Текст книги "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки"

Мы хорошо помним, как однажды зашли в офис одного из высших руководителей, только что назначенного координатором продуктовой группы. Он считался стреляным воробьем и большим мастером ведения переговоров с профсоюзами. Теперь перед ним простирался чистый рабочий стол, а сам он, развалясь в кресле, неторопливо просматривал подборку статей из Harvard Business Review по вопросам управления кадрами. Когда мы спросили его, чем он в настоящее время занимается, этот координатор продуктовой группы перечислил нам список комитетов, председателем которых он является. Увиденная нами картина является превосходной иллюстрацией того, что принято называть фрагментированными должностными обязанностями. Она совершенно не соответствует тому, что мы наблюдали в выдающихся компаниях.

Линейный руководитель, который на протяжении последних десяти лет возглавлял один из азиатских филиалов компании Exxon, во время недавнего совещания высшего руководства компании провел презентацию своей "стратегии". Он поведал собравшимся восхитительный рассказ о последовательных усовершенствованиях. Был ли этот рассказ о необычайной проницательности нашего героя и его смелых стратегических шагах? На наш взгляд, нет. Напротив, это была история о некоторой совокупности вполне прагматических действий. Почти каждый год на протяжении десяти лет, в течение которых он возглавлял филиал компании Exxon, ему удавалось решить какую-то отдельную проблему. Однажды из региональной штаб-квартиры компании прибыла "группа быстрого реагирования" и помогла ему решить проблему с дебиторской задолженностью. В другой раз были приняты меры по закрытию части нерентабельных сегментов. На следующий год еще один молниеносный удар помог ему разработать новый способ организации деятельности дистрибьюторов компании. Это был классический пример того, что мы впоследствии стали называть "теорией кусков". Мы пришли к убеждению, что ключевой фактор успеха в бизнесе заключается в том, чтобы как можно энергичнее взяться за решение какой-либо практической задачи (неважно, о какой именно проблеме идет речь) и как можно скорее избавиться от нее. Так компания Exxon выполнила (почти идеально) ряд маневров в Японии. Они добились того, чтобы для каждой проблемы нашлось подходящее решение. Затем они молниеносно воплощали это решение в жизнь. Время, требовавшееся для выполнения каждой такой программы, было весьма небольшим. То, что на этот короткий промежуток времени решение именно данной проблемы становилось для компании наивысшим приоритетом, сомнению не подлежало. На первый взгляд это выглядело как некое стратегическое предвидение, однако мы убеждены, что на самом деле это было нечто гораздо большее: они просто выполняли определенную последовательность практических задач – и выполняли эти задачи надлежащим образом.

В этом случае, как нам кажется, действует некий базовый принцип, важная особенность ориентированности на действие, которую мы называем дроблением. Дробление означает разбиение проблем, задач и т. п. (а также трудовых ресурсов, предназначенных для их решения) на более мелкие части, что облегчает организационную мобильность и побуждает к действию. Такие ориентированные на действие кусочки и частицы называются по-разному: бригадами, рабочими группами, проектными центрами, комнатами скунса и кружками качества. Однако несмотря на все разнообразие названий этих "субъектов действия", у них имеется кое-что общее: они никогда не отражаются в формальной организационной схеме, а их номера телефонов вы лишь в исключительных случаях найдете в корпоративных телефонных справочниках. Тем не менее, они являются едва ли не самой видимой частью адхократии, которая обеспечивает подвижность компании.

Такая небольшая группа является самым очевидным из вариантов дробления. Небольшие группы – это, попросту говоря, базовые организационные строительные блоки выдающихся компаний. Обычно, когда мы думаем об этом, мы представляем себе более высокие уровни концентрации – отделы, отделения или стратегические бизнес-единицы. Именно эти структурные подразделения компаний появляются на организационных схемах. Но, по нашему мнению, именно наличие небольших групп является жизненно важным с точки зрения эффективного организационного функционирования. В этом смысле (а также во многих других) выдающиеся компании выглядят очень "по-японски". В книге Japan As Number One ("Япония как первый номер") Эзра Фогель говорит, что вся экономическая и социальная структура японских компаний строится вокруг фигуры "кашо" (глава участка), причем в состав участка входят, как правило, от восьми до десяти человек.

Важнейшим строительным блоком компании является не человек, который исполняет конкретную роль, а также его секретарь и помощники. Важнейшим строительным блоком организации является участок. …Этот скромный участок, в рамках своей сферы деятельности, не дожидается приказов со стороны руководителя, а принимает инициативу на себя. …Чтобы такая система работала достаточно эффективно, ведущий персонал участка должен знать цели своей компании и идентифицировать себя с этими целями в значительно большей степени, чем сотрудники типичной американской фирмы. Это достигается путем длительного опыта и многолетних обсуждений с другими работниками, действующими на всех уровнях иерархической организационной структуры {9}.

Такая концепция действует и в США, хотя здесь она и не является столь естественной составляющей национальной культуры, как, например, в Японии. В компании 3M насчитывается несколько сотен таких команд, созданных для решения конкретных проблем в сфере разработки новых продуктов и состоящих из четырех–десяти работников. Можно вспомнить также, что в компании Texas Instruments действуют примерно 9000 команд, которые занимаются решением конкретных задач небольшого масштаба, связанных с повышением производительности труда. В Австралии одной из нескольких крупных компаний, добившихся выдающихся успехов в деле организации труда, является ICI. В числе программ, которые управляющий директор ICI Дирк Зидлер успешно осуществил в начале 1970-х годов, было создание ряда связанных друг с другом бригад, очень похожих по организации их деятельности на японские участки.

Подлинное преимущество небольшой группы заключается в ее гибкости. Команды, занимающиеся разработкой новых продуктов, создаются повсеместно в 3M, и никто особенно не задумывается над тем, в какой мере они вписываются в рамки конкретных подразделений. Председатель совета директоров Texas Instruments Марк Шеферд называет свою компанию "подвижной, проектно-ориентированной средой" {10}. К тому же немалый оптимизм внушает практика выдающихся компаний, которая свидетельствует о том, что "то, что должно работать, действительно работает".

Замечательно и то, в какой мере результаты научных исследований, касающихся численности и конкретного состава эффективных небольших групп, соответствуют реальной практике использования команд в выдающихся компаниях. Например, численность групп, занимающихся вопросами повышения производительности труда или разработкой новых продуктов в выдающихся компаниях, обычно колеблется от пяти до десяти человек. Результаты большинства научных исследований, касающихся численности таких групп (около семи человек), полностью подтверждают практику выдающихся компаний. Другие результаты также соответствуют практике. Команды, которые состоят из добровольцев, рассчитаны на весьма ограниченный срок их функционирования и сами ставят перед собой цели, как правило, оказываются гораздо более производительными, чем команды, обладающие противоположными характеристиками.

Целевые команды являются практическим воплощением метода эффективного дробления. К сожалению, такая команда может также стать квинтэссенцией неисправимой бюрократии. На память приходит случай из нашей собственной практики. Компания нашего клиента входила в состав корпорации, стоимость которой оценивалась в несколько миллиардов долларов. (Стоимость бизнеса нашего клиента составляла примерно 600 миллионов долларов.) Мы проанализировали работу команд, созданных для выполнения конкретных задач. Оказалось, что их насчитывалось – на бумаге – 325. Ничего удивительного: примерно такое же число нам называли руководители данного сектора. Что действительно удивило нас (да и самих руководителей компании), это то, что на протяжении последних трех лет ни одна из этих команд не выполнила поставленную перед ней задачу. Еще удивительнее было то, что руководство компании не расформировало ни одну из них. В аналогичной ситуации с другим клиентом мы выбрали наугад несколько отчетов целевых команд и выяснили, что средний объем такого отчета составляет примерно 100 страниц, количество подписей на этих отчетах колебалось от 20 до 50.

Чтобы уяснить нынешнюю ситуацию с целевыми командами, вспомним кратко недавнюю историю. Несмотря на то, что они, несомненно, и ранее существовали в тех или иных безымянных формах, NASA и разработчики программы создания подводной лодки "Polaris" нашли для них удачное название – "task forces". Специалисты NASA разработали структуру такой адхок-команды (т. е. команды, созданной для решения конкретной проблемы) и успешно реализовали такую структуру на практике в своих ранних программах. Еще более удачной в этом смысле оказалась программа создания подводной лодки "Polaris", в ходе выполнения которой также были успешно задействованы целевые команды. С тех пор эта идея начала активно проникать в другие отрасли и широко использоваться для решения самых разнообразных задач. К 1970 году целевые команды можно было встретить во многих крупных компаниях. Они стали еще одним дополнением к жесткой системе, которую они были призваны несколько усовершенствовать.

Сейчас нам, конечно, отчетливо заметны те несколько просчетов, которые были допущены на ранних стадиях их использования. Подобно любому другому инструменту, принятому на вооружение в бюрократическом контексте, целевые команды в конечном счете стали "вещью в себе". Рытье в бумагах и координационная деятельность подменили собой действия, направленные на решение конкретных задач. Неповоротливые, формальные учреждения, ориентированные на бумагомарание и строгое следование определенным правилам, строили их на уже существующем, порочном фундаменте, вместо того чтобы использовать эти команды как достаточно самостоятельные структурные единицы, нацеленные на конкретное действие. Такой подход с неизбежностью приводил к тому, что нелепые команды постепенно превращались в координационные комитеты – правда, под другой вывеской. Подобно другим инструментам управления, используемым не по назначению, создание целевых команд привело лишь к ухудшению ситуации.

Хватит, однако, о плохом – пора поговорить и о хорошем. А хорошее заключается в том, что команды, которые предназначались для выполнения конкретных задач и использовались правильно (подвижность и адхократия) в таких организациях стали весьма эффективным инструментом решения проблем. По сути, такие команды являются самой эффективной защитой от формальных матричных структур. Это подтверждает потребность в многофункциональном решении проблем и деятельности, связанной с внедрением, и свидетельствует о неэффективности создания постоянно действующих механизмов.

Сейчас мы расскажем историю, которая поможет проиллюстрировать нашу точку зрения. Когда наше исследование (опрос) выдающихся компаний было в самом разгаре, в один из ненастных февральских дней мы посетили штаб-квартиру компании Digital, расположенную в Майнарде, штат Массачусетс. Когда формальная часть интервью подошла к концу, мы попросили одного из руководителей компании коротко рассказать, какой именно работой он собирается заняться в течение нескольких ближайших дней. Задавая этот вопрос, мы хотели понять, как организована работа в Digital.

Он сказал, что ему и еще шестерым сотрудникам Digital поручено реорганизовать систему продаж компании в общенационалыюм масштабе. Каждый из этих шести сотрудников является старшим линейным руководителем и наделен правом принимать решения, связанные с планируемой реорганизацией, от имени всей группы. Мы разговаривали с этим сотрудником в четверг. Вечером того же дня он вместе со своей группой отбывал в Вейле, штат Колорадо. Он сказал. "Мы должны вернуться вечером в понедельник, и я предполагаю, что во вторник мы объявим о соответствующих изменениях в структуре торгового персонала компании. Первый этап реорганизации должен завершиться примерно через неделю"

Проводя интервью в других выдающихся компаниях, мы не раз слышали "вариации" на ту же тему. Особенности целевых команд, которые мы выявляли в таких непохожих друг на друга компаниях, как Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments, McDonald's, Dana, Emerson Electric и Exxon, разительно отличались от той бюрократической модели, с которой мы не раз встречались во многих других компаниях. В выдающихся компаниях целевые команды использовались именно так, как они должны использоваться.

 Численность целевых команд, как правило, невелика – не более десяти человек. И они действительно являются воплощением тех характеристик небольших групп, о которых говорилось выше. Печальной противоположной тенденцией в бюрократической модели является стремление привлечь к участию в работе целевых команд практически всех "заинтересованных лиц". В таких случаях их численность может достигать двадцати и более человек (однажды мы узнали о существовании группы, численность которой составляла семьдесят пять человек). Проблема заключается в том, чтобы ограничить состав таких команд лишь главными "действующими лицами". Во многих компаниях такой подход не срабатывает, поскольку он требует полного доверия со стороны тех, кто остался "за бортом", – доверия в том смысле, что их позиции также будут учтены.

 Уровень подчиненности целевой команды, а также должностное положение ее членов пропорциональны важности выполняемой задачи. Если целевая команда является значимой, то все ее члены должны занимать достаточно высокие посты, а сама команда должна подчиняться непосредственно директору компании. Важно, чтобы люди имели право заставить других прислушиваться к тому, что они рекомендуют. Один из руководителей Digital говорит: "Нам нужны только люди, занимающие руководящие посты, – и никаких заместителей. Те, кто нам нужны, относятся к категории "вечно занятых людей", которые только и думают о том, как бы им поскорее отделаться от этой команды – будь она неладна! – и вернуться к работе". Мы называем это "теоремой вечно занятого члена команды".

 Важной особенностью целевых команд является то, что срок жизни их очень ограничен. В компании Texas Instruments очень редко бывает так, чтобы какая-либо команда работала дольше четырех месяцев. Мысль о том, что какая-либо из команд может работать больше шести месяцев, для выдающихся компаний совершенно неприемлема.

 Участие в целевой команде является добровольным. Доходчивее всего это объяснили нам в компании 3M: "Если Майк попросит меня поработать в своей группе, я, конечно, соглашусь. Именно так мы работаем. Важно только, чтобы речь шла о выполнении какой-либо реальной задачи и чтобы были достигнуты конкретные результаты. В противном случае в следующий раз Майк не должен рассчитывать на меня – я не собираюсь тратить свое время на пустяки. Если же инициатором создания команды являюсь я, то я, конечно же, сделаю все от меня зависящее, чтобы те, кто будет работать в этой команде, добились реальных результатов".

 Целевая команда формируется быстро, и этот процесс, как правило, не сопровождается излишними формальностями. Поскольку работа целевой команды является основным способом решения проблем в сложных, многофункциональных средах, выдающиеся компании, к счастью, умеют создавать их в максимально сжатые сроки и без лишней помпы. Напротив, в описанной выше бюрократической структуре, насчитывающей 325 команд, формальные и зачастую весьма пространные разрешительные документы сопровождают формирование каждой такой бригады.

 Результаты своей работы команда должна представить в кратчайшие сроки. В этом отношении особенно показательным является пример Texas Instruments. В этой компании нам сказали, что уже через три месяца после того, как команда была сформирована, руководство компании рассчитывает узнать о достигнутых ею результатах. "Пока ничего существенного; сейчас мы еще работаем над отчетом" – такой ответ не может быть признан удовлетворительным.

 В целевой команде никто не работает на постоянной основе. Примерно половина из упоминавшихся выше 325 команд располагала постоянным штатом. Речь, конечно же, шла о мастерах бумагомарания, обслуживающих группу, которая занимается тем же. Знакомясь с деятельностью целевых команд в компаниях Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments и Emerson Electric, мы не столкнулись ни с одним случаем, когда бы к такой команде был прикреплен специальный, штатный сотрудник, выполняющий роль исполнительного директора, чьего-либо помощника или составителя отчетов, работающего полный рабочий день.

 Документация в основном имеет неформальный характер и чаще всего предельно лаконична. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: "Наши команды создаются для выполнения вполне конкретных задач, а не для того, чтобы размножать бумаги. Их обязанность – выдавать решения".

Наконец, мы чувствуем необходимость еще раз подчеркнуть важность контекста, или климата. Необходимость открытых коммуникаций подчеркивал сотрудник IBM Фредерик Брукс, обсуждая разработку знаменитой System 360 {11}. (Фредерик Брукс был главным архитектором этой системы.) Несмотря на то, что в данном случае речь шла об огромной команде разработчиков, численность которой намного превосходила состав типичной целевой команды, эта структура обладала высокой мобильностью. По словам Брукса, у них регулярно проводились всевозможные реорганизации. Контакты между членами команды отличались высокой интенсивностью; каждую неделю все ведущие "игроки" собирались на конференцию, которая длилась, как правило, полдня. На таких конференциях обсуждался ход работ, достигнутые результаты и, в случае необходимости, принимались решения о тех или иных изменениях. Протоколы этих конференций публиковались менее чем за двенадцать часов. У каждого из участников проекта был доступ ко всей необходимой ему информации: например, каждый программист мог просматривать весь материал, который поступал от каждой группы, участвующей в проекте. Никто из посещавших эти еженедельные конференции не выступал в роли консультанта (т. е. штатного работника). "У каждого было право высказывать предложения, выполнять которые вменялось в обязанность всем остальным", – говорит Брукс {12}. Группа, работавшая над System 360, ежегодно проводила заседания "высшего суда", которые обычно длились две полные недели. Любые проблемы, которые не удавалось решить в другом месте, находили свое решение в ходе этого интенсивного двухнедельного обмена мнениями. Большинство компаний, которые мы исследовали, не могли даже представить себе, как можно отправить двадцать ключевых специалистов на две недели вершить какой-то там "высший суд" или хотя бы на полдня каждую неделю для проведения конференций, от которых еще неизвестно какая польза. Не могли они также представить себе совместного использования информации всеми сотрудниками компании или проведения собраний, во время которых каждый из участников имел право высказывать предложения, выполнять которые были обязаны все остальные.

Разница между таким подходом и тем, что мы наблюдаем во многих других организациях, столь велика, что в завершение этого раздела стоит, пожалуй, привести еще один пример, который на этот раз относится к невыдающимся компаниям. Недавно нас попросили выяснить причину недостаточной эффективности одного из проектов компьютерных информационно-управляющих систем. В разработке этого проекта принимали участие представители многих организационных подразделений, из которых была создана соответствующая команда. Мы проследили историю ее деятельности в течение последнего года и пришли к следующему выводу: несмотря на то, что в своей деятельности эта команда в основном руководствовалась общепринятыми правилами управления командами, специалисты по компьютерной технике и представители разных подразделений компании практически не общались друг с другом, не считая, конечно, формальных совещаний. Они могли бы, например, собраться вместе в каком-либо помещении, создать небольшую группу, могли бы даже поработать в течение какого-то времени в одной комнате. Но ни у кого из них, по-видимому, не возникала такая потребность. Отправляясь в командировку в какой-либо город, все они могли бы останавливаться в одной и той же гостинице, однако такая простая мысль так и не пришла никому из них в голову. Когда мы спросили у них, чем это объясняется, то выяснилось, что одни предпочитают останавливаться в более дешевых гостиницах, тогда как другие выбирают гостиницы, расположенные поближе к заводу. Во время командировок они могли бы по крайней мере обедать в одном и том же кафетерии или ресторане, но одни заявили, что им нравится перед обедом немного поиграть в теннис, тогда как другие предпочитают сразу же приниматься за обед. Все это звучало не очень-то убедительно, и поначалу руководители компании-клиента даже отказывались верить нашим словам. Однако когда мы собрали всех этих людей вместе, в одной комнате, им пришлось согласиться в том, что мы оказались правы буквально по каждому пункту. Читатели, наверное, ожидают, что после этого собрания все наладилось и встало на свои места. Увы, ничего такого не случилось. Проект, безупречный с технической точки зрения, со временем пришлось полностью свернуть.

Группы проектов и проектные центры. Все любят порассуждать о целевых командах, и многие компании создают у себя такие команды. Правда, выдающиеся компании используют этот замечательный инструмент совсем не так, как остальные компании. Их команды представляют собой реальный способ решения множества трудных проблем, непревзойденный стимул к практическому действию.

IBM реализовала свой проект System 360, используя очень большую целевую команду, так называемую "проектную команду", которая представляет собой еще одну форму адхократии. Очевидцы утверждают, что реализация проекта System 360 потребовала множества корректировок, осуществлявшихся по ходу дела, но организация проекта, особенно в последние годы, привлекла к себе лучшие силы, самых талантливых работников компании и полностью сосредоточила их на решении поистине огромной задачи. Не могло быть даже речи о том, чтобы отвлечь этих специалистов на решение каких-либо иных, посторонних задач. Такие компании, как Boeing, Bechtel и Fluor, регулярно используют большие проектные команды такого рода. Действительно, использование таких проектных команд полностью отвечает особенностям ведения бизнеса этими компаниями, поскольку их бизнес в основном представляет собой работу над проектами. Такие компании демонстрируют замечательную способность быстро переходить от одной структуры к другой – их обычной структуры для повседневной деятельности и структуры, связанной с использованием проектных команд. Возможно, еще больше приходится удивляться, когда видишь крупную компанию, которая не использует такие команды на постоянной основе, переходя по мере необходимости на этот "режим работы" с такой же легкостью, с какой опытный водитель переключает скорости своего автомобиля. Именно это мы наблюдали, когда компания IBM реализовала свой проект System 360, и это произвело на нас неизгладимое впечатление.

Компания General Motors может служить еще одним замечательным примером использования подобных временных структур. Автомобильная промышленность переживает нелегкие времена. Кажется, будто практически все, что делают руководители американских автомобилестроительных компаний, они делают с запозданием на день и что каждый раз для полного счастья им не хватает одного доллара. Тем не менее, мы восхищаемся компанией с капиталом в 60 миллиардов долларов, которая смогла разделаться с главными конкурентами у себя в стране благодаря реализации крупного проекта, для выполнения которого им понадобилось почти три года. Мы имеем в виду проект сокращения численности работников, реализованный в компании General Motors. Основным механизмом реализации этого проекта стала классическая организация временного типа – проектный центр {13}. Проектный центр General Motors охватил 1200 ключевых специалистов, привлеченных из традиционно автономных подразделений компании. К работе привлекли ведущих специалистов подразделений (например, главных инженеров). Этот проектный центр просуществовал четыре года. Перед ним была поставлена четкая задача: разработать подробный план сокращения персонала, приступить к начальной стадии его реализации и довести этот план до каждого из подразделений для его окончательной реализации. Самое интересное в этой истории заключается в том, что когда в 1978 году поставленная перед проектным центром задача была полностью выполнена, он прекратил свое существование. Руководство General Motors было в таком восторге от успеха плана сокращения персонала, что приняло решение использовать проектные центры в качестве основного способа организации работ на восьмидесятые годы. General Motors построила специальное здание для работы проектных центров, в котором сейчас работают восемь команд. Две из них работают над проектом электромобиля и полной компьютеризации двигателя; еще один занимается вопросами управления трудовыми ресурсами.

Большинство организаций, сталкиваясь с какой-либо серьезной стратегической проблемой, либо поручают ее решение специалистам по планированию, либо увязывают ее каким-то образом с краткосрочными целями многочисленных линейных руководителей. Если решение такой проблемы поручается специалистам по планированию (отделу планирования), происходит размывание ответственности. Если же решение этой проблемы доверяется обычной линейной организации, невозможно рассчитывать на возникновение необходимой движущей силы. Проект System 360, реализованный в IBM, и проект сокращения персонала, реализованный в General Motors, являются замечательными примерами успешного решения задач такого рода.

Японцы используют эту форму организации с удивительной расторопностью и проворством. Чтобы подготовить себе позицию, обеспечивающую возможность конкуренции на мировом уровне, скажем в робототехнике или производстве микропроцессоров, японцы привлекают ключевых специалистов из разных компаний. Вокруг этих специалистов создаются проектные центры, цель которых – проведение соответствующих базовых научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ. После того как соответствующие технологические проблемы удается решить, ключевые специалисты возвращаются в свои компании и возобновляют ожесточенную конкуренцию друг с другом. Разработанные ими продукты, пройдя жесткую конкуренцию в Японии, готовы к выходу на мировые рынки.

Показательным примером в этом отношении является программа CVCC, разработанная в японской компании Honda. Ключевые специалисты, представляющие ее разные подразделения, были привлечены к участию в проекте CVCC, выполнение которого было рассчитано на несколько лет. Точно так же поступила компания Canon при разработке своего Canon АЕ-1. С этой целью была создана так называемая "бригада X", к работе в которой были привлечены 200 ведущих инженеров компании. Разработка Canon АЕ-1 (в том числе запуск в производство и выведение на рынок) продолжалась два с половиной года и завершившись полным успехом.

Можно привести немало других примеров успешного дробления, и мы еще вернемся к ним в последующих главах. Сейчас, однако, мы хотели бы привести четыре важных соображения, связанных с проблемой дробления.

Во-первых, идеи, касающиеся экономической эффективности (сокращения издержек), а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства, приводят к созданию огромных бюрократических, практически недееспособных структур.

Во-вторых, выдающиеся компании придумали немало эффективных способов дробления, обеспечивающих мобильность их организаций, а также способов эффективного распределения ресурсов в соответствии с важностью проблем.

В-третьих, само по себе дробление и прочие механизмы окажутся недейственными, если поместить их в неподходящую среду. С точки зрения отношения работников к выполняемой ими работе, климата организации и ее культуры, адхок-поведение (т. е. поведение, адаптированное к конкретной ситуации, конкретной цели) должно рассматриваться как более естественное и более нормальное, чем бюрократическое поведение.

В-четвертых, свободные, раскрепощенные среды, в которых культивируется и процветает такое адхок-поведение, кажутся неструктурированными и хаотичными только при поверхностном рассмотрении. Под отсутствием формальности скрываются цели, общие для всех работников, а также внутренняя напряженность и конкурентность, которые придают этим культурам особую устойчивость, прочность и закаленность.