написанном им введении к юбилейному изданию этой книги, опубликованному в 1968 году, говорит: "Барнард поставил перед собой амбициозную цель. Как он говорит в собственном предисловии, его цель прежде всего заключалась в том, чтобы разработать исчерпывающую теорию кооперативного поведения в формальных организациях. Сотрудничество (кооперация) проистекает из потребности человека достигать целей, которые для него недостижимы в силу его ограниченной биологической природы" {11}.
В то время как Мейо, Мак-Грегор и другие, включая самого Барнарда, занимались разработкой идей, направленных на стимулирование максимально плодотворной деятельности со стороны работников компании, именно Барнард ощутил нешаблонную и чрезвычайно важную роль руководителей в успехе компании. В частности, Барнард пришел к выводу, что именно руководитель должен добиваться ответственного исполнения работниками своих обязанностей и активно управлять неформальной организацией. Добиваясь этого, он должен в то же время гарантировать выполнение организацией своих экономических целей. Барнард, вероятно, был первым, кто обеспечил сбалансированный подход к процессу управления.
Барнард также был первым (по крайней мере, насколько это известно нам), кто заговорил о ведущей роли управляющего компанией, как человека, который придает окончательную форму ценностям, общим для всех сотрудников данной организации, и эффективно управляет этими ценностями: "Важнейшие функции руководителя заключаются в том, чтобы, во-первых, обеспечить систему коммуникаций (общения); во-вторых, обеспечить приложение требуемых усилий и, в-третьих, сформулировать и поставить цель" {12}. Барнард добавлял, что цель организации и ее ценности определяются в большей мере конкретными поступками руководители, а не их словами. "Всем нам уже стало ясно, что, строго говоря, цель определяется в большей степени "результирующей" выполняемых действий, а не словесными формулировками, какими бы замечательными эти формулировки ни были" {13}. Барнард также подчеркивал, что для обеспечения эффективности поставленной цели эта цель должна быть понята и принята всеми, кто вносит свой вклад в общую систему усилий. Именно это мы и наблюдаем в выдающихся компаниях: ценности сформулированы предельно четко; они претворяются в жизнь буквально поминутно (и в первую очередь руководителями компании); эти ценности понятны каждому работнику компании.
Гений Барнарда, возможно, проявился наиболее ярко в его акценте на "управлении единым целым".
Представление о целом не так уж очевидно, как может показаться на первый взгляд. По сути, люди зачастую вообще не имеют ни малейшего представления о целом. В основном люди пытаются управлять отдельными аспектами – экономическим, политическим, религиозным, научным, технологическим – единого целого. В результате такого подхода организация оказывается не в состоянии продемонстрировать свои истинные возможности. Более того, подобный подход нередко ведет к краху, или организация находится под постоянной угрозой краха. Несомненно, развитие кризиса, вызванного несбалансированным учетом всех факторов, является поводом для вмешательства со стороны руководителей, которые лучше остальных понимают, что представляет собой единое целое. Формальное и логически последовательное осмысление единого целого на практике встречается крайне редко (более того, оно далеко не всегда бывает возможным). Исключением в этом смысле являются немногие гении-управленцы и немногие управленческие организации, персонал которых обладает исключительным чутьем и сильно вовлечен {14}.
В наши дни встретить практический пример акцента на управлении единым целым – такая же редкость, как и в прежние времена.
Спустя примерно десять лет после выхода в свет упомянутой нами книги Барнарда Филип Селзник представил на суд научной общественности аналогичную теорию, в рамках которой он впервые предложил такие термины, как "отличительная компетенция" (т. е. то, в чем конкретная компания особенно сильна, а большинство других – нет), а также "организационный характер" (используя этот термин, он предвосхищает идею организаций как особых культур). Мы приводим довольно большую цитату из Селзника, поскольку, на наш взгляд, у него встречается замечательное описание организационного характера, компетенции, институциональных ценностей и лидерства. По нашему мнению, эти качества, как их описывает Селзник, являются совершенно необходимыми для успеха выдающихся компаний.
Таким образом, термин "организация" предполагает определенный аскетизм, использование экономичной системы сознательно скоординированных действий. Он означает расходуемый инструмент, рациональное устройство, сконструированное для выполнения определенной работы. "Учреждение", с другой стороны, представляет собой в большей степени естественный продукт социальных потребностей и "давлении" – организм, который умеет реагировать на внешние воздействия и приспосабливаться к ним.
Термины "учреждение", "организационный характер" и "отличительная компетенция" относится к одному и тому же базовому процессу – преобразованию специально разработанной, технической конструкции строительных блоков в социальный организм. Организации становятся учреждениями по мере того, как в них привносятся определенные ценности. Этот процесс привнесения ценностей порождает неповторимую индивидуальность. Там, где институционализация осуществляется должным образом, вырабатываются определенное мировоззрение, привычки и традиции, которые расцвечивают все стороны организационной жизни и обеспечивают ее социальную интеграцию, которая представляет собой нечто гораздо большее, чем формальная координация и использование мер принуждения. Легко согласиться с абстрактным доводом, что функция руководителя заключается в поиске удачного сочетания целей и способов их достижения. Гораздо труднее бывает отнестись к этой идее достаточно серьезно. В административной жизни наблюдается ярко выраженная тенденция к "разведению" целей и способов их достижения, его добиваются путем чрезмерного акцента то на одном, то на другом. Культ эффективности в административной практике является современной версией чрезмерного акцента на средствах достижения цели. Для этого есть два пути: можно либо зафиксировать внимание на обеспечении бесперебойной работы механизма, либо сделать упор на методах организации. Эффективность, как операционный идеал, предполагает наличие определенных целей и ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Во многих ситуациях, включая большинство важных ситуаций, бывает так, что соответствующие цели не сформулированы, но даже если они сформулированы, отсутствуют средства для достижения этих целей (по крайней мере, эти средства еще предстоит создать). Создание средств для достижения целей отнюдь не является узкотехнической задачей, оно предполагает формирование социального характера соответствующего учреждения. Лидер пытается преодолеть узкие рамки эффективности, когда он формулирует основную миссию своей организации и когда он создает социальный организм, способный выполнить эту миссию {15}.
Наследие Мейо–Мак-Грегора–Барнарда–Селзника можно определить словами "человек как действующее лицо общественной жизни", и оно поистине бесценно. К сожалению, как мы уже отмечали, идеи Мейо и Мак-Грегора были дискредитированы, когда их наивные последователи извратили их. Что же касается Барнарда и Селзника, то с их идеями до сих пор мало кто знаком по-настоящему, а потому эти идеи все еще не оценены по достоинству. В частности, два наших вывода (корреляты "автономии и предпринимательства", а также "производительности посредством людей") полностью соответствуют идеям, высказанным Мак-Грегором; три другие ("связанный с практикой, определяющийся ценностью"; "не занимайся тем, чего не понимаешь" и "одновременное наличие свойств раскрепощенности и дисциплины") корреспондируются с подходами Барнарда и Селзника. Однако чего-то все-таки не хватает. Возвратимся к классификации Скотта.
Третья эпоха, которая длилась с 1960 по 1970 год, была одновременно и шагом назад, и шагом вперед. Скотт называет этот период эпохой "открытых систем – рационального действующего лица". Теория сделала шаг назад в том смысле, что вернулась к механистическим подходам к человеку. Однако она сделала шаг вперед в том смысле, что теоретики начали наконец рассматривать компанию как часть конкурентного рынка, формирующуюся под воздействием внешних по отношению к ней сил. Плодотворный вклад в воззрения, характерные для этой эпохи, был сделан Альфредом Чандлером в его книге Strategy and Structure ("Стратегия и структура"). Все оказалось довольно просто: Чандлер обратил внимание на то, что организационные структуры в выдающихся компаниях, таких как Du Pont, Sears, General Motors и General Electric, обусловлены действием меняющихся факторов рынка. Например, Чандлер отслеживает обусловленный действием рыночных сил количественный рост продуктовых линеек, выпускаемых компаниями Du Pont и General Motors. Он показывает, как этот количественный рост привел к объективно необходимому переходу от функционально монолитной организационной формы к более свободно связанной дивизиональной структуре.
Чандлер выполнил эту работу в Гарвардском университете. Двое других гарвардских профессоров, Пол Лоуренс и Джей Лорш, продолжили ее в 1967 году, выпустив свой фундаментальный труд Organization and Environment ("Организация и окружающая среда") {16}. Предложенная ими модель была намного более совершенной, чем модель Чандлера, однако из нее следовал примерно тот же вывод. Они рассматривали организационные структуры и системы управления и сравнивали лучшие компании, представляющие высокодинамичный бизнес (производство специальных видов пластмасс), с лучшими компаниями, представляющими стабильный, малоподвижный бизнес (производство контейнеров). Они пришли к выводу, что лучшие компании, представляющие стабильный бизнес, придерживаются простой функциональной организационной формы и простых систем управления. В отличие от них лучшие компании, представляющие высокодинамичный бизнес, связанный с производством специальных видов пластмасс, предпочитают более децентрализованную форму и более сложные системы управления, чем их менее преуспевающие конкуренты.
Наконец, Скотт говорит о четвертой эпохе, начинающейся примерно в 1970 году и продолжающейся до сего времени. Теоретическую позицию этой эпохи он описывает как "открытые системы – социальное действующее лицо". Хаос и путаница доминируют в обоих измерениях. На смену рациональному действующему лицу приходит сложное социальное действующее лицо – человек с врожденными достоинствами и недостатками, ограничениями, противоречиями и даже иррациональностью. На смену компании, изолированной от внешнего мира, приходит компания, на которую воздействует высокодинамичная совокупность внешних сил, находящаяся в состоянии непрерывного изменения. По мнению современных ведущих теоретиков, все находится в постоянном движении – цели, средства и бури внешних перемен. Несомненными лидерами этой эпохи являются Карл Уэйк из Корнелльского университета и Джеймс Марч из Станфордского университета.
Доминирующей парадигмой этой четвертой эпохи организационной мысли является акцент на неформальности, индивидуальном предпринимательстве и эволюции. Самым очевидным свидетельством того, что ведущие мыслители теории управления полностью отмежевываются от своих прежних воззрений, является смена метафор. Самым горячим сторонником этой смены метафор был Карл Уэйк, который утверждал, что привычные военные метафоры жестко ограничивают нашу способность здраво мыслить об управлении: "У организаций имеется персонал и определенная иерархия подчиненности. Они разрабатывают стратегию и тактику. Организации атакуют конкурентов, рекрутируют в свои ряды лучших управленцев. Они решают проблемы, увольняя ("демобилизуя") часть своих сотрудников (с почетом или без оного), "закручивая гайки", укрепляя дисциплину, посылая за подкреплениями или уточняя круг обязанностей отдельных исполнителей, т. е. примерно то же самое, что делают в армии, когда она сталкивается с определенными проблемами" {17}. Карл Уэйк убежден, что эти армейские метафоры представляют собой не самый лучший вариант, когда речь идет о задаче управления коммерческим предприятием. Во-первых, использование военных метафор предполагает, что кто-то должен одержать безусловную победу, а кто-то другой должен потерпеть столь же безусловное поражение. В бизнесе обычно так не бывает. Во-вторых, Карл Уэйк доказывает, что армейские метафоры представляют собой не самый лучший вариант, поскольку люди решают проблемы по аналогии и, если они используют военную аналогию, "это заставляет людей принимать во внимание лишь весьма ограниченный круг вариантов решения той или иной проблемы и очень ограниченную совокупность способов самоорганизации" {18}.
К новым метафорам, согласно Уэйку и Марчу, которым действительно удалось предложить ряд ценных идей, касающихся управления как бы угрожающе эти идеи ни звучали для управленцев старой школы, относятся "навигация", "игривость", "безрассудство", "качели", "космические станции", "мусорные баки", "рынки" и "дикие племена" {19}. По мере изучения выдающихся компаний мы ознакомимся со многими другими метафорами, такими как "чемпионы", "кабинет скунса" и "царь". Именно этими метафорами пользуются такие компании при описании своей деятельности. "Сколь разнообразны ни были бы эти метафоры, – утверждает Уэйк, – каждая из них подчеркивает то или иное свойство организаций, которое в противном случае могло бы остаться незамеченным" {20}. А вот что говорит по этому поводу Энтони Атос: "В метафоре сокрыта истина".
Честер Барнард написал свою книгу The Functions of the Executive ("Функции руководителя") в 1938 году. Эта книга вполне заслуживает того, чтобы ее можно было назвать исчерпывающей теорией управления. То же относится и к книге Герберта Саймона Administrative Behavior ("Административное поведение"), написанной в 1947 году. Совместный труд Марча и Саймона, книга Organizations ("Организации"), написанная в 1958 году, включает 450 взаимосвязанных предложений, касающихся организации {21}. Эта книга также представляет собой исчерпывающую теорию управления.
С тех пор, возможно, уже не появлялись книги, в которых содержалось бы описание каких-либо других версий подлинной теории организации. Возможно, Марч полагает, что его книга Ambiguity and Choice in Organizations ("Неоднозначность и выбор в организации"), написанная совместно с Йоханом Ольсеном в 1976 году, является полноценной теорией, но, по нашему мнению, это не так {22}. Карл Уэйк, конечно же, не считает, что его замечательная книга Social Psychology of Organizing ("Социальная психология организации") является полноценной теорией. Он скромно заявляет: "Эта книга призвана помочь читателям понять, что же в действительности представляет собой организация" {23}.
Суть заключается в том, что усилия современных ведущих теоретиков дополняют важную совокупность соображений, касающихся управления. Во многих отношениях эти соображения полностью противоречат традиционной мудрости, источником которой явились предыдущие поколения теоретиков. Еще важнее то, что они противоречат прежним представлениям, причем противоречат в тех же отношениях, в каких этим прежним представлениям противоречат наши собственные наблюдения, касающиеся выдающихся компаний. Однако это вовсе не означает, что сейчас нет потребности в новой теории. Такая потребность, причем потребность острая, сейчас действительно существует, если, конечно, современные руководители, их консультанты и учителя завтрашних руководителей в экономических школах намереваются во всеоружии ответить на вызовы, описанные нами в главе 2.
Конечно, в этой книге мы не собираемся изложить исчерпывающую теорию организации. Однако мы полагаем, что выводы, которые нам удалось сделать на основании внимательного изучения опыта деятельности успешных компаний, позволяют изложить несколько аспектов теории, которые не получили должного внимания со стороны ученых и руководителей-практиков. Кроме того, мы полагаем, что эти выводы позволяют нам достаточно простым и доступным способом изложить ряд концепций, пока еще не нашедших четкого отражения в современных теориях. Между тем имеется ряд фундаментальных идей, которые следует использовать как основу по крайней мере для уяснения восьми характеристик, которые мы будем обсуждать в следующих восьми главах.
Совершенно очевидной отправной точкой является уяснение пределов рациональности, что является темой следующих двух глав. Исходя из этого, четыре главных элемента новой теории должны включать наши наблюдения, касающиеся базовых человеческих потребностей в организациях: потребность людей в цели и смысле; потребность людей лишь в незначительном контроле; потребность людей в некотором позитивном подкреплении (они хотят считать себя победителями – в том или ином смысле); степень, в которой действия и поведение формируют отношение и представления, а не наоборот.
В прежних и нынешней теориях управления имеется ряд важных идей, которые должны быть вплетены в ткань новой теории. Двумя такими важными идеями, которые мы хотели бы подчеркнуть особо, поскольку, как нам кажется, им не уделяют того внимания, которое они действительно заслуживают, являются представление о компаниях – особенно выдающихся компаниях – как самостоятельных культурах, а также возникновение успешной компании посредством целенаправленной, но непредсказуемой в частностях эволюции.
Важность культурыКое-кто из коллег, которым довелось слышать наши рассуждения о важности ценностей и самостоятельных культур, в конце концов говорили: "Все это, конечно, замечательно, но разве компании могут позволить себе такую роскошь? Разве главная задача компании заключается не в том, чтобы зарабатывать прибыль?" Разумеется, любая компания должна быть успешной в финансовом смысле. И выдающиеся компании действительно являются финансово успешными. Однако их совокупность ценностей включает понятия экономического благополучия, обслуживания клиентов и создания смыслов вплоть до самых нижних ступеней иерархической лестницы. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: "Прибыль – это что-то вроде здоровья. Конечно, прибыль нужна компании, и чем прибыль больше, тем лучше. Но это вовсе не то, для чего мы существуем". Более того, в ходе исследования, которое предшествовало данной работе, мы пришли к выводу, что компаниям, которые четко сформулировали лишь свои финансовые цели, как правило, не удавалось достичь такого финансового благополучия, какого достигали компании, система ценностей которых была значительно шире.
В этой связи тем более удивительным представляется тот факт, что в современных теориях управления так мало говорится о формировании ценностей и, в частности, о компаниях как самостоятельных культурах. Оценка компании 3M, которую мы приводили в главе 1, – "Члены экстремистской политической секты, которым столь тщательно промыли мозги, уже не являются конформистами в том, что касается их главных убеждений", – относится к той самой 3M, которая славится отнюдь не косностью, а своим неукротимым предпринимательским духом. Delta Airlines живет своим "семейным духом" и, как говорит председатель совета директоров Delta Airlines Том Биби, "главное для Delta – это чувство близости ее сотрудников друг к другу" {24}. Кое-кто увольняется из Texas Instruments, поскольку эта компания кажется им "чересчур закостенелой"; с другой стороны, эта компания славится своим новаторством. Вот что говорит о системе планирования целей, стратегии и тактики председатель совета директоров Texas Instruments Марк Шеферд: "OST оказалась бы бесплодной, если бы не культура инноваций, которая буквально пронизывает все поры нашей компании" {25}. Один из аналитиков журнала Fortune высказывает следующее соображение по поводу компании Maytag: "Надежность стиральных машин Maytag во многом обусловлена трудовой этикой, присущей жителям штата Айова" {26}. Стэнли Дэвис из Колумбийского университета заявляет: "Фирмы, базирующиеся в Рочестере, штат Нью-Йорк (например, Kodak) или в Мидленде, штат Мичиган (например, Dow), зачастую имеют ярко выраженные корпоративные культуры – гораздо более ярко выраженные, чем у фирм, которые базируются в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе" {27}.
С тех пор как Честер Барнард и Филип Селзник впервые подняли вопрос системы ценностей и культуры компаний, несколько достаточно внятных высказываний по этому поводу появилось со стороны ученых. Так, Ричард Норманн в своей книге Management and Statesmanship ("Управление и искусство управлять государством") рассуждает о важности "доминирующей идеи бизнеса" и говорит, что "самым важным процессом" из тех, которые происходят в любой компании, может быть непрерывная интерпретация исторических событий и корректировка в этом контексте доминирующей идеи бизнеса {28}. А в одной из недавно опубликованных книг по организационному структурированию Генри Минцберг говорит – правда, очень кратко – о культуре как об одном из принципов проектирования, называя это (на наш взгляд, довольно неудачно) "миссионерской конфигурацией" и высказывая на сей счет заслуживающую сожаления футуристическую точку зрения: "Миссионерская (структурная) конфигурация должна иметь свой собственный основной координирующий механизм – социализацию, или, если кому-то так больше нравится, стандартизацию нормативов – и соответствующий основной параметр проектирования – некую идеологическую установку. …У организации должна быть некая идеология. Проницательный посетитель должен сразу же "уловить ее" {29}. Однако во всем этом нет ничего такого уж футуристического, в чем нас пытается убедить Минцберг. Procter & Gamble работает подобным образом уже почти 150 лет, а IBM – почти 75 лет. Философия Levi Strauss, ориентированная главным образом на людей, начиналась (после знаменитого землетрясения 1906 года в Сан-Франциско) с неслыханной в те времена политики категорического неприятия увольнений работников.
Эндрю Петтигрю видит процесс формирования культуры как одну из важнейших функций руководства компании: "Лидер не только создает рациональные и материальные аспекты организации, такие как структура и технология, он является также создателем определенных символов, идеологий, языка, представлений, ритуалов и даже мифов" {30}. Пользуясь практически тем же языком, Джоанна Мартин из Станфордского университета рассуждает об организациях как "системах, состоящих из идей, смыслом которых необходимо управлять" {31}. Джоанна Мартин стала инициатором значительного числа вполне практических, конкретных исследований, что лишний раз указывает на то, какая плотная дымовая завеса всевозможных легенд и преувеличений скрывает деятельность выдающихся фирм. Hewlett-Packard, IBM и DEC – вот три любимых примера Джоанны Мартин. Результаты исследований показывают, что в этом отношении малоэффективные компании также проявляют себя не с лучшей стороны. Уоррен Беннис рассуждает о первостепенной важности имиджа и метафоры.
Новую практику порождает не только формулирование целей, связанных с тем, что следует делать учреждению. Понимание является результатом определенных образов, мыслей и представлений, непоколебимая моральная уверенность в том, что избранный путь правилен… Неизгладимое впечатление на публику произвело не столько конкретное содержание заметок Дарвина о его путешествии на корабле "Бигль", сколько увлекательная форма этих заметок, поскольку идея эволюционного развития уже давно витала в воздухе. Идея эволюционного развития не только высказывалась в то же время другими учеными, но даже дядя Дарвина проделал кое-какую подготовительную работу в этом направлении… Таким образом, если бы от меня требовалось дать совет человеку, пытающемуся осуществить перемены, я, практически не задумываясь, задал бы ему следующие вопросы: "Насколько очевидна эта метафора? Насколько она понятна? Сколько собственных сил вы готовы вложить в эту метафору?" {32}
Начиная примерно с 1980 года, в экономической литературе и периодических изданиях понятие культуры часто используется в качестве расхожей метафоры. Одним из первых эту практику узаконил журнал Business Week, опубликовав в конце лета 1980 года "кавер-стори" (статью, иллюстрация к которой дана на обложке журнала), посвященную корпоративной культуре {33}.
В настоящее время слово "культура" все чаще встречается в лексиконе журналистов, пишущих на экономические темы.
Возможно, культура стала запретной темой после выхода в свет книги Уильяма Х. Уайта The Organization Man ("Человек организации") и созданного им конформистского имиджа "серого фланелевого костюма" {34}. Однако Уайт (и другие специалисты по теории управления – вплоть до самого последнего времени), по-видимому, упустил из виду то, что в главе 12 мы называем "одновременным наличием свойств раскрепощенности и дисциплины" у выдающихся компаний. В тех же самых учреждениях, где культура занимает доминирующее положение, наблюдаются наивысшие уровни истинной автономии. Культура жестко регулирует лишь несколько действительно важных переменных, к тому же она заключает в себе определенный смысл. Но в рамках этих качественных значений (и почти по всем остальным измерениям) люди побуждаются к инновациям и проявлению собственной индивидуальности. Таким образом, лозунг "IBM означает обслуживание" подчеркивает исключительную заботу этой компании; однако та же формулировка предоставляет сотруднику значительную свободу действий. Каждому сотруднику компании, начиная с рядовых клерков и заканчивая высшими руководителями, предлагается делать все, что он считает нужным, чтобы гарантировать, что индивидуальному клиенту будет уделено должное внимание. В качестве дополнительного примера можно привести высказывание одного из дилеров Tupperware, цитируемое в статье Стивена Ротмана, опубликованной в D & В Reports: "Компания предоставляет мне значительную свободу действий в том, что касается выработки моего собственного подхода. Есть определенные элементы, которые призваны обеспечивать успех и являются обязательными для всех, но если вы, дилер Tupperware, придаете этим элементам собственный, неповторимый колорит – это нормально, это приветствуется. Такая свобода позволяет вам проявить свои лучшие качества" {35}.
